工程項目總承包EPC管理手冊

1、2020年4月19日工程項目總承包EPC管理手冊文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。集 團 公 司CORPORATIONEPC總承包管理手冊編 寫 組 2 O 0 6年9月目 錄第1章總則111手冊編制背景與目的112手冊編制思想113手冊編制原則214手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)215手冊框架結(jié)構(gòu)3第2章工程總承包項目運作方式521工程建設(shè)項目的基本運作模式5211傳統(tǒng)模式5212管理承包模式6213施工管理模式7214伙伴關(guān)系模式722工程總承包模式8221工程總承包模式概述8222工程總承包模式適用的條件8223工程總承包模式的分類9 224工程總承包模式的特點10225工程總承包項目管理

2、的要點1123工程總承包的發(fā)展13231工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展13232中國石油行業(yè)開展工程總承包的意義14第3章工程總承包企業(yè)管理1631工程總承包企業(yè)管理概述16311中國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素16312工程總承包企業(yè)特點16313中國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展1832工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理19321工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析19322工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇20323工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施2l33工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計21331工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則21332工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)23333工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向2434工程總承包企業(yè)的人力資源管理253

3、41工程總承包企業(yè)的人力資源計劃25342工程總承包企業(yè)人力資源管理26343工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理2735工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管30第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理3141工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策31411投標(biāo)決策依據(jù)31412投標(biāo)決策過程3242工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分33421投標(biāo)小組的組建33422投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工3343工程總承包項目投標(biāo)報價程序34431前期準(zhǔn)備34432編制投標(biāo)文件36433投標(biāo)報價的確定與投標(biāo)文件的遞交40第5章工程總承包項目合同管理4151工程總承包項目合同管理概述41511總則41512合同管理的職責(zé)分工42513合

4、同談判43514合同文件的組成44515合同評審4452工程總承包項目合同的履行45521總則45522合同履行過程管理4553工程總承包項目工程變更47531工程變更的原因48532工程變更的程序4854工程總承包項目違約、索賠及爭議解決49541違約的處理49542索賠管理49543爭議解決5 155工程總承包項目收尾與合同終結(jié)52551項目收尾52552合同終結(jié)52第6章工程總承包項目組織策劃5561工程總承包項目組織機構(gòu)55611工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則55612工程總承包項目組織機構(gòu)模式56613集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置5862工程總承包項目中的各參與方關(guān)系64621工

5、程總承包項目各參與方64622各參與方之間的關(guān)系70623項目對外關(guān)系7163工程總承包項目開工會7264工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分72641項目決策階段72642項目組織計劃階段73643項目實施階段73644項目試運行及竣工驗收階段74第7章工程總承包項目設(shè)計管理7571工程總承包項目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍75711設(shè)計部的崗位設(shè)置75712設(shè)計部的崗位職責(zé)范圍7672工程總承包項目設(shè)計協(xié)調(diào)管理80721設(shè)計部與控制部的協(xié)調(diào)81722設(shè)計部與采購部的協(xié)調(diào)81723設(shè)計部與施工部的協(xié)調(diào)82724設(shè)計部與其它部門的協(xié)調(diào)8273工程總承包項目設(shè)計管理程序83731設(shè)計策劃8373

6、2設(shè)計輸入84733設(shè)計過程控制86734設(shè)計輸出90第8章工程總承包項目采購管理9181工程總承包項目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍91811采購部的崗位設(shè)置91812采購部的崗位職責(zé)范圍9182工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理95821采購部與控制部的協(xié)調(diào)95822采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)96823采購部與施工部的協(xié)調(diào)9682 4采購部與其它部門的協(xié)調(diào)9783工程總承包項目采購管理程序98831采購的基本程序98832采購計劃98 833采買99834催交101835檢驗102836運輸103837中轉(zhuǎn)與交付104838剩余物資的處理10584甲方供材105第9章512程總承包項目施工管理10791工程

7、總承包項目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍107911施工部的崗位設(shè)置107912施工部的崗位職責(zé)范圍10792工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理111921施工部與控制部的協(xié)調(diào)111922施工部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)111923施工部與采購部的協(xié)調(diào)11l924施工部與其它部門的協(xié)調(diào)11l93工程總承包項目施工管理內(nèi)容112931各階段施工管理任務(wù)112932施工計劃114933現(xiàn)場施工開工前的準(zhǔn)備1 15934施工現(xiàn)場管理117第1 0章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理121101工程總承包項目試運行1211011工程總承包項目試運行概述1211012試運行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍1211013試運行計劃1241

