論企業(yè)并購中的文化整合

1、論企業(yè)并購中的文化整合企業(yè)并購是世界經(jīng)濟(jì)開展的重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。但據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，并購重組成功的比例并不多，大約不超過50，并購重組失敗的原因可能有很多，其中忽略企業(yè)文化的交融是一個(gè)重要的原因。企業(yè)將來生存與開展取決于兩個(gè)因素，一個(gè)是資源，另一個(gè)是文化。當(dāng)前許多企業(yè)在并購中，只局限于資源的實(shí)物重組，而文化的交融還需要作深度的整合，任重而道遠(yuǎn)。只有文化的水乳交融，才能表達(dá)出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢。一、文化整合的意義所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、交融文化沖突的過程，稱之為文化整合.企業(yè)并購中的文化交融非常

2、重要。并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化交融那么是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項(xiàng)長期艱巨的任務(wù)。國外許多企業(yè)并購案例說明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的互相排異，導(dǎo)致兼并后消費(fèi)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾韰⒅\對歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查說明導(dǎo)致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒有到達(dá)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報(bào)。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否交融是一項(xiàng)根本性的因素。20世紀(jì)80年代?？松静①徃?/p>

3、科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致?？松k公系統(tǒng)工程失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而無視歐洲文化背景，造成經(jīng)營上步履困難。美國時(shí)代華納和美國在線兩家合并后，因?yàn)槲幕ゲ唤蝗诙y題不斷。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離任。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想那么被普遍認(rèn)為是以市場才能為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。上述事實(shí)充分說明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要防止

4、集而不團(tuán)的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=12的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。二、文化整合的原那么在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)施行橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢對弱勢文化簡稱：強(qiáng)弱文化、強(qiáng)勢對強(qiáng)勢文化簡稱：強(qiáng)強(qiáng)文化、弱勢對強(qiáng)勢文化簡稱：弱強(qiáng)文化、弱勢對弱勢文化簡稱：弱弱文化。成功的并購必須遵循文化整合的原那么。1.文化先行原那么。資源整合、文化先行.文化是企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和經(jīng)營行為標(biāo)準(zhǔn)的綜合表達(dá)。進(jìn)展企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀、生活消費(fèi)方式、行為標(biāo)準(zhǔn)問題，防止文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否那么會產(chǎn)生文化休克現(xiàn)象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的理論中，往往重視企

5、業(yè)的有形資源的整合，而無視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而無視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購的失敗。理論經(jīng)歷告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅(jiān)持文化整合在先，資源整合在后的原那么，把它作為企業(yè)并購的第一原那么和第一要?jiǎng)?wù)。2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原那么。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化晉級的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的開展戰(zhàn)略與目的確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡單移植或組合，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)結(jié)合重組的先行者，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山結(jié)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢推進(jìn)寶鋼股份先

6、進(jìn)管理形式上，通過對下屬企業(yè)文化的深化剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的根本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚(yáng)寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍等。結(jié)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。3.求同存異原那么。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題?？v向并購戰(zhàn)略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略那么主要面對的是跨行業(yè)文化問題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析詳細(xì)情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰(zhàn)略，尤其是并購后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化持保存態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，

7、施行多元化的文化開展戰(zhàn)略，允許雙方在根本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保存各自的文化體系。堅(jiān)持求同存異的原那么，允許被并購企業(yè)留有一定的文化開展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。4.因循漸進(jìn)原那么。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的交融那么是一項(xiàng)長期的任務(wù)，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)中，都會形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的開展而開展著，它貫穿在企業(yè)的日常消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)之中，深化到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氣氛中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在，文化具有相對的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背

8、景下所形成的文化并非一朝一日所能交融的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項(xiàng)長期的任務(wù)來抓，要堅(jiān)持因循漸進(jìn)的原那么、逐步完成從物質(zhì)浸透到非物質(zhì)浸透再到文化交融的整合全過程。5.充分溝通原那么。文化溝通，是企業(yè)文化建立的重要原那么和步驟，也是文化整合的原那么。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)展有效的溝通。并購方要深化企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)展近間隔 交流，理解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語、報(bào)紙、播送、電視等進(jìn)展文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工理解文化觀念，防止誤會、減少?zèng)_突。當(dāng)然，對文化的宣傳絕對不能任意夸張，而要實(shí)事求是，實(shí)在可

9、行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅(jiān)持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化浸透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日報(bào)、電臺延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為標(biāo)準(zhǔn)；通過干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、浸透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購非常成功。6.以人為本的原那么。最后，進(jìn)展文化整合一定要遵循以人為本的原那么。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進(jìn)展文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、保護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的開展凌駕于個(gè)人的開展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼

10、并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的開展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助被并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。三、企業(yè)文化整合的施行1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的交融、重塑并不是一件簡單的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來的是思維形式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的宏大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的比賽。假如文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)歷和影響力的人員組成，也可從社會上

11、聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、籌劃和指導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對其職責(zé)權(quán)利范圍給予明確界定，以便今后開展工作。2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，施行橫向并購戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的消費(fèi)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持根本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化別離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。施行縱向并購戰(zhàn)略那么主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文

12、化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業(yè)文化進(jìn)展有效的整合。并購戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合方案后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于鼓勵(lì)被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問題、進(jìn)步士氣的重要方式。為了防止員工抗拒收買，使被并購企業(yè)員工可以承受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列

13、員工溝通會議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，將來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的指導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸承受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化到達(dá)充分交融。4.制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)憂新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動(dòng)來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。假如并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)開展時(shí)機(jī)的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取本質(zhì)性的鼓勵(lì)措施。假設(shè)有更好的任用條件