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1、泓域/扎啤機公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制分析扎啤機公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112441903 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112441903 h 2 HYPERLINK l _Toc112441904 二、 公司概況 PAGEREF _Toc112441904 h 4 HYPERLINK l _Toc112441905 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112441905 h 5 HYPERLINK l _Toc112441906 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc11

2、2441906 h 5 HYPERLINK l _Toc112441907 三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc112441907 h 6 HYPERLINK l _Toc112441908 四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc112441908 h 7 HYPERLINK l _Toc112441909 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112441909 h 10 HYPERLINK l _Toc112441910 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc112441910 h 13 HYPER

3、LINK l _Toc112441911 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景 PAGEREF _Toc112441911 h 13 HYPERLINK l _Toc112441912 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc112441912 h 17 HYPERLINK l _Toc112441913 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112441913 h 18 HYPERLINK l _Toc112441914 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112441914 h 19 HYPERLINK l _Toc112441915 十一

4、、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112441915 h 24 HYPERLINK l _Toc112441916 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112441916 h 25 HYPERLINK l _Toc112441917 十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112441917 h 26 HYPERLINK l _Toc112441918 十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112441918 h 32 HYPERLINK l _Toc112441919 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112441919 h 43 HYPERL

5、INK l _Toc112441920 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112441920 h 46項目基本情況(一)項目投資人xx投資管理公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xx(以最終選址方案為準(zhǔn))。(三)項目選址本期項目選址位于xx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約88.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資32148.25萬元,其中:建設(shè)投資26449.57萬元,占項目總投資的82.27%;建設(shè)期利息647.36萬元,占項目總投資的2.01%;流動資金5051.32

6、萬元,占項目總投資的15.71%。(六)資金籌措項目總投資32148.25萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx投資管理公司計劃自籌資金(資本金)18936.82萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額13211.43萬元。(七)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):57600.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):47863.74萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):7106.03萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):15.61%。5、全部投資回收期(Pt):6.53年(含建設(shè)期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):22683.54萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指

7、標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積96637.38容積率1.651.2基底面積32266.85建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝279.392總投資萬元32148.252.1建設(shè)投資萬元26449.572.1.1工程費用萬元21640.232.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4003.212.1.3預(yù)備費萬元806.132.2建設(shè)期利息萬元647.362.3流動資金萬元5051.323資金籌措萬元32148.253.1自籌資金萬元18936.823.2銀行貸款萬元13211.434營業(yè)收入萬元57600.00正常運營年份5總成本費用萬元478

8、63.746利潤總額萬元9474.717凈利潤萬元7106.038所得稅萬元2368.689增值稅萬元2179.6310稅金及附加萬元261.5511納稅總額萬元4809.8612工業(yè)增加值萬元17376.9713盈虧平衡點萬元22683.54產(chǎn)值14回收期年6.53含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.61%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1871.86所得稅后公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:周xx3、注冊資本:1220萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-6-47、營業(yè)期限:2015

9、-6-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14714.9311771.9411036.20負(fù)債總額6489.925191.944867.44股東權(quán)益合計8225.016580.016168.76公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入31081.6924865.3523311.27營業(yè)利潤7561.066048.855670.80利潤總額6136.324909.064602.24凈利潤4602.243589.753313.61歸屬于母公司所有者的凈利

10、潤4602.243589.753313.61企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制,是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中,將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較,從中發(fā)現(xiàn)偏差,并及時采取有效措施,努力加以糾正,以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的,這是因為:(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預(yù)測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化,使經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此,需要通過采取強有力的措施,使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應(yīng)新的環(huán)境要求,以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。(2)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷

11、。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時,不可能對未來一定時期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準(zhǔn)確,常常存在很多不可控的和不確定的因素,使制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷,并在實施中暴露出來。因此,需要根據(jù)實施環(huán)境的要求,對經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部的或重大的修正,使之切實可靠,發(fā)揮其正確的指導(dǎo)作用。(3)企業(yè)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)、個人目標(biāo)之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)整體目標(biāo),它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標(biāo),直至分解為個人的小指標(biāo)。但分解的目標(biāo)常常會與各個局部的目標(biāo)、個人目標(biāo)不一致,容易發(fā)生矛盾,從而造成企業(yè)總體目標(biāo)難以落實。因此,必須加強調(diào)控

