教案人力資源管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)四川商務職業(yè)學院人力資源管理教案授課教師： 白瑞 技術(shù)職稱： 講師 所在系部： 經(jīng)營管理系 授課班級： 11級公共選修課 授課學期：20 11 至2012學年第 2學期物流教研室課程名稱人力資源管理課程代碼G學時分配總學時：32 課時學分2講 授：16 課時課程類別公共必修課 專業(yè)必修課專業(yè)選修課 全院公選課實 踐：16 課時所選教材現(xiàn)代人力資源管理機 動： 課時參考資料（1）美加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，人力資源管理（第六版），中國人民大學出版社，2007年版；（

2、2）美雷蒙德A諾伊等著，劉昕譯，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第三版），中國人民大學出版社，2005年版；（3）張德，人力資源開發(fā)與管理，清華大學出版社，2002年版；（4）胡君辰，人力資源開發(fā)與管理，復旦大學出版社，2005年版。教 學 目 的 與 要 求本課程和人才培養(yǎng)目標的關系通過本課程的教學，應使學生比較全面系統(tǒng)地掌握人力資源管理的基本理論、基本知識、基本技能和方法，充分認識在經(jīng)濟全球化背景下加強人力資源研究的重要性，制定行為管理的組合策略，培養(yǎng)和提高正確分析和解決組織行為問題的實踐能力，使學生能夠較好地適應組織與人力資源管理工作，更好地服務于國家創(chuàng)新體系建設和社會主義市場經(jīng)濟建設。主要

3、橫向課程關系先修課程：無后續(xù)課程：無教學目標1、了解人力資源管理的目標、任務、內(nèi)容等相關知識，懂得學習人力資源管理的重要意義。2、了解人力資源計劃編寫、職務說明書的編寫、績效考評的原則、方法及步驟。3、掌握員工招聘、培訓、開發(fā)和管理的基本方法，采取各種措施，充分激發(fā)員工的工作積極性。4、培養(yǎng)學生進行職業(yè)生涯的設計和規(guī)劃。教學組織方式課程類型理論與實踐結(jié)合課程教學組織方式設計人力資源管理課程是一門理論課，但卻是一門包含實踐性知識的課程，因此，較注重實踐教學的設計，其設計思想主要是：（1）幫助學生理解人力資源管理功能和職能，并掌握從事人力資源管理基本技能和方法；（2）幫助學生提高溝通能力和人際交往

4、能力 ；（3）幫助學生提高解決人力資源管理相關問題的能力；（4）增強學生對人力資源管理實踐的動態(tài)了解，拓展知識面。為此，做了以下幾個方面的實踐設計，并取得良好的效果： （1）課堂案例教學。教師們結(jié)合人力資源管理的企業(yè)實例和課題經(jīng)驗講解理論知識，并根據(jù)課程內(nèi)容組織學生圍繞專題進行案例討論，要求學生以小組為單位對案例問題提出解決方案，并用PPT形式進行陳述，鍛煉了學生分析解決問題的能力、團隊協(xié)作能力和口頭表達能力； （2）情景模擬。為了引導學生充分地理解和運用所學知識，提高學生的應變和適應能力，在教學中引入了情景模擬的教學方式。如講到面試的分類、實施及應注意事項時，要求學生以角色扮演的形式模擬面試

5、的實際場景，效果很好。整個課堂都是在老師的指導下，主要由學生來完成。在這個過程中，學生們需要自己設計情景，自己查閱資料，首先還要熟悉自己的專業(yè)理論，再結(jié)合自己的體會把故事表演出來，在這個過程中，也是一個理論聯(lián)系實際、反復修改和操作的過程，極大的改進了教學效果。學生們對這種新的教學嘗試感到很有興趣，也樂于接受這種方式。教材分析現(xiàn)代人力資源管理為全國高職高專教育精品規(guī)劃教材。該教材最大創(chuàng)新點就在于牢牢抓住了“現(xiàn)代”二字，在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟體制條件下，緊緊圍繞著企業(yè)中的績效管理、薪酬管理以及勞動法等內(nèi)容進行了人力資源管理的闡述，凸顯出其是一門與時俱進、方興未艾的管理類教材。另外，本來該學科屬于管理類的

6、一門課程，理論性比較強，但本教材在每章的開頭都有“導入案例”，每章的結(jié)尾都有“案例分析”與“實訓題”等內(nèi)容，這就與一般的教材或者人力資源管理的課程區(qū)別開來，充分體現(xiàn)出了本課程的實踐與應用能力方面的特色。教學對象分析本期教學對象是全院學生。學生對學習這門課的重要性有認識，學習的積極性比較高，但認識深度不夠。本門課課時較緊張，而且學生缺乏實踐知識，在短時間內(nèi)要掌握諸多人力資源的相關知識有難度。因而需講究方法，拓展思路，突出講授案例。備注質(zhì)量標準和考核體系主要質(zhì)量指標及標準1質(zhì)量檢測指標 結(jié)合實際經(jīng)濟狀況，用案例讓學生用所學知識分析；也可在課堂上采用提問或讓學生討論發(fā)言的方式進行檢測。2質(zhì)量檢測方式

7、 本課程的考核分為形成性考核和終結(jié)性考核兩部分。前者主要為平時作業(yè)或其他考核，后者為期末考試。平時考核占課程總成績的40%，期末考試占課程總成績的60%考核方案設計質(zhì)量檢測要求 學生平時作業(yè)或課堂討論考核，根據(jù)其態(tài)度和準確程度考核登記為A、B、C、D四個等級。A等考核對應“優(yōu)” 百分值85分以上；B等考核對應“良” 百分值7584分；C等考核對應“中” 百分值6074分；D等考核對應“差” 60分以下。備注 第一 單元（課題）教案授課教師白瑞授課時數(shù)4課題目標1 知識目標通過本章的學習，要求學生掌握人力資源及人力資源管理的含義、人力資源管理的功能及職能，了解21世紀員工及人力資源部門的變化。2