8、014試運行方案1241015試運行培訓(xùn)服務(wù)1251016試運行準(zhǔn)備工作1261017試運行127102工程總承包項目竣工驗收1301021工程總承包項目竣工驗收概述1301022初步驗收13 11023竣工驗收1311024竣工資料1331025竣工驗收文件1351026質(zhì)量保修期136第1 1章工程總承包項目進(jìn)度管理137111工程總承包項目進(jìn)度管理概述1371111進(jìn)度管理的目的和主要任務(wù)137111-2進(jìn)度管理的工作程序137111-3進(jìn)度管理的職責(zé)分工138112工程總承包項目進(jìn)度計劃的編制140l 121工作分解結(jié)構(gòu)140l 122項目進(jìn)度計劃分級1441123項目進(jìn)度計劃分類編制

9、145113工程總承包項目進(jìn)度計劃的實施與控制1471131進(jìn)度計劃的實施1471 132進(jìn)度計劃的控制-1471 133進(jìn)度報告15011-4工程總承包項目進(jìn)度計劃管理技術(shù)1521141橫道圖技術(shù)1521142網(wǎng)絡(luò)技術(shù)152l 143計算機輔助技術(shù)1 52第1 2章工程總承包項目費用管理-154121工程總承包項目費用管理概述1541211費用管理的目的和主要任務(wù)1541212費用管理工作流程1551213費用管理的職責(zé)分工156122工程總承包項目費用計劃的編制1571221費用估算1571222費用預(yù)算1591223費用計劃的分級管理159123工程總承包項目費用控制1611231各階段

10、的費用控制1611232工程變更的費用控制1631233費用偏差分析技術(shù)1641234費用報告166124工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算1671241費用結(jié)算1671242竣工決算169第1 3章工程總承包項目質(zhì)量管理171131工程總承包項目質(zhì)量管理概述1711311質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)1711312質(zhì)量管理的職責(zé)分工171132工程總承包項目質(zhì)量管理體系1731321質(zhì)量管理體系的總體要求1731322質(zhì)量管理體系的文件要求1741323質(zhì)量管理體系建立程序175133工程總承包項目資源管理1771331人員的管理1771332設(shè)備材料的管理1771333施工方法與施工工藝的管理17

11、81334機械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理1781335環(huán)境因素的管理179134工程總承包項目質(zhì)量控制1791341質(zhì)量計劃1791342過程質(zhì)量控制1 801343測量、分析和改進(jìn)183第14章工程總承包項目HSE管理188141工程總承包項目HSE管理概述1881411 HSE管理的目的和主要任務(wù)1881412 HSE管理職責(zé)分工188142工程總承包項目HSE管理體系1941421 HSE管理體系概述1941422 HSE管理體系建立的步驟1951423 HSE管理體系要素195143工程總承包項目HSE管理內(nèi)容2011431健康管理2011432安全管理2031433環(huán)境保護管理20514

12、4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展2061441項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素2061442項目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容208第1 5章 工程總承包項目風(fēng)險管理 211151工程總承包項目風(fēng)險管理概述2111511總承包項目的風(fēng)險2111512風(fēng)險管理的特點、目標(biāo)與原則2111513風(fēng)險管理的職責(zé)分工212152工程總承包項目風(fēng)險管理流程2131521風(fēng)險識別2131522風(fēng)險評價2151523風(fēng)險響應(yīng)2171524風(fēng)險監(jiān)控220153工程總承包項目風(fēng)險管理的工具方法2211531風(fēng)險識別工具方法2211532風(fēng)險評價工具方法222154工程總承包項目保險2231541保險公司的選擇2231542投保方

13、的確定2241543保險種類225第1 6章 工程總承包項目分包管理228161工程總承包項目分包管理概述2281611工程分包的范圍2281612分包工作中的各方職責(zé)229162工程總承包項目分包合同管理2301621分包合同類型2301622分包商的選定2301623分包合同的簽訂232163工程總承包項目分包組織與實施管理2351631設(shè)計分包組織與實施管理2351632采購分包組織與實施管理2361633施工分包組織與實施管理237164工程總承包項目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍 239 第1 7章工程總承包項目信息文控管理240171工程總承包項目信息文控管理概述2401711項目信息的分類