12、,盡可能使各個局部目標(biāo)、個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相互協(xié)調(diào),在適當(dāng)兼顧局部目標(biāo)和個人目標(biāo)的同時,強調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。(4)解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾必須加強企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略,最高領(lǐng)導(dǎo)層必須實行集權(quán);為了調(diào)動各職能部門負(fù)責(zé)人和各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人參與制定分經(jīng)營戰(zhàn)略,以及努力實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略的積極性,又必須適當(dāng)分權(quán)。但某些職能部門負(fù)責(zé)人和下屬經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人,個人素質(zhì)和能力不太高,不能正確地行使所掌握的權(quán)力,導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略失控,策略無效。因此,要求高層領(lǐng)導(dǎo)者在正確地實行分權(quán)的同時,要加強經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的控制,對下級進行有效的監(jiān)督,使他們能夠正確運用手中的

13、權(quán)力,保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式(一)按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制,是在經(jīng)營戰(zhàn)略實施前采取預(yù)防措施,目的是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)問題后的補救,而是運用最新信息,包括上一個控制循環(huán)中的經(jīng)驗教訓(xùn),對可能出現(xiàn)的偏差進行預(yù)測,采取措施防止偏差的發(fā)生,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效,它在本質(zhì)上有預(yù)防的作用,因此屬于一種預(yù)防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預(yù)防性措施,包括對投入資源的控制、主動修正指令,以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差,保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。例如,麥當(dāng)勞公司食物成分的要求就是前饋控制,在公司的質(zhì)量管理中起到

14、了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進行而制定的一系列規(guī)章、制度,為生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料質(zhì)量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓(xùn)等,都屬于前饋控制。2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制,是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中,于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差,而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式:一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)下屬的活動,它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導(dǎo),監(jiān)督下屬工作,發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正;二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制,控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式,其控制作用產(chǎn)生于行動之后,所以,也稱為

15、事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營戰(zhàn)略實施之后,戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果,將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較,從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差,在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)完成的情況對相關(guān)人員實施的獎懲,企業(yè)對不合格產(chǎn)品進行淘汰,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強促銷等,都屬于反饋控制。(二)依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實施活動直接納入控制過程,并采取措施直接調(diào)控的方式。例如:通過行政管理方法和其他經(jīng)濟方法對員工的執(zhí)行行為進行直接控制;通過獎懲促進員工按規(guī)定的工作程序開展生產(chǎn)經(jīng)營

16、活動;通過實施培訓(xùn)計劃、改善工作分配等對員工進行幫助,調(diào)動他們的積極性,促使他們的行為符合經(jīng)營戰(zhàn)略實施的要求;通過目標(biāo)管理,實施成果責(zé)任制等,對員工或組織的執(zhí)行結(jié)果進行檢查,對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當(dāng)?shù)氖侄危共贿m當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會,從而達到間接控制的目的。例如,采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制,不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇(一)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中,需要遵循以下原則:(1)目標(biāo)分解、任務(wù)合理的原則;(2)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)的原則;(3)突出重點、兼顧全局的原則;(4

17、)適應(yīng)變化、機動靈活的原則。(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇:1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和實行高度集中的指導(dǎo),通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應(yīng)具備以下條件:(1)實行高度集權(quán)的體制,領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的權(quán)威,所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施;(2)企業(yè)處于強有力的競爭地位,資源較寬松,環(huán)境穩(wěn)定;(3)企業(yè)需要準(zhǔn)確的信息,也能集中大量信息,有利于企業(yè)做出正確的決策,進行有效的指導(dǎo);(4)需要配備比較客觀的規(guī)劃人員,以協(xié)助有關(guān)經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃,保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處

18、是:由于權(quán)力高度集中,容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過一系列改革,創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握環(huán)境的變化,不失時機地進行改革,以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中,調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性,以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多,如組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等,吸收中高層集團全體人員和有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參加。這種實施方式使企