8、 技能目標 掌握傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別，運用于人力資源管理職能的學習中。重點難點重點：人力資源及人力資源管理的含義難點：傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別教學場景多媒體教室教學（設備）條件多媒體教室學生組織形式課內(nèi)教授課型與授課模式講解與案例教學教學過程引入部分隨著世界經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來越多的變化。泰羅時代的“科學管理”等理論，由于對被管理者個人的社會需求尊重不足，引起了廣泛的批評。發(fā)展經(jīng)濟的目的是為了人，創(chuàng)造財富的過程中，也應該盡量滿足人的生存、尊重等多層次的需求。從強調(diào)對物的管理到重視對人的管理，是管理領域一個劃時代的進步。人力資源管理是一門關于管理

9、人的學科，是一個技術(shù)性很強的領域。分析近幾年的“人力資源管理熱”，一是適應我國經(jīng)濟發(fā)展的要求，二是適應和符合企業(yè)管理和發(fā)展的要求。尤其是進入了21世紀，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的因素越來越成為組織實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關鍵因素，人們也逐漸認識到人是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源管理對組織的成敗至關重要，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。因此，人力資源管理理論的研究與實踐也成為我國社會政治經(jīng)濟中的一個重要領域。人力資源管理是每一位管理者的職責，而不僅僅是人力資源管理部門的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實的功底。贏得員工的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源

10、管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于員工獻身精神的培養(yǎng)。 討論1.分析“三個和尚沒水喝”現(xiàn)象。2.這兒有八種人，你準備怎么安排他們？（）勇敢但不計后果；（）點子多但不聽話；（）有本事但過于謙虛；（）聽話但沒有原則；（5）踏實但沒有創(chuàng)意；（）能力強但不善合作；（）機靈但不踏實；（）是將才但有野心這就是一個人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。我們有時埋怨手下這不是那不是，但站在人力資源管理科學的角度看問題，我們認為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。案例1 人力資源管理創(chuàng)造價值企業(yè)的內(nèi)部是分化的。企業(yè)不僅在縱向上是分化的，存在許多管理層級，而且在橫向上也

11、存在許多不同的職能部門。不但如此，隨著企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè)還向多種業(yè)務和多個地區(qū)發(fā)展，從而導致業(yè)務單位和區(qū)域擴展方面的分化。面對企業(yè)內(nèi)部復雜的分化，企業(yè)如何實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和整合？聯(lián)合利華的做法是通過建立特定的人力資源管理體系實現(xiàn)分化的組織內(nèi)部聯(lián)接和協(xié)調(diào)。 聯(lián)合利華成立于1930年，當時由荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生產(chǎn)公司合并而成。其控制權(quán)一直由這兩家公司分享。聯(lián)合利華在業(yè)務方面實行廣泛的多樣化，其建立了四個大業(yè)務單位，即食品、洗滌產(chǎn)品、個人用品和特種化工產(chǎn)品。聯(lián)合利華的業(yè)務和分支機構(gòu)遍布全球，例如，聯(lián)合利華的個人用品業(yè)務單位在30多個國家銷售洗發(fā)香波和護手霜一類的產(chǎn)品。由于業(yè)

12、務和經(jīng)營區(qū)域的復雜性以及每個國家的環(huán)境和消費者的需求均不相同，所以聯(lián)合利華在公司內(nèi)部不得不采取高度分權(quán)的管理模式。在高度分權(quán)的原則指引下，聯(lián)合利華沒有為其業(yè)務單位建立統(tǒng)一的標準。此外，處于同樣的原因，聯(lián)合利華也沒有建立可共享的、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，而是使用了多種系統(tǒng)和程序。例如，公司僅要求各業(yè)務單位按照統(tǒng)一格式制定戰(zhàn)略規(guī)劃；每個月，公司將一盤關于新的全球廣告計劃的錄相帶發(fā)到所有相關國家，但僅要求每種全球性產(chǎn)品盡可能只采用一家廣告代理商而已。在這種分權(quán)管理模式下，負責一國業(yè)務單位的總裁在決定接受還是拒絕母公司經(jīng)理的建議方面擁有廣泛的權(quán)力。 雖然每一個產(chǎn)品業(yè)務單位都有自己的特點，但是聯(lián)合利華還是試圖在

13、它們之間創(chuàng)造有價值的協(xié)調(diào)。例如，在業(yè)務進入的每個國家，業(yè)務單位之間的協(xié)調(diào)包括產(chǎn)品與市場信息的共享、內(nèi)部交易、最佳實踐創(chuàng)意的交流和人才流動(特別是產(chǎn)品經(jīng)理)。從整體上看，聯(lián)合利華在四個領域?qū)Σ煌瑯I(yè)務單位之間的聯(lián)接施加影響：一是研究和營銷等職能領域；二是生產(chǎn)化學產(chǎn)品的業(yè)務單位和其他業(yè)務單位之間的供應關系；三是發(fā)展中國家的多種業(yè)務經(jīng)營；四是管理人才的開發(fā)和共享。當然，這種協(xié)調(diào)仍是在高度分權(quán)的原則下進行的。聯(lián)合利華的母公司之所以能影響這些跨產(chǎn)品單位的聯(lián)接，其依靠的是所創(chuàng)造的一種相互協(xié)作的企業(yè)文化、所建立的不同業(yè)務單位經(jīng)理之間的復雜網(wǎng)絡和橫向關系以及對職業(yè)經(jīng)理職業(yè)生涯的嚴格管理。 聯(lián)合利華人力資源管理的

14、重心是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個以上國家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經(jīng)理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態(tài)；負責協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務單位的人員任命。 母公司在錄用大學畢業(yè)生工作的最初階段就開始個人管理。在這些畢業(yè)生進人管理人員序列之后，聯(lián)合利華的母公司負責四個級別的管理人員考評。最低一級包括全球大約15000名經(jīng)理；第二級4000名；第三級1400名；