14、2401712信息文控的編碼2421713信息文控管理的組織與職責(zé)分工243172工程總承包項目管理信息系統(tǒng)2441721管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計2441722管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計2451723管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計246173工程總承包項目信息文控管理流程2511731項目信息的收集2511732項目信息的處理2521733項目信息的發(fā)送與回執(zhí)2521734項目信息的存儲253第18章工程總承包項目團隊文化255181工程總承包項目團隊文化概述2551811團隊文化建設(shè)的特點2551812團隊文化建設(shè)的職責(zé)分工2561 82工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設(shè)2571821團隊文化建設(shè)的原則及內(nèi)

15、容2571822團隊文化建設(shè)的工作模式2571823團隊文化建設(shè)的工作程序2581824團隊文化建設(shè)的具體活動258183工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設(shè)2591831總承包項目伙伴關(guān)系模式概念2591832各參與方關(guān)系2591833伙伴關(guān)系模式框架2601834項目各參與方團隊建設(shè)261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單264附錄二參考文獻(xiàn)274第1章 總則11手冊編制背景與目的集團公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在集團公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。

16、工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展特別迅速。中國建設(shè)主管部門于 頒發(fā)了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式，但當(dāng)前仍沒有針對中國工業(yè)項目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在中國，工業(yè)項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設(shè)項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系

17、統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。12手冊編制思想本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊中進(jìn)行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其它參與方，如業(yè)主、PMC監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項目管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進(jìn)一步的項目操作程序文件?？偝邪椖抗芾眢w系具

18、體的文件清單參見附錄一。本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶能夠根據(jù)具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本。13手冊編制原則本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。14手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)本項目管理手冊的編制依

19、據(jù)中國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，主要包括：中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號)；建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GBT 50358- )；FIDIC招標(biāo)程序；PMI項目管理知識體系指南；中國相關(guān)EPC總承包項目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理文件；美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。 詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二。15手冊框架結(jié)構(gòu) 本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下： 第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。 第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目

20、的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。 第3章論述的是中國石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。 第4章論述的是工程總承包項目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報價程序等。 第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、

21、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。 第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設(shè)置、項目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會。 第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其它各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。 第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序

22、、竣工資料與竣工文件的管理等。 第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其它各方在進(jìn)度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。 第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。 第15章論述的是工程總承包項目的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供項目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。 第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分

23、包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。 第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。 第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設(shè)，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。第2章 工程總承包項目運作方式 工程建設(shè)項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作

24、模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹。21工程建設(shè)項目的基本運作模式211傳統(tǒng)模式 傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。中國當(dāng)前采用的“項目法人責(zé)任制，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。中國石油行業(yè)的各類建設(shè)項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖21所示。圖21傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標(biāo)一施工一竣工交

25、付使用這樣的過程，此時施工和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進(jìn)入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，經(jīng)過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，目右滿早了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常： 設(shè)計工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。 設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。 在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。212管理承包犋式 采用管理承包模式(Majlagement comactmg)，業(yè)主能夠直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對項目進(jìn)

26、行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖22。圖22管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境根據(jù)中國法律規(guī)定所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件： 項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。 業(yè)主項目管理人力資源短缺。 業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。 項目工期緊急。213施工管理模式 施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Metho

27、d)或快速跟進(jìn)方式(Fast Track Method)，該模式能夠用圖2-3簡單說明。214伙伴關(guān)系模式 伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目。伙伴關(guān)系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估一般在項目結(jié)束時進(jìn)行，目的是為將來提供參考。另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承

28、包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。22工程總承包模式221工程總承包模式概述 工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)一般被稱為“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為“設(shè)計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的髯方關(guān)系如圖2-5所示。222工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該項目，比如能夠采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式

29、。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足的項目。223工程總承包模式的分類 在實踐中，從各種角度又能夠?qū)偝邪Ｊ竭M(jìn)行分類。按設(shè)計范圍不同， EPC總承包模式有以下幾種基本變形： 包括全部設(shè)計的EPC承包模式； 包括部分設(shè)計的EPC承包模式； 設(shè)計接力式EPC承包模式； 工程總承包的其它模式。(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各

30、項工作。(2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達(dá)到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖詳細(xì)設(shè)計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設(shè)計接力式EPC承包模式 有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是： 保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。 如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其它模式 工程總承包除了EPC模式外，還有： 設(shè)計一采購承包(EP)； 設(shè)計一采

