企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班

1、1KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練蔡巍2績(jī)效管理所面臨的幾個(gè)根本問(wèn)題 什么是績(jī)效管理？ 為什么要績(jī)效管理？ 由誰(shuí)來(lái)管理？ 管理什么？ 用什么方法進(jìn)展績(jī)效管理？3績(jī)效管理的意義 落實(shí)戰(zhàn)略； 鼓勵(lì)員工； 選拔人才；4目的體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn) 考核什么 方法問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目的與短期目的以現(xiàn)實(shí)為評(píng)價(jià)還是以覺(jué)得為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目的的動(dòng)態(tài)變化；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；鼓勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；考核的方式方法選擇的問(wèn)題； 怎樣讓大家接受 認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；目的設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖； 怎樣操作才好 管理根

2、底問(wèn)題；信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；5您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊覺(jué)得判別法 德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)；任務(wù)事件檢查法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法 根據(jù)任務(wù)行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法 兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；度評(píng)價(jià)法；任務(wù)規(guī)范考核法 任務(wù)規(guī)范有無(wú)到達(dá)；法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；6 目的與目的什么是目的？ 目的的定義：想要到達(dá)的目的和境界我們的目的是發(fā)財(cái)7 時(shí)間軸時(shí)間軸想象階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目的是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸想象階段方向性目的是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？幻燈片光有目的不夠，目的需求目的來(lái)闡

3、明飽的案例，8什么是目的？ 目的是衡量遞進(jìn)程度，描畫和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更明晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 描畫和限定 目的具有極性； 目的是可以進(jìn)展分解的； 可控性問(wèn)題； 有效性，本錢與區(qū)分度；某企業(yè)的考核目的；9 目的的類型10目的的類型 財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的； 超前目的與滯后目的； 定量目的與定性目的； 時(shí)點(diǎn)目的與時(shí)期目的； 內(nèi)部目的與外部目的； 總量目的與相對(duì)目的； 平均目的與標(biāo)志變異目的； 短周期目的與長(zhǎng)周期目的； 結(jié)果目的與過(guò)程戰(zhàn)略目的；任務(wù)方案類目的；指標(biāo)類型KPI的名稱計(jì)算公式權(quán)重（）月度指標(biāo)財(cái)務(wù)維度收入凈利率凈利潤(rùn)銷售收入收入費(fèi)用率費(fèi)用總額銷售收入客戶維度顧客滿意度見(jiàn)顧客滿

4、意度測(cè)評(píng)方法異常占比見(jiàn)康師傅報(bào)表內(nèi)部流程維度標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)成實(shí)際成本 達(dá)到 標(biāo)準(zhǔn) 成本的比率設(shè)備稼動(dòng)率10季度指標(biāo)資產(chǎn)質(zhì)量營(yíng)業(yè)周期營(yíng)業(yè)周期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)積壓呆滯存貨額新增呆滯（扣除政策性儲(chǔ)備）半年指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工培訓(xùn)專 業(yè) 培 訓(xùn) 人 均1 次 以 上 及 綜合培訓(xùn)員工滿意度按員工滿意度測(cè)量辦法11A公司總經(jīng)理的KPI指 標(biāo) 類 型K P I 的 名 稱計(jì) 算 公 式月 度指 標(biāo)財(cái) 務(wù)維 度利 潤(rùn) 達(dá) 成 率實(shí) 際 利 潤(rùn) 額 目 標(biāo) 利 潤(rùn) 額投 資 收 益 率見(jiàn) 財(cái) 務(wù) 報(bào) 表康 師 傅 外 市 場(chǎng) 銷售 收 入 達(dá) 成 率實(shí) 際 銷 售 額 目 標(biāo) 銷 售 額客 戶維 度