15、最高一級包括所有銷售額在5億英鎊以上的業(yè)務部門的總經(jīng)理和較小公司的總裁。人事部掌握著每一級經(jīng)理的名單，并注明有潛力進入上一級的人員。對于每一個職位需要什么類型的跨地區(qū)和跨職能部門的經(jīng)驗都有相應的標準，并幫助那些可能晉升更高一級職位的經(jīng)理們的發(fā)展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當秘書的角色，年度考核由負責此項工作的總公司董事主持。聯(lián)合利華特別關注品牌主管或營銷經(jīng)理的任命。如果某業(yè)務單位內(nèi)部沒有適當?shù)睦^任者，那么就要列出來自其他國家和產(chǎn)品單位的候選人名單。當?shù)亟?jīng)理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權(quán)在這份名單上填寫自己的候選人。然后，高級人事管理經(jīng)理們每三周就所有的空缺討論一次

16、，并有可能在這份名單上填寫新的候選人。最后，每六周，地區(qū)總部的董事們再審核這份名單并有可能填上別的候選人。 聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過向其業(yè)務單位提供適當?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動其他聯(lián)結(jié)的一種機制。通過培養(yǎng)一種共同的文化、形成網(wǎng)絡和使經(jīng)理們獲得更廣泛的經(jīng)驗，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn)品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。一、人力資源概述所謂資源，其詞語意義一般是指某種可備以利用，提供自助或滿足需要的東西，泛指所有能創(chuàng)造財富、帶來福利的要素或手段。一般來說，資源包括物質(zhì)資源、信息資源和人力資源三大實體性資源。1、在現(xiàn)代管理學中，人力資源的概念，是由美國

17、管理學權(quán)威德魯克于1954年在其名著管理實踐中首先提出的，指企業(yè)員工天然擁有的并能主動支配使用的“協(xié)調(diào)力、融合力、判斷力和想象力”。在本書中，我們采用普遍使用的概念：人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相對應，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。2、人力資源的特征：由于人本身具有的生物性、能動性、智力性和社會性，決定了人力資源又不是一般的資源，具有以下的特點：（1）人力資源是“活”的資源。它具有能動性或主體性，這是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。也就是說人力資源在經(jīng)濟活動中起著主導作用，一切

18、經(jīng)濟活動都首先是人的活動，而物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值；能動性則表現(xiàn)在對自身和外界的清晰認識，對自我行動進行的抉擇，通過自我強化、更新知識技能等有意識地自我調(diào)節(jié)和發(fā)展。（2）人力資源是特殊的資本性資源，創(chuàng)造利潤的主要源泉。人力資源作為一種經(jīng)濟性資源，具有資本的屬性。首先，人力資源有賴于社會及個人的開發(fā)和利用，人的能力是后天獲得的，其質(zhì)量高低主要取決于投資程度；其次，人力資源作為一種資源，一旦形成，就能夠為投資者帶來一定的收益；再次，人力資源在使用過程中也會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。（3）人力資源是高增值性資源。尤其是在新經(jīng)濟中，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富。（4）人力

19、資源是可以無限開發(fā)的資源，是再生性資源再生性，主要基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)。人力資源的人的創(chuàng)造力是無限的，目前人們的潛能開發(fā)程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。當然，人力 資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵循一般生物性規(guī)律外，還受到了人類意識和活動的影響。（5）人力資源是社會性資源。任何人都生活在一定的社會中，人力資源的形成、開發(fā)、配置和使用都離不開社會環(huán)境和社會實踐。這個定義強調(diào)了以下幾方面：（1）人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財富的創(chuàng)造。（2）人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，

20、也就無所謂人力資源。 （3）一個國家一定時期內(nèi)人力資源的存量，表示該國該時期內(nèi)人力資源的多少。人力資源的存量=勞動人口數(shù)人均勞動能力水平。 （4）一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它是由在業(yè)的勞動者的勞動能力構(gòu)成；二是尚未被使用的人力資源，它是由勞動預備軍、待業(yè)人員等的勞動能力組成。 3、人力資源在數(shù)量上的構(gòu)成包括以下幾個方面： 一部分是現(xiàn)實的人力資源，即現(xiàn)在就可以使用的人力資源，它是由勞動適齡（就業(yè)）人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外的絕大多數(shù)適齡勞動人口和老年人口中具有一定勞動能力的人口組成，包括正在使用的人力資源和暫時未被使用的人力資源兩種。 另一部分是后備人

21、力資源，即現(xiàn)在還不能使用但未來可使用的人力資源，它是由未成年人口組成。二、人力資源管理的定義、任務、內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理的定義：是一個人力資源的獲取、整和、保持激勵、控制調(diào)整以及開發(fā)的過程，就是對企業(yè)組織中的“人”進行管理。就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相接合的人力進行合理組織、協(xié)調(diào)、培訓、調(diào)配等工作，使人力、物力經(jīng)常保持最佳的比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和監(jiān)督，以充分發(fā)揮人的主觀能動性，做到事得其人，人盡其才，才進其用，以實現(xiàn)組織的目標。通俗地說，現(xiàn)代人力資源的管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務。人力資源管理的最終目標是促進企業(yè)目標的

22、實現(xiàn)。我們可以從以下兩個方面來理解人力資源管理：1）、對人力資源外在要素量的管理。就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和使用，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。2）、對人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的直轄、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。就人的群體而言，每一個個體的主觀能動性，并不一定都能形成群體功能的最佳效應。因為這里有一個內(nèi)耗的問題（111，110。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃）。只有群體在思想觀念一致，