19、業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準(zhǔn)確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案,能夠集思廣益,使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上,有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意,但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化,增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力,從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次,打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝,努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略,這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎(chǔ)。形成企業(yè)文化是一個

20、長期過程,因此,靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略,短時期內(nèi)難以辦到,但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性,采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略,依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略,使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于:(1)給下級管理人員以寬松的環(huán)境,凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的,應(yīng)放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策;(2)最高領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮集體智慧,進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊,它們各有自己的適用條件,不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應(yīng)從自己的實際出發(fā),根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度

21、,以及企業(yè)文化建設(shè)情況等,做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動,它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施十分重要,這是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實施,只有依靠廣大員工的切實行動,才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實,其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講,戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復(fù)雜也更重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟發(fā)展條件下提出的,首先產(chǎn)生于發(fā)達國家的企業(yè)。20世紀(jì)50年代美國企業(yè)重視其長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,6

22、0年代日本企業(yè)也提出了經(jīng)營戰(zhàn)略,到70年代很多國家的企業(yè)開始進入“戰(zhàn)略制勝”的時代,進入80年代初,我國企業(yè)紛紛開始了戰(zhàn)略問題的研究。進入21世紀(jì)以來,所有企業(yè)都越來越重視經(jīng)營戰(zhàn)略問題,制定并實施科學(xué)長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略已成為關(guān)系企業(yè)成敗最為重要的工作??v觀國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的歷程可見,經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展的背景條件主要是:(一)需求結(jié)構(gòu)的重大變化隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,全球化一體化市場需求結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨大的變化,需求由低層次向中高層次轉(zhuǎn)化,趨同性需求向個性化、多樣化需求轉(zhuǎn)變,向生產(chǎn)廠家提出了更高的要求,促使企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),改變單一品種的格局,向品種多樣化或產(chǎn)品多樣化發(fā)展。要開發(fā)多種品種和各種不同

23、類型的產(chǎn)品,就必須有長遠(yuǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,為此,必須預(yù)測未來若干年后市場需求的趨勢,并謀劃企業(yè)未來的發(fā)展。(二)生產(chǎn)競爭的日趨激烈隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展,經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高,市場提供的產(chǎn)品日益豐富,很多商品由賣方市場變?yōu)橘I方市場,出現(xiàn)了供大于求。用戶和消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高,可選擇的余地越來越大,企業(yè)間的競爭越來越激烈,這就要求企業(yè)審時度勢,高瞻遠(yuǎn)矚,未雨綢繆,針對市場需求及競爭者的狀況,科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)確定企業(yè)的具體產(chǎn)銷運營計劃,以便在市場競爭當(dāng)中立于不敗之地。(三)科學(xué)技術(shù)不斷進步隨著信息化時代的發(fā)展,科學(xué)技術(shù)日新月異,新產(chǎn)品層出不窮,新的產(chǎn)業(yè)和業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)

24、。技術(shù)革命大大縮短了產(chǎn)品的生命周期,這就要求企業(yè)不斷變革已有的技術(shù)和產(chǎn)品,及時開發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品。必須緊跟世界科學(xué)技術(shù)進步的步伐,前瞻性地布局企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品需要一個周期,這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力,以實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化,再實現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化,這都需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度,進行戰(zhàn)略規(guī)劃。(四)資源供應(yīng)日益緊張經(jīng)濟越發(fā)展,資源越緊張。隨著社會消費規(guī)模的擴大,工業(yè)企業(yè)消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側(cè)改革的深入,使企業(yè)的發(fā)展越來越受到資源供應(yīng)與利用的制約。同時,新能源、新材料的發(fā)展,也對企業(yè)的產(chǎn)品、市場、技術(shù)等方面提出新的要求,特別是資源型企業(yè),必須提早考