31、購一施工管理(EPCm)； 設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； 設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。224工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點工程總承包模式具有以下優(yōu)點： 工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。 由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。 EPC總承包商提前介入工程前期工作，而且能夠?qū)⒉少徏{入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項目。 由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。(2)缺點工程總承包模式具有以下缺點： 由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EP

32、C總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。 由于在中國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。 中國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。 總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。225工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目 工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，在這種情況下啟動項目

33、，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理 工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期 工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項目管理，EP

34、C總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)她們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化 與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為

35、使工程項目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理 在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、管理落實。(7)加強項目文檔管理 項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項當(dāng)前期階段提出文件清單。

36、 統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。 制定文檔管理程序。 明確文檔管理職責(zé)。 落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作 工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。23工程總承包的發(fā)展231工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展 中國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。中國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文

37、件進(jìn)行工程總承包試點。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部 的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及 頒布實施的“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著中國工程總承包進(jìn)入了一個新階段。在中國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團 對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家大型國際型工程公司考查顯示，她們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85

38、，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機場建設(shè)等多個領(lǐng)域。232中國石油行業(yè)開展工程總承包的意義 當(dāng)前，項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設(shè)項目、煉油化工建設(shè)項目和油氣田地面建設(shè)項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當(dāng)?shù)倪\用，必將大大地提高中國工業(yè)項目項目建設(shè)的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高中國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高中國整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國

39、建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽與形象。中國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系 一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。 二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置 經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在中國，則能夠從三個方面予以體現(xiàn)。 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費。

40、總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。 分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險 總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次 在中國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，經(jīng)過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。而且，由于實行整體性招標(biāo)

41、，工程總承包招標(biāo)能夠節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)中國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期 實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化 EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。第3章 工程總承包企業(yè)管理 工程總承包企業(yè)模式是中國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程

42、建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不但表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。31工程總承包企業(yè)管理概述311中國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀 在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不但被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種能夠帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與

43、自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力 國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。312工程總承包企業(yè)特點 根據(jù)國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點： 企業(yè)的經(jīng)營收入主要經(jīng)過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù)(包括工程承包和項目管理服務(wù))而獲取。業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項當(dāng)前期

44、咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務(wù)等。 具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢。 工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。 組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室。 擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、特別是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和計算機的能力。擁有完善的項目管理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指

45、導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。 擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，一般是工程公司獲得項目的關(guān)鍵。 在中國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。313中國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展 工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分

46、階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。中國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，中國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)前中國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次

47、競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)過降低材料和勞動力成原來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，經(jīng)過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較

48、為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，她們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。32工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于中國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，

49、基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進(jìn)入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能夠歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。321工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析 工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進(jìn)行： 環(huán)境分析國內(nèi)外工

50、程承包市場環(huán)境的最新變化。 資源分析總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。 方略與期望分析總承包企業(yè)長遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標(biāo)。322工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進(jìn)行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇能夠劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇： 面向國內(nèi)外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。 培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。 適應(yīng)國際化經(jīng)營，實

51、施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。 堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題： 戰(zhàn)略是否合理與可接受。 戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。 戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務(wù)上必須盈利

52、。(3)戰(zhàn)略方案的選擇 擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點一般不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務(wù)。323工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

53、，這對中國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難?？墒菍θ魏螒?zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。33工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計331工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組

54、織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。(1)目標(biāo)一致性原則組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，而且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚

55、至是脆弱的，而只有當(dāng)一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原則。(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原則責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。能夠這樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上

56、以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。332工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也能夠從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進(jìn)行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理

57、”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu) 隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能

58、使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必須的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情

59、況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層；能夠促進(jìn)一個地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機會?？墒菂^(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費用的增加。33-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向 隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中

60、，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部(負(fù)責(zé)設(shè)計、施工等技術(shù)工作)、采購部(負(fù)責(zé)合同采購等商務(wù)管理工作)、生產(chǎn)運營部(負(fù)責(zé)試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計、采購、施工一體化的總承包能力。 總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向有以下幾個方面：組織扁平化； 組織精簡； 組織的團隊建設(shè)； 加強組織的學(xué)習(xí)能力； 組織“無邊界化”；重視組織內(nèi)部協(xié)作。34工程總承包企業(yè)的人力資源管理341工程總承包企業(yè)的人力資源計劃(1)定義 人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計劃。