23、在感情上融洽，在行動上協(xié)調(diào)，才能使群體的功能等于或大于每一個個體功能的總和。2、人力資源管理的基本任務就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃的對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其材，才盡其用，更好的促進生產(chǎn)效率、工作效率和社會效益、經(jīng)濟效益的提高，進而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3、具體內(nèi)容：求才：即招選人員、也即對人員的招聘、吸收和錄用。這是人力資源管理的起點。用才：即科學合理地用人，這是人力資源管理的一個主要目標。用人不僅是人力資源管理工作，而且也是一種藝術(shù)。大材小用和小材大

24、用都是不合適的。育才：即培育人才。教育培訓工作，是人力資源管理的主要工作之一。激才：即有效地激勵員工。這是人力資源管理的一個重要方法和手段。留才：即留住員工。只有留住人，留住企業(yè)所需要的人，企業(yè)才能夠生存和發(fā)展。具體來說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下具體的工作任務：制定人力資源計劃、職務分析、人力資源的招聘與配置、教育培訓、績效管理、職業(yè)生涯管理、薪酬管理和勞動關系管理。三、人力資源管理的主要意義有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率。有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。有利于減少勞動耗費，提高經(jīng)濟效益。 四、人力資源管理的目標 1、通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和

25、高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大=人的有效技能最大的發(fā)揮。 2、通過采取一定的措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 3、培養(yǎng)全面發(fā)展和終身學習的員工。五、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（1）工作方式的改變：傳統(tǒng)：簡單的對員工的進、管、出的管理現(xiàn)代：預見性管理（2）人力資源管理與開發(fā)內(nèi)容更豐富傳統(tǒng)：人事匹配調(diào)整人員的余缺現(xiàn)代：還要擔負工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關系，特別注重人與崗位的關系。由被動主動，由執(zhí)行層管理層。（3）更重視人的潛在能力的發(fā)揮傳統(tǒng)：以降低成本為活動宗旨，最關心的問題是如何做到少雇人，多出活?，F(xiàn)代：首先，把人看作是可

26、以開發(fā)的資源，通過合理的開發(fā)和管理使其升值，創(chuàng)作出意想不到的價值；其次，從職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設計、工作培訓等方面入手，充分調(diào)動和發(fā)揮人的潛能，并且不斷發(fā)掘人才，使員工為企業(yè)做出最大貢獻，做到人盡其材，才盡其用。六、不同國家人力資源管理模式的比較日本的人力資源管理模式重視員工素質(zhì)和對員工的培訓有限入口和內(nèi)部提拔終身就業(yè)、彈性工作和合作性勞資關系美國的人力資源管理模式發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中起中介作用人力資源管理的制度化和人才提拔上的“快車道”對抗的勞資關系剛性的薪酬體系七、補充資料 為什么說人力資源是第一資源隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源已上升到第一資源的重要位置。因為人是萬物之靈，只

27、有人才具有主觀能動性。1、人力資本投資收益高于物質(zhì)投入第一個把關注的目光“從物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到人力資源”的是美國經(jīng)濟學家西奧多W 舒爾茨。是他最早創(chuàng)建了人力資本和人力資源的理論體系，對經(jīng)濟發(fā)展的動力做了全新的解釋。舒爾茨指出，在美國經(jīng)濟半個多世紀的增長中，物質(zhì)資源投資增加了4.5倍，收益增加了3.5倍；人力資本投資增加了3.5倍，收益卻增加了17.5倍。從1919年到1957年，美國38年的生產(chǎn)總值增長額，49%是人力資本投資的結(jié)果。2、知識經(jīng)濟時代生產(chǎn)力要素的新演繹在科學技術(shù)突飛猛進，國家競爭日益激烈，知識經(jīng)濟始見端倪的今天，可以從勞動貢獻、收入分配和資產(chǎn)價值三個方面說明人力資源的重要性。在勞動

28、貢獻方面，工業(yè)經(jīng)濟時代的一位熟練工人，充其量可以完成一般工人工作量的1.5到1.6倍。而今天，一位優(yōu)秀的軟件工程師可以完成普通軟件工程師工作量的30倍。在收入分配方面，工業(yè)經(jīng)濟時代造一輛汽車，其成本的85%以上是支付給一般的工人和投資者。而在今天，以上兩種人的所得僅占6%，其余84%支付給了設計師、工程師、戰(zhàn)略家、金融家、廣告商、營銷師和經(jīng)理人員。當今世界上發(fā)達國家，其勞動力成本一般僅占10%左右。在資產(chǎn)價值方面，工業(yè)經(jīng)濟時代的企業(yè)總裁多為鋼鐵大王、石油大王，他們的資產(chǎn)富可敵國。而在今天，世界上最大的跨國公司通用汽車公司，其設施最大、庫存最多，資產(chǎn)價值400億美元，但世界首富卻不是它。真正的首

29、富，是靠知識致富、以開發(fā)軟件取得成功的比爾蓋茨，他的資產(chǎn)總量已達到了2000億美元。 3、我國人力資本投資遠低于世界平均水平 我國經(jīng)濟學家里于1978-1996年教育投資與健康投資的數(shù)據(jù)作為人力資本總投資，計算出每增加1億元人力資本投資，可帶來次年近6億元GDP增加額，而每增加1億元物質(zhì)資本投資，僅能夠帶來2億元GDP的增加額。簡而言之，定格于物質(zhì)資本與人力資本投資的比例，中國是12：1，韓國是8：1，美國是3：1。中國對人進行投資的支出，遠遠低于各國的平均數(shù)。如果中國過多投資于一種資本，而另一種資本投資不足，那么，財富增長的機會就喪失了。案例2 中國人力資源危機已經(jīng)在中國運營的企業(yè)，將要面臨