25、慮未來資源枯竭時企業(yè)如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題,這些都是關(guān)系到企業(yè)成敗的重大問題。必須對企業(yè)長遠(yuǎn)的資源供應(yīng)鏈進行戰(zhàn)略性考慮,確保對企業(yè)資源的保障與運用,做出長遠(yuǎn)性的規(guī)劃,有步驟地進行研究開發(fā)。(五)生態(tài)環(huán)保的要求越來越高由于歷史的原因,我國經(jīng)濟發(fā)展在一個時期忽略了對環(huán)境因素的考慮,造成經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境破壞同時并存的局面。隨著社會經(jīng)濟生活的發(fā)展,環(huán)境保護已成為社會、政府、消費者共同關(guān)注的問題,其對企業(yè)的要求越來越高,限制越來越多。因此,治理“三廢”,保護環(huán)境,是企業(yè)必須面對的重大經(jīng)營問題,企業(yè)的經(jīng)營要與自然生態(tài)形成和諧發(fā)展的局面,要將污染控制與治理作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件,從技

26、術(shù)、設(shè)備、資金方面進行配置。所以,要從大局和長遠(yuǎn)出發(fā),進行科學(xué)規(guī)劃,確保企業(yè)的發(fā)展符合政府、社會越來越高的環(huán)保要求。(六)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整需求的變化、技術(shù)的進步、資源的利用、市場競爭的發(fā)展等,必然引起外部環(huán)境與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。特別是在新時代背景下,大量的傳統(tǒng)行業(yè)都受到新的技術(shù)的沖擊,新的行業(yè)與業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn),顛覆性的產(chǎn)品與技術(shù)等對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)。這對企業(yè)生存既是威脅,又提供了新的發(fā)展機遇。企業(yè)需要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向,根據(jù)變化了的情況,結(jié)合自身的情況,主動謀劃適應(yīng)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,提高自身的生存與發(fā)展能力,以立于不敗之地。只要企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)上述其中一個或幾個情況,就必然產(chǎn)生制定

27、經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀要求,研究和制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就成為企業(yè)的重要工作。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的前途命運,在企業(yè)管理中處于核心地位,起著非常關(guān)鍵的作用。(一)為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營思想和經(jīng)營方針的集中體現(xiàn),匯集了企業(yè)的經(jīng)營使命和經(jīng)營目標(biāo),為企業(yè)發(fā)展提出了明確的方向與目標(biāo),使企業(yè)不會迷失方向。企業(yè)據(jù)此可以在較長時期內(nèi),對人、財、物等生產(chǎn)資源進行合理配置,進而有效地實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)為企業(yè)順利發(fā)展提供保障通過制定經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)可以對當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向和內(nèi)部條件有一個正確的認(rèn)識,全面了解自己的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn),從而做到知彼知己,不失時

28、機地把握機會,揚長避短,求得生存與發(fā)展。(三)為企業(yè)管理增強活力企業(yè)通過經(jīng)營戰(zhàn)略管理,既可以理順企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系,又可以適應(yīng)企業(yè)外部的環(huán)境變化,同時,將戰(zhàn)略規(guī)劃同日常的經(jīng)營計劃結(jié)合起來,把近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來,把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一起來,不僅可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性,也有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。(四)為提高企業(yè)經(jīng)營者的管理水平提供了可靠的條件通過制定經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營者可以從全局出發(fā),著眼未來,全盤統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展,集中精力去研究影響企業(yè)發(fā)展的重大的、關(guān)鍵性問題,這在一定程度上會促使其在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展提高自己,成長為名副其實的現(xiàn)代企業(yè)家。

29、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結(jié)果,都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物,是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上,為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外,是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項要素投入產(chǎn)出的分析,轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析,于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀(jì)的美國,形成于60年代,在70年代得到大發(fā)展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看,人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認(rèn)識經(jīng)歷了一個比較曲折的過程

30、。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了空前的繁榮,隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代,國際上政治、經(jīng)濟的動蕩,影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下,企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展,企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也充分證明了這一點,一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營(產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等)獲得了成功。為此,企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)營的“戰(zhàn)略之路”,但是,到了80年代,一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代,人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論,因為

31、在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中,短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn),究其緣由,主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀(jì)的時間跨度來看,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點與派別,管理大師明茨伯格將其劃分為十個學(xué)派:設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十個學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看,前面三個學(xué)派屬于說明性的學(xué)派,它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點不同