5、重 點(diǎn) 顧 客 忠 誠(chéng) 度見(jiàn) 顧 客 忠 誠(chéng) 度 測(cè) 評(píng) 表重 點(diǎn) 顧 客 滿 意 度見(jiàn) 顧 客 滿 意 度 測(cè) 評(píng) 方 法內(nèi) 部流 程維 度標(biāo) 準(zhǔn) 成 本 達(dá) 成實(shí) 際 成 本 達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn) 成 本 的 比率產(chǎn) 能 利 用 率（ T E E P ）T E E P 設(shè) 備 利 用 率 時(shí) 間 開(kāi)動(dòng) 率 性 能 開(kāi) 動(dòng) 率 合 格 品 率 1 0 0 季 度指 標(biāo)資 產(chǎn)質(zhì) 量類營(yíng) 業(yè) 周 期 （ 天 ）營(yíng) 業(yè) 周 期 存 貨 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù)積 壓 呆 滯 存 貨 額新 增 呆 滯 （ 扣 除 政 策 性 儲(chǔ) 備 ）半 年指 標(biāo)員 工學(xué) 習(xí)與 成長(zhǎng)員 工 培 訓(xùn)專

6、 業(yè) 培 訓(xùn) 人 均 1 次 以 上 及 綜合 培 訓(xùn)員 工 滿 意 度按 員 工 滿 意 度 測(cè) 量 辦 法12B公司總經(jīng)理的KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算公式計(jì)分方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)提供有 外 包 綜 合 得 率產(chǎn) 品 各 工 序 得 率之積每 提 高 加 分 ；每 下 降 減 分財(cái)務(wù)無(wú)外包綜合得率產(chǎn)品各工序得率之積每 提 高 加 分 ；每 下 降 減 分財(cái)務(wù)原輔料數(shù)據(jù)核實(shí)配合現(xiàn)場(chǎng)管理人員 ，進(jìn)行原輔料數(shù)據(jù)的核實(shí)及反饋 控 制 ， 造 成 原 料 失 控 數(shù) 據(jù) 不 真 實(shí) 扣 分 次； 全月 無(wú) 誤 加 分 。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析及異常反饋每日對(duì)產(chǎn)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，有問(wèn)題立即反饋值班長(zhǎng) ； 未發(fā)現(xiàn)查出扣分 次

7、 ； 全月無(wú)誤加分 。統(tǒng)計(jì)記錄錯(cuò)誤處罰對(duì)三次及以上記錄錯(cuò)誤得員工處罰統(tǒng)計(jì)員工培養(yǎng)每月培訓(xùn)計(jì)劃的完成超 計(jì) 劃 一 次 加 分 ，未 完 成 計(jì) 劃 一 次 扣分行政月報(bào)表按 時(shí) 完 成 月 報(bào) 表 上 報(bào) 工 作， 每 推 遲 天 扣 分?jǐn)?shù)據(jù)匯總每 月日 前 將 上 月 統(tǒng) 計(jì) 數(shù) 據(jù) 匯 總， 每 推 遲 天 扣 分記錄打包每月機(jī)臺(tái)原始記錄本清理打包保存指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算辦法計(jì)分方法完成學(xué)分每 半 年 完 成 4分按 公 司 員 工 培 訓(xùn) 教 育 與 發(fā) 展 辦 法未 完 成 按 所 缺 分 扣 分， 完 成 按 增 加 的 分 值加分工作紀(jì)律嚴(yán)格按考勤制度刷卡異常缺勤：未請(qǐng)假的缺勤 、