30、的最大危機就是中國的人力資源危機。雖然問題多多，但中國的經(jīng)濟依然在強勁增長，不過，這并不能掩蓋各個單位所面對的人力資源危機，只不過大家目前的承受力還可以，以漲養(yǎng)升，依然有利可圖。不過，事實上，已經(jīng)出現(xiàn)一些企業(yè)開始調(diào)整戰(zhàn)略，把勞力密集型的部門轉(zhuǎn)去勞力更廉價之地區(qū)。新課要點與進程、講解人力資源的概念和特點。、講解人力資源管理的概念、目標、任務和內(nèi)容。3、案例分析：人力資源管理相關案例。小結(jié)與其它重點了解人力資源、人力資源管理等基本概念，人力資源管理的目標、任務、內(nèi)容與作用。人力資源管理的發(fā)展歷史人力資源管理的理念，發(fā)展趨勢等。作業(yè)與訓練1.案例討論2.課后作業(yè)：試述人力資源管理與認識管理的區(qū)別考核

31、小組討論，交討論結(jié)論。 第二 單元（課題）教案授課教師白瑞授課時數(shù)4學時課題目標了解什么是人力資源計劃，為什么要編寫人力資源計劃，搞清人力資源計劃的原則、主要內(nèi)容，掌握人力資源計劃的供需預測與平衡調(diào)整方法以及人力資源計劃的制定。重點難點重點：了解人力資源計劃的基本概念、人力資源計劃的內(nèi)容難點：人力資源的預測、人力資源的供求平衡分析教學場景教室教學（設備）條件多媒體教室學生組織形式課內(nèi)教授課型與授課模式課堂講解、小組討論、案例分析等教學過程引入部分：摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）摩托羅拉如何培養(yǎng)接班人？ 在摩托羅拉（Motorola），員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機協(xié)

32、調(diào)地向前推進。該公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)李重彪在接受采訪時表示，正是推行了一套公司采取主動、員工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機制，員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展，被納入公司的業(yè)務長遠規(guī)劃（businesslong-reachplan）中考慮。也就是，公司為了指導自身的長期發(fā)展，制訂了業(yè)務長遠規(guī)劃，其中包括業(yè)務的長遠發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標所需要的戰(zhàn)略等。為了支持公司戰(zhàn)略的實施，設計了相應的組織結(jié)構(gòu)，制訂了相應的人員需求計劃，其中決定了需要多少哪些類別的人員，需要多少年的工作經(jīng)驗，職位有多復雜，有多大的職責。在此基礎上，形

33、成相應員工數(shù)量的年度財務預算。公司設計的組織結(jié)構(gòu)如果提供了職業(yè)發(fā)展機會，公司就會首先考慮給予內(nèi)部員工，而且還可以考慮從外部招聘人員加盟公司。該公司每年舉行一次組織發(fā)展和管理評審會（Organization Developmentand Management Review，ODMR），對員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展進行動態(tài)管理。屆時，公司的每一個事業(yè)單位就會對各自的長遠業(yè)務計劃和組織結(jié)構(gòu)進行審查和評估，目前的組織結(jié)構(gòu)是什么樣子？五年之后的組織將會是什么樣子？要分成多少個部門？還是多少個小的營業(yè)單位？與此同時，也要了解上一年的發(fā)展遇到了什么樣的問題，例如，培訓夠不夠？發(fā)展機會夠不夠？有沒有不斷的工作輪換？

34、內(nèi)部的導師制（mentorshipprogram）執(zhí)行過程中，各個導師對新員工進行幫助的成效如何？同時，還要考慮怎樣才能實現(xiàn)今年的組織發(fā)展目標，例如有沒有足夠的人員去填補組織空缺。如果組織結(jié)構(gòu)發(fā)生新的變化，那么每個員工就有潛在機會開始崗位輪換，其中的關鍵就是接班人問題。在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計劃在三至五年內(nèi)接班，第三個要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司目前實施的員工多樣性發(fā)展計劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結(jié)構(gòu)。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M行排名，然后針對不同排名給予相應的培訓。以上是公司主動

35、采取的主要措施。對員工而言，每個員工在每個季度都可以同各自的主管，就“你在公司是否有明確的個人發(fā)展前途？”“你是否因性別和文化傳統(tǒng)等因素受到歧視？”等問題進行溝通，或者是在公司的計算機系統(tǒng)上對這些問題進行回答。同時，員工個人在每季度同主管進行績效評估的時候，也可以談到自己的職業(yè)發(fā)展機會，每次績效評估的最終結(jié)果，都會包括員工及其主管達成共識的員工個人發(fā)展計劃的內(nèi)容。這些信息都會匯總上報，供公司對員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展進行必要的調(diào)整。此外，員工還可以通過公司的內(nèi)部職業(yè)機會系統(tǒng)，查詢各個部門的人員招聘信息，一旦發(fā)現(xiàn)有新的機會，如果覺得自己也符合條件，那么隨時可以提出申請，而且在申請的時候，不需要經(jīng)過自

36、己主管的同意?！敖M織管理與發(fā)展審核” （每年一次）組織管理與發(fā)展審核是一個協(xié)助企業(yè)配置、變更、選拔和籌備各級管理人員的監(jiān)控手段。主管部門的負責人通過填寫一系列表格，全面掌握和計劃所屬管理人員的背景、現(xiàn)狀、成績、優(yōu)缺點和發(fā)展方向，并對整個企業(yè)在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施。而“組織管理發(fā)展審核”過程，為有計劃的人員儲備、培養(yǎng)、晉升、變更提供了科學的工具。 第一節(jié) 人力資源計劃的概念如果你不知道你正在去哪兒，那你怎么到達那兒呢？人力資源部門正是通過制定人力資源計劃這一過程來確定他們正往哪兒去。適時、適量、適地地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟地使用人力資源的本質(zhì)要求。人力資源