32、,但各個學(xué)派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有:(一)安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念,“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個重要術(shù)語,在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后,安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作,形成了完善的戰(zhàn)略管理理論,其主要觀點是:(1)戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程,企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證;企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程,并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計

33、劃的制定和實施;戰(zhàn)略形成以后,要通過目標(biāo)、預(yù)算的分解使之落實。(2)企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng),根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同,把環(huán)境劃分為五個等級,即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險度的不同,企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式,即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu),確定不同的管理重點和管理對象。(3)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成,即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍,即產(chǎn)品定位與市場定位,企業(yè)在哪個行業(yè)經(jīng)營

34、,生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品,為哪些市場領(lǐng)域服務(wù),這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論,簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向,即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域中,企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領(lǐng)域的組合,提出了四個可供選擇的方向,即實施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略:市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時,必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產(chǎn)品與市場領(lǐng)域間有無協(xié)同作用,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究,使他成為這門學(xué)科的一代宗師,管理學(xué)界把安索夫尊稱為

35、“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。(二)邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授,是目前世界上關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威,他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認(rèn)為,戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢?通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中,全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有:(1)企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量,應(yīng)該重點研究。這五種力量分別是:行業(yè)中現(xiàn)有競爭者;潛在加入者;替代品的生產(chǎn)者;資源的供應(yīng)者;產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率,而其中必有一個或幾個力量處于主導(dǎo)地位

36、,影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。(2)企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略,針對不同的競爭力量,采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略,使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位,成功地對付五種競爭力量,從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。(3)產(chǎn)品有其壽命周期,決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè),其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。(4)每個企業(yè)要在競爭中取勝,必須形成自身的競爭優(yōu)勢,即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此,要分析企業(yè)自身的“價值鏈”,找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因

37、素,構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”,形成對競爭老手的差異優(yōu)勢,以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同,產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。(三)普拉哈拉德和加里,哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年,美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文,標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為,企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力,如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等,但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多

38、能力中最根本的部分,它不是指企業(yè)某一兩項的能力,而是對上述諸多能力進行整合的能力,是“組織中積累性學(xué)識”,即核心能力是一個組織內(nèi)部系列互補的技能與知識的結(jié)合。核心能力具有以下特點:(1)延展性。即核心能力具有較強的輻射作用,是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”,它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上,創(chuàng)造出眾多的新市場,它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。(2)增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值,使顧客獲得的價值能夠增值,使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后,感到物有所值。(3)獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同,具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處,使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

39、培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力,是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā),在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動,從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。組織機構(gòu)、人力資源分析(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃

40、,達產(chǎn)年勞動定員453人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位294正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位453管理工作崗位454質(zhì)量檢測崗位68合計453(二)員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn),確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn),培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場,隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu),為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi),組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作,然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練,以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要

41、。3、在設(shè)備調(diào)試前,給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中,要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前,組織有關(guān)技術(shù)講座,使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備,了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴(yán)格考核,合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念,貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀,為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù),致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。未來公

42、司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進一步鞏固公司在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,擴大市場份額;另一方面公司將緊密契合市場需求和技術(shù)發(fā)展方向進一步拓展公司產(chǎn)品類別,加大研發(fā)推廣力度,進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產(chǎn)計劃經(jīng)過多年的發(fā)展,公司在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)域積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢,隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長,產(chǎn)能瓶頸日益顯現(xiàn)。因此,產(chǎn)能提升計劃是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國轉(zhuǎn)移為依托,提高公司生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率,滿足不斷增長的客戶需求,鞏固并擴大公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢,提高市場占有率和公司影響力。在產(chǎn)品拓展方面,公司計劃在擴寬現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的同

43、時,不斷豐富產(chǎn)品類型,持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和附加值,保持公司產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭地位。3、技術(shù)研發(fā)計劃公司未來將繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)和自主創(chuàng)新力度,在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)資源的基礎(chǔ)上完善技術(shù)中心功能,規(guī)范技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)流程,引進先進的設(shè)計、測試等軟硬件設(shè)備,提高公司技術(shù)成果轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)品開發(fā)效率,提升公司新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)競爭實力,為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)動力。公司將本著中長期規(guī)劃和近期目標(biāo)相結(jié)合、前瞻性技術(shù)研究和產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合的原則,以研發(fā)中心為平臺,以市場為導(dǎo)向,進行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新,健全和完善技術(shù)創(chuàng)新機制,從人、財、物和管理機制等方面確保公司的持續(xù)創(chuàng)新能力,努力實現(xiàn)公司新技術(shù)、新

44、產(chǎn)品、新工藝的持續(xù)開發(fā)。4、技術(shù)研發(fā)計劃公司將以新建研發(fā)中心為契機,在對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和工藝進行持續(xù)改進、提高公司的研發(fā)設(shè)計能力、滿足客戶對產(chǎn)品差異化需求的同時,順應(yīng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展,不斷研發(fā)新工藝、新技術(shù),不斷提升產(chǎn)品自動化程度,在充分滿足下游領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求不斷提高的同時,強化公司自主創(chuàng)新能力,鞏固公司技術(shù)的行業(yè)先進地位,強化公司的綜合競爭實力。積極實施知識產(chǎn)權(quán)保護自主創(chuàng)新、自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌是公司今后持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。自主知識產(chǎn)權(quán)是自主創(chuàng)新的保障,公司未來三年將重點關(guān)注專利的保護,依靠自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán),提高盈利水平。公司計劃在未來三年內(nèi)大量引進或培養(yǎng)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理等專業(yè)人才

45、,以培養(yǎng)技術(shù)骨干為重點建設(shè)內(nèi)容,建立一支高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才合理搭配的人才隊伍,滿足公司快速發(fā)展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優(yōu)秀的科技人員。包括:提高技術(shù)人才的待遇;通過與高校、科研機構(gòu)聯(lián)合,實行對口培訓(xùn)等形式,強化技術(shù)人員知識更新;積極拓寬人才引進渠道,實行就地取才、內(nèi)部挖掘和面向社會廣攬人才相結(jié)合。確保公司產(chǎn)品的高技術(shù)含量,充分滿足客戶的需求,使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強與高等院校、研發(fā)機構(gòu)的合作與交流,整合產(chǎn)、學(xué)、研資源優(yōu)勢,通過自主研發(fā)與合作開發(fā)并舉的方式,持續(xù)提升公司技術(shù)研發(fā)水平,提升公司對重大項目的攻克能力,提高自身研發(fā)技術(shù)水平,進一步強化公司在行業(yè)

46、內(nèi)的影響力。5、市場開發(fā)規(guī)劃公司根據(jù)自身技術(shù)特點與銷售經(jīng)驗,制定了如下市場開發(fā)規(guī)劃:首先,公司將以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ),在努力提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時,以客戶需求為導(dǎo)向,在各個方面深入了解客戶需求,以求充分滿足客戶的差異化需求,從而不斷增加現(xiàn)有客戶訂單;其次,公司將在穩(wěn)定與現(xiàn)有客戶合作關(guān)系的同時,憑借公司成熟的業(yè)務(wù)能力及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量逐步向新的客戶群體拓展,挖掘新的銷售市場;最后,公司將不斷完善營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè),提升公司售后服務(wù)能力,從而提升公司整體服務(wù)水平,實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的協(xié)同及平衡發(fā)展。6、人才發(fā)展規(guī)劃人才是公司發(fā)展的核心資源,為了實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),公司將健全人力資源管理體系,制定科學(xué)的人力資源開發(fā)計劃

47、,進一步建立完善的培訓(xùn)、薪酬、績效和激勵機制,最大限度的發(fā)揮人才潛力,為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。公司將立足于未來發(fā)展需要,進一步加快人才引進。通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)和評估機制,滿足公司的發(fā)展需要。一方面,公司將根據(jù)不同部門職能,有針對性的招聘專業(yè)化人才:管理方面,公司將建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系,根據(jù)需要招聘行業(yè)內(nèi)專業(yè)的管理人才,提升公司整體管理水平;技術(shù)方面,公司將引進行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才,提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力,增加公司核心技術(shù)儲備,并加速成果轉(zhuǎn)化,確保公司技術(shù)水平的領(lǐng)先地位。另一方面,公司將建立人才梯隊,以培養(yǎng)管理和技術(shù)骨干為重點,有計劃地吸納各類專業(yè)人才進入公司,形成高、中、初級人才的