37、規(guī)劃是指導如何支配、運用人力資源以達到目標的方法和手段。規(guī)劃是分析事物的因果關系，即預先決定做什么、何時做、誰來做。規(guī)劃猶如一座橋梁，連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。通過人力資源計劃的過程，一個公司能夠產(chǎn)生1、一個未來人力資源需要的清單（也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補空缺）2、一個滿足這些需要的計劃例如，當對其人力資源無法進行適當?shù)囊?guī)劃時，管理者被迫在事件發(fā)生后而不是之前做出反應，當這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許不得不在最后一分鐘里進行人員招聘，并也許會因此找不到最佳的候選人。最糟的時候，公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的

38、問題。如果一個公司把人員不足問題拖延一段長長的時期，他也許會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭。比如，這種人員不足的情況可能會導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂貨單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。在市場經(jīng)濟體制下，面對市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國工商企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，有著自身無法克服的缺陷和不足，多數(shù)中國企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應變和適應上的滯后現(xiàn)象。一、人力資源計劃的含義 1、定義：人力資源計劃是對人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟

39、的計劃。具體地說，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個人得到長期的利益。 這個定義可以從以下幾個方面加以理解： （1）一個組織之所以要編制人力資源規(guī)劃，主要是因為環(huán)境是變化的。 （2）組織人力資源規(guī)劃要適應組織自身發(fā)展戰(zhàn)略。 （3）人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。 （4）人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人目標同時得以實現(xiàn)。 一個完整的人力資源規(guī)劃，應該包括短期、中期和長期的人力資源規(guī)劃。二、人力資源規(guī)劃的意義和作用 1、人力資源規(guī)劃能

40、加強組織對環(huán)境變化的適應能力，為組織的發(fā)展提供人力保證，保證組織在需求時就能及時獲得所需的各種人才，從而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 2、人力資源規(guī)劃有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理分配，優(yōu)化組織內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。3、人力資源規(guī)劃對滿足組織成員的需求和調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。一個企業(yè)在人事政策上如果出現(xiàn)了嚴重的問題，往往是因為沒有制定一個科學細致的人力資源計劃。許多企業(yè)面臨著源源不斷的員工跳槽，表面上看來是因為企業(yè)無法給員工提供優(yōu)厚的待遇或者晉升渠道，其實是顯示了企業(yè)人力資源計劃的空白或不足。因為并不是每個企業(yè)都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才，許多缺乏資

41、金、處于發(fā)展初期的中小企業(yè)照樣能吸引到優(yōu)秀人才并迅速成長。他們的成功之處不外乎立足于企業(yè)自身情況，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。員工根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解未來的職位空缺，明確目標，按照該空缺職位所需條件來充實自己、培養(yǎng)自己，從而適應企業(yè)發(fā)展的人力需求，并在工作中獲得個人成就。 第二節(jié) 人力資源計劃的核心內(nèi)容一、人力資源計劃的原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化主要來自組織內(nèi)部，但外部因素也會產(chǎn)生影響，主要有：技術(shù)、設備條件的變化，企業(yè)規(guī)模的變化

42、，企業(yè)經(jīng)營方向的變化以及外部因素諸如經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等2、企業(yè)人力資源的保障3、企業(yè)和員工需要得到的長期利益二、人力資源計劃的內(nèi)容由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境時刻都在發(fā)展變化及企業(yè)目標和戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，企業(yè)對人員的數(shù)量和質(zhì)量要求都可能發(fā)生變化，因此，計劃的具體方案必須是短期的、靈活的和動態(tài)性的規(guī)劃。人力資源計劃要保證企業(yè)組織實現(xiàn)目標，必須關注幾個問題：組織需要具備多少人員員工應具備怎樣的技術(shù)、知識和能力現(xiàn)有的人力資源是否能滿足當前的需要是否有必要對員工進行進一步的培訓開發(fā)是否需要對外招聘是否要裁員，應采取什么措施等。人力資源計劃制定后必須隨客觀條件的變化不斷調(diào)整更新，以適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

43、的變化。從內(nèi)容的性質(zhì)上講，可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。即企業(yè)人力資源總體規(guī)劃和企業(yè)人力資源的各項具體規(guī)劃?？傮w計劃是依據(jù)企業(yè)發(fā)展確定的規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。具體規(guī)劃包括補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標（可分為人生目標、長期目標、短期目標）的確立、職業(yè)生涯路徑的設計，還包括與人生目標及長期目標相配套的職業(yè)生涯發(fā)展戰(zhàn)略以及與短期目標相配套的職業(yè)生涯發(fā)展策略。三、人力資源的成本分析是指通過計算的方法反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。人力資源成本可分為直接成本

44、和間接成本兩部分。 第三節(jié) 人力資源預測為了推知人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即在未來的某一時點上完成該組織所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預測間的差值意味著公司的人力資源需要。比如，如果一個公司估計它將在下一個財政年度“需求”12名會計，而到那時候通過“供給”會有9人到崗，它的人力資源需要將是另外雇傭3名會計。一、人力資源預測的含義是指在企業(yè)評估和預測的基礎上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設。具體分為需求預測和供給預測。 二、常用的人力資源需求預測方法：經(jīng)驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法三、人力資源的需求預測需求預

45、測是組織為了實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。1、人力資源需求預測的影響因素 企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化 1）組織內(nèi)部因素 企業(yè)規(guī)模的變化 現(xiàn)有人力資源狀況：數(shù)量、類別、素質(zhì)和年齡結(jié)構(gòu) 高層管理者對人力資源管理所持的管理理念 宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平對人力資源需求的影響 技術(shù)發(fā)展的影響2）組織外部因素 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響 國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃2、人力資源需求預測的程序1）預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況2）測算各職能工作活動的總量及其層次分布3）確定各職能及各職能內(nèi)部不同層次類別人員的工作負荷4）確定各職能及各職能中不同層次上各類人員的需求量3、需求預測方法1）經(jīng)驗估計法2）統(tǒng)計預測法 四、人力資