48、塔式人才結(jié)構(gòu),為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備力量。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源整合的重要途徑,未來公司將強化現(xiàn)有培訓(xùn)體系的建設(shè),建立和完善培訓(xùn)制度,針對不同崗位的員工制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃,并根據(jù)公司的發(fā)展要求及員工的發(fā)展意愿,制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司將采用內(nèi)部交流課程、外聘專家授課及先進企業(yè)考察等多種培訓(xùn)方式提高員工技能。人才培訓(xùn)的強化將大幅提升員工的整體素質(zhì),使員工隊伍進一步適應(yīng)公司的快速發(fā)展步伐。公司將制定具有市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu),制定和實施有利于人才成長和潛力挖掘的激勵政策。根據(jù)員工的服務(wù)年限及貢獻,逐步提高員工待遇,激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性,為員工提供廣闊的發(fā)展空間,全力打造團結(jié)協(xié)作、拼搏進取、敬業(yè)愛崗

49、、開拓創(chuàng)新的員工隊伍,從而有效提高公司凝聚力和市場競爭力。(二)保障措施1、創(chuàng)新招商模式完善招商信息。建立招商引資重點項目信息庫,匯集符合產(chǎn)業(yè)功能定位和發(fā)展方向的重點企業(yè)和重點項目信息,動態(tài)跟蹤管理。優(yōu)化招商方式。充分發(fā)掘行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)和潛在項目,建立重點項目跟蹤和項目動態(tài)儲備制度,高質(zhì)量招商;優(yōu)化項目落地服務(wù),高質(zhì)量安商。積極推進產(chǎn)業(yè)鏈招商、組團招商等新模式,按照“龍頭項目產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)集群”的發(fā)展思路,開展“重點企業(yè)尋求配套、本地企業(yè)主動配套、外來企業(yè)跟進配套、產(chǎn)業(yè)園區(qū)支撐配套”的專業(yè)化招商。加大引才引智。對接咨詢評估、職業(yè)教育等機構(gòu),匯集研發(fā)、設(shè)計、管理等方面的高端領(lǐng)軍人才,建設(shè)高端人才集聚

50、區(qū)。2、推動區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè),采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式,加強與市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)合作,在重點領(lǐng)域合作實現(xiàn)突破,合作取得積極成效。3、健全監(jiān)管體系,加大監(jiān)管力度完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展機構(gòu)配置,進一步健全產(chǎn)業(yè)監(jiān)督體系,切實加大監(jiān)管力度,嚴(yán)格產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督檢查,對違反相關(guān)法律、法規(guī)及強制性標(biāo)準(zhǔn)的項目,堅決予以查處。4、開展宣傳培訓(xùn)充分利用媒體,特別是新媒體(微信、微博等)廣泛宣傳產(chǎn)業(yè)政策。新聞媒體要積極宣傳與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)、政策措施、典型案例、先進經(jīng)驗,加強輿論監(jiān)督,營造良好氛圍。5、激發(fā)市場主體活力充分發(fā)揮市場在資源配置中

51、的決定作用,建立公平開放透明的市場規(guī)則。推動各類市場主體參與產(chǎn)業(yè)發(fā)展。6、完善配套政策深化體制機制改革,構(gòu)建區(qū)域產(chǎn)業(yè)體系,制定產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入制度,強化重點引進企業(yè)、技術(shù)篩選,高起點定位,高標(biāo)準(zhǔn)謀劃,高質(zhì)量推進,落實稅收優(yōu)惠政策,加大金融支持力度,形成有利于集群發(fā)展、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升質(zhì)量、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策體系。法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時,由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請

52、求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。4、董事、高級管理人員違

53、反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(3)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(4)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實

54、發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。(二)董事1、公司設(shè)董事會,對股東大會負(fù)責(zé)。2、董事會由12人組成,其中獨立董事4名;設(shè)董事長1人,副董事長1人。3、董事會行使下列職權(quán):(1)負(fù)責(zé)召集股東大會,并向股東大會報告工作;(2)執(zhí)行股東大會的

55、決議;(3)決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;(4)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;(6)在股東大會授權(quán)范圍內(nèi),決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易等事項;(7)決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;(8)聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書,根據(jù)總裁的提名,聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)及其他高級管理人員,并決定其報酬事項和獎懲事項;擬訂并向股東大會提交有關(guān)董事報酬的數(shù)額及方式的方案;(9)制訂公司的基本管理制度;(10)制訂本章程的修改方案;(11)管理公司信息披露事項;(12)向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計

56、師事務(wù)所;(13)聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作;(14)決定公司因本章程規(guī)定的情形收購本公司股份事項;(15)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。公司董事會設(shè)立審計委員會,并根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等相關(guān)專門委員會。專門委員會對董事會負(fù)責(zé),依照本章程和董事會授權(quán)履行職責(zé),提案應(yīng)當(dāng)提交董事會審議決定。專門委員會成員全部由董事組成,其中審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會中獨立董事占多數(shù)并擔(dān)任召集人,審計委員會的召集人為會計專業(yè)人士。董事會負(fù)責(zé)制定專門委員會工作規(guī)程,規(guī)范專門委員會的運作。4、公司董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會

57、作出說明。5、董事會依照法律、法規(guī)及有關(guān)主管機構(gòu)的要求制定董事會議事規(guī)則,以確保董事會落實股東大會決議,提高工作效率,保證科學(xué)決策。該規(guī)則規(guī)定董事會的召開和表決程序,董事會議事規(guī)則應(yīng)作為章程的附件,由董事會擬定,股東大會批準(zhǔn)。6、董事會應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限,建立嚴(yán)格的審查和決策程序;重大投資項目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審,并報股東大會批準(zhǔn)。對上述運用公司資金、資產(chǎn)等事項在同一會計年度內(nèi)累計將達到或超過公司最近一期經(jīng)審計的凈資產(chǎn)值的50%的項目,應(yīng)由董事會審議后報經(jīng)股東大會批準(zhǔn)。7、董事會設(shè)董事長1人,副董事長1人;董事長、副董

58、事長由公司董事?lián)?,由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生和罷免。8、董事長行使下列職權(quán):(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議;(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行;(3)簽署董事會重要文件和應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件;(4)行使法定代表人的職權(quán);(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下,對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán),并在事后向公司董事會和股東大會報告;(6)董事會授予的其他職權(quán)。(7)董事會按照謹(jǐn)慎授權(quán)原則,決議授予董事長就本章程第一百零八條所述運用公司資金、資產(chǎn)事項(公司資產(chǎn)抵押、對外投資、對外擔(dān)保事項除外)的決定權(quán)限為,每一會計年度累計不超過公司最近一期經(jīng)審計

59、的凈資產(chǎn)值的15%(含15%);9、董事會每年至少召開兩次會議,由董事長召集,于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事、1/2以上獨立董事或者監(jiān)事會,可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi),召集和主持董事會會議。董事會召開臨時董事會會議應(yīng)以書面或傳真形式在會議召開兩日前通知全體董事和監(jiān)事,但在特殊或緊急情況下以現(xiàn)場會議、電話或傳真等方式召開臨時董事會會議的除外。11、除本章程另有規(guī)定外,董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議,必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。但是應(yīng)由董事會批準(zhǔn)的對外擔(dān)保事項,必須經(jīng)出席董事會的

60、2/3以上董事同意,全體董事的過半數(shù)通過并經(jīng)全體獨立董事三分之二以上方可做出決議。董事會決議的表決,實行一人一票制。12、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán),也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行,董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的,應(yīng)將該事項提交股東大會審議。13、董事會做出決議可采取填寫表決票的書面表決方式或舉手表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下,可以用傳真、傳簽董事會決議草案、電話或視頻會議等方式進行并作出決議,并由參會董事簽字。14、董事

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