46、源供給預測推測企業(yè)未來員工的來源、數(shù)量等的過程稱為供給預測。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、外部還是同時從兩方面獲得。 政策因素 1、影響供給預測的影響因素 工作因素 個人因素 2、人力資源預測步驟（一）內(nèi)部來源 1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。制定這一規(guī)劃的過程是：（1）確定規(guī)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)規(guī)劃的管理職位；（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，并將接替人選分成不同的級別；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結(jié)合。 2、馬爾可夫分析?；舅枷胧牵赫页鲞^去人事變動的規(guī)

47、律，以此來推測未來的人事變動趨勢。 3、檔案資料分析。通過對組織內(nèi)人員的檔案資料進行分析來預測組織內(nèi)人力資源的供給情況。 （二）組織外部人力資源供給預測 組織外部人力資源供給是指企業(yè)從勞動力市場上獲得必要的人員以補充或擴充企業(yè)的員工隊伍。其來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。企業(yè)預測外部人力供給時，主要應考慮社會經(jīng)濟狀況、就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力等因素。當組織人員過剩時，主要采用裁員的方法。裁員時，應制定公司配套的制度體系，使得公司在辭退員工時，將損失降到最低。如加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理

48、（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶聯(lián)系。其次是要修改業(yè)務流程，使公司除了業(yè)務部門之外，其他部門也要盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面，讓業(yè)務部門無法單獨完成交易。再者，公司同員工簽定“競爭限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束員工。最后，公司還要從營運體制上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下，才能體現(xiàn)出來；離開公司環(huán)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來。這樣可減少員工的流失，即使有員工離職，給公司造成的損失也很有限。 五、人力資源規(guī)劃程序 、搜集準備有關信息資料 、人力資源

49、需求預測 、人力資源供給預測 、確定人員凈需求 、確定人力資源目標 、制定具體規(guī)劃、對人力資源規(guī)劃的審核與評估新課要點與進程了解什么是人力資源計劃，掌握人力資源計劃的供需預測和人力資源計劃的制定。小結(jié)與其它計劃是為實現(xiàn)其發(fā)展目標，對所需人力資源進行供求預測、制定系統(tǒng)人力資源政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動。人力資源計劃是一種將與組織宏觀戰(zhàn)略相結(jié)合，并最終實現(xiàn)組織目標的途徑。作業(yè)與訓練1.小組討論，案例分析“綠色化工公司人力資源計劃”2.課后作業(yè)：比較內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點?？己诵〗M討論，交討論結(jié)論。學生平時實訓考核，根據(jù)其態(tài)度和準確程度考核登記為A、B、C、D四個等級。A等考核對應

50、“優(yōu)” 百分值85分以上；B等考核對應“良” 百分值7584分；C等考核對應“中” 百分值6074分；D等考核對應“差” 60分以下。 第三 單元（課題）教案授課教師白瑞授課時數(shù)6課題目標1 知識目標 通過學習讓學生掌握職務分析的含義以及崗位設計的相關術(shù)語，了解職務分析的原則及其在人力資源管理中的重要性。2 技能目標 了解職務分析的基本程序，掌握職務分析和崗位設計的方法。重點難點重點：職務分析的作用難點：工作豐富化的核心內(nèi)容教學場景教室教學（設備）條件多媒體教室學生組織形式課堂講授課型與授課模式講解什么是職務分析及其目的和意義；講解職務分析的常用方法和步驟；結(jié)合具體案例講解并總結(jié)教學過程第一節(jié)

51、 職務分析概述 職務分析是人力資源管理最基本的環(huán)節(jié)，是整個人力資源管理的基礎。要做好人力資源管理，一個重要的前提就是要了解各種職務的特點以及能勝任各種職務的人員特點；否則，管理工作就會無的放矢，失去科學的依據(jù)。一、職務分析的概念、目的1、概念職務分析，是指對企業(yè)各個職務的設置目的、性質(zhì)、任務、職責、權(quán)力和隸屬關系、工作條件和環(huán)境以及職工為承擔該職務任務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位（職務）規(guī)范、崗位說明等人事文件的過程。 6W1H的職務分析公式，1）用誰（Who）,2)做何事（What），3）何時（When），4）何地（Where），5）如何（How），6）為何（Why），7

52、）為何人（For Whom）職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。 2、職務分析的目的 請同學以自己看書學習為主。 充分科學的職務分析不僅為與工作有關的人事決策奠定了堅實的基礎，同時也可促使員工較深刻的理解自己所從事的本職工作的各方面要求。 二、職務分析的作用、成果與時機 1、作用 在人力資源管理中，幾乎每一個方面都涉及到職務分析所取得的結(jié)果?？偟膩碚f，作用可分為三個部分：1）組織決策；2）工作和設備設計；3）人力資源管理。具體見下表：組織決策過程人力資源管理工作和設備設計其他用途組織結(jié)構(gòu)人員的聘用、選拔和安置工作設計制定教育課程計劃組織計劃培訓和人員開發(fā)方法設計職業(yè)咨詢組織政策績效

53、測量和評定職務設計職務分類系統(tǒng)安全工資管理勞動關系 具體地說，職務分析有以下八個方面的作用： 1）有助于選拔和任用合格的人員。2）有助于制定有效的人事預測方案和人事計劃。3）有助于設計有效的人員培訓和開發(fā)方案。4）提供考核、升職和調(diào)動的標準。5）有助于提高工作和生產(chǎn)效率。6）有助于建立先進、合理的工作定額和報酬制度。7）有助于改善工作設計和工作環(huán)境。8）有助于加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。 2、成果 職務分析的最終成果是產(chǎn)生兩個文件：職務描述和職務資格要求。 職務描述主要包括基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容。 3、時機 新成立的企業(yè)、職位變動和沒有進行過職務分析的企業(yè)。 三、職務分析的內(nèi)容 職務分

54、析的內(nèi)容包括四大方面：工作性質(zhì)分析、工作任務量分析、工作規(guī)范分析及工作人員條件分析。 1、工作性質(zhì)分析 職務分析的主要方法 1、觀察法 觀察法是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。 觀察法主要適用于體力工作者和事務性工作者。具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 2、問卷調(diào)查法 主要適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。 3、面談法 也稱采訪法，是通過職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。4、其他方法四、職務分析的基本步驟對于職務分析最常用的問卷調(diào)查法和面談法，

55、職務分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。 第二節(jié) 職務描述與資格要求 一、職務描述 職務描述一般包括基本信息、工作活動和工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其他事項等方面的信息。是在職務分析的基礎上進行的。 二、職務資格要求 一般包括基本信息、知識素質(zhì)要求、心理素質(zhì)要求和綜合素質(zhì)要求等。 第三節(jié) 崗位設計現(xiàn)存問題及措施主要問題沒有職務分析、職務分析沒有更新、缺乏認真的工作態(tài)度、缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗、缺乏對職務資格要求的使用。2、措施認真進行職務分析、及時修改、將職、權(quán)、責、利統(tǒng)一。二、職務設計及形式職務設計又叫崗位設計，是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取

56、的修改職務描述和職務資格要求的行為。常見的職務設計的形式有以下四種：工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計。三、工作豐富化的實施工作豐富化是職務設計最普遍的應用形式之一。1、開展工作的時機實現(xiàn)工作豐富化的代價不大；員工的工作效率下降；物質(zhì)激勵的收獲不大以及增加員工責任感和工作自主權(quán)很可能會有效的提高工作業(yè)績。2、工作豐富化的核心內(nèi)容與客戶聯(lián)系自行安排工作計劃對整個認為的所有權(quán)直接反饋以一實際案例進行講解說明。 新課要點與進程第一節(jié) 職務分析概述職務分析的概念、目的職務分析的作用、成果和時機三、職務分析的內(nèi)容四、職務分析的主要方法五、職務分析的基本步驟第二節(jié) 職務描述與資格要

57、求一、職務描述二、職務資格要求第三節(jié) 崗位設計一、現(xiàn)存問題及措施二、職務設計及形式小結(jié)與其它作業(yè)與訓練1.校內(nèi)調(diào)查：“輔導員的任職資格要求考核學生平時實訓考核，根據(jù)其態(tài)度和準確程度考核登記為A、B、C、D四個等級。A等考核對應“優(yōu)” 百分值85分以上；B等考核對應“良” 百分值7584分；C等考核對應“中” 百分值6074分；D等考核對應“差” 60分以下。 第四 單元（課題）教案授課教師白瑞授課時數(shù)6課題目標知識目標：了解招聘的意義，招聘的全過程；學會制定招聘計劃、編寫招聘廣告；制定招聘流程和面試提綱；熟練掌握面試提問的有關內(nèi)容及形式；掌握情景模擬測試與心理測試的有關技術(shù)；掌握證件的識別方法

58、技能目標：招聘程序的制定、面試技巧。重點難點教學重點：制定招聘計劃、招聘流程和面試提問教學難點：面試提問的有關內(nèi)容和形式教學場景教室教學（設備）條件多媒體教室學生組織形式課堂講授課型與授課模式講解招聘的意義、招聘的全過程。講解如何制定招聘計劃、編寫招聘廣告。實際引入企業(yè)人員招聘的典型案例，就招聘中的面試進行必要的模擬演練。教學過程引入部分： 招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，招聘廣告的內(nèi)容是對招聘企業(yè)的實力和管理水平的反映，對應聘者來說，企業(yè)的招聘活動是企業(yè)文化和管理風格的體現(xiàn)。招聘可分為招聘計劃、招聘信息編寫、招聘渠道選擇等幾個步驟。第一節(jié)員 工 的 招 募一、人員招募的形式人員招募，是指

59、尋找職工的可能來源和吸引他們到企業(yè)應征的過程。與人力供給的來源相對應，人員招募可通過內(nèi)部晉升（或調(diào)職）和外部征聘兩種形式來進行。二、招聘計劃的制定三、人員招募的方法 （一）內(nèi)部招聘方法 1、查閱人事檔案資料。 2、發(fā)布工作公告。內(nèi)容包括：空缺崗位名稱、工作說明、工作時間、支付待遇、所需任職人員的資格條件等。 3、執(zhí)行晉升規(guī)劃。 （二）外部招聘方法 1、刊登廣告 刊登廣告應注意兩點：（1）媒體的選擇。（2）廣告的結(jié)構(gòu)。 2、就業(yè)服務機構(gòu) 在國外，就業(yè)服務機構(gòu)有三種類型：政府部門經(jīng)營的職業(yè)介紹單位、非盈利性組織成立的職業(yè)介紹單位和私人經(jīng)營的職業(yè)介紹所。 就業(yè)服務機構(gòu)服務的優(yōu)點是能提供經(jīng)過篩選的現(xiàn)成

60、人才給企業(yè)，從而減少企業(yè)的招募和甄選的時間。但是在實踐上，由就業(yè)服務機構(gòu)提供的應征者往往不符合工作崗位的資格要求，繼而造成高流動率或效率低下等現(xiàn)象。 3、獵頭公司 這是主管招募的顧問公司的俗稱。他們具有“挖墻角”專長，特別擅長接觸那些正在工作而且還沒有流動意向的人才，為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所花費的費用和時間。存在的不足和問題是：（1）獵頭公司所收費用相當昂貴；（2）有些獵頭公司開展完整的搜尋工作的能力有限；（3）有些獵頭公司的工作人員能力有限。 4、大中專院校和各種職業(yè)、技工學校 企業(yè)大部分專業(yè)技術(shù)人員和基層人員都是從學校直接招募的。作為招募人員，去學校招募主要有兩項任務：