8、無(wú)刷卡記錄異常缺勤 分 次工 牌 佩 戴 、 工作服規(guī)范未按規(guī)定佩戴次數(shù)每 出 現(xiàn)分 次13人人頭上有目的統(tǒng)計(jì)崗位的考核表指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算公式計(jì)分方法產(chǎn)能達(dá)成率月生產(chǎn)總量與設(shè)備預(yù)算產(chǎn)能乘上班班數(shù)之比每提高加分；每低減分工序得率正品總量實(shí)耗總量每提高加分；每下降減分硅油實(shí)耗萬(wàn)只正品總量硅油實(shí)耗總量每上升元減分；每減少元加分員工培養(yǎng)每月培訓(xùn)計(jì)劃的完成超計(jì)劃一次加分，未完成計(jì)劃一次扣分設(shè)備每月檢查打分每周檢查打分直接加減分現(xiàn)場(chǎng)“”衛(wèi)生記錄每日統(tǒng)計(jì)檢查錯(cuò)誤三次及以上扣分次；規(guī)范整潔無(wú)誤加分月品質(zhì)品管每周檢查本月無(wú)質(zhì)量問(wèn)題加分；造成返工扣分次；出現(xiàn)批量報(bào)廢按品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)扣款工作態(tài)度服從工作安排不服從工作

9、安排扣分次14人人頭上有目的工人崗位的考核表15 責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)16職位闡明書找目的與責(zé)任會(huì)計(jì)考核 我們公司從每個(gè)員工的職位闡明書中尋找考核目的，我們用的是KPI法； 責(zé)任會(huì)計(jì)考核；工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；17某公司培訓(xùn)專員從任務(wù)闡明書中尋覓出的KPI18職位闡明書找目的的問(wèn)題 靜態(tài)文件； 沒(méi)有與方案，戰(zhàn)略相關(guān)； 容易忽視結(jié)果目的

10、； 全公司不成體系；19價(jià)值樹(shù)法20投資報(bào)酬率=凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤(rùn)率財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)杜邦財(cái)務(wù)模型21投資回費(fèi)用率報(bào)率應(yīng)收賬款天數(shù)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)表示圖毛利率銷售凈利率它能通知我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端根本架構(gòu)22投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例23價(jià)值樹(shù)案例24價(jià)值樹(shù) 操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)“價(jià)值樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目的影響宏大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的對(duì)效益敏

11、感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在才干落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的總裁運(yùn)營(yíng)副總裁運(yùn)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理詳細(xì)目的00 01 0225 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴26魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴，就是為抑制群體壓力，抑制群體抑制不贊同見(jiàn)，鼓勵(lì)發(fā)明性思想的任務(wù)方法。 魚骨圖所謂魚骨圖，就是經(jīng)過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或情況的能夠緣由，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在運(yùn)用魚骨圖工具時(shí)，要留意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。27車為什么臟車很臟鳥(niǎo)糞多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠泥水多28治病的行動(dòng)戰(zhàn)略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡

12、晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)展戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排任務(wù)29治病的魚骨圖煙酒生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)覺(jué)飯后要散步分鐘減肥每天晚上只吃水果，不吃飽 每周進(jìn)的次數(shù) 行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)體重晚上喝茶的次每天按 數(shù)時(shí)點(diǎn)之前睡抽煙的根數(shù)白天安排任務(wù)不合理的次數(shù)肝功能肝功能目的吃藥圖二30XN化工的KPI成為華東地域農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信譽(yù)管理資產(chǎn)收益率利潤(rùn)額新產(chǎn)品的銷售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量應(yīng)收帳款的比例信譽(yù)管理機(jī)制建立完成技改完成情況規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反響周期渠道變革完成情況各省經(jīng)銷商的集中度31案例討論A公司是

13、一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒(méi)有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依托老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀?nèi)缃褚績(jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力A公司老總說(shuō)。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來(lái)越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決議穩(wěn)定固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開(kāi)新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)展，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問(wèn)題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的戰(zhàn)略，和員工打

14、成一片，但是人多了，這個(gè)戰(zhàn)略越來(lái)越呈現(xiàn)出問(wèn)題。表現(xiàn)為很多員工埋怨老總認(rèn)人為親，不為賢，埋怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說(shuō)A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)展，關(guān)系并不能代表一切，客戶稱心對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，所以，真實(shí)的提高客戶稱心度，是A公司面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。如今客戶不稱心的主要有幾個(gè)緣由：培訓(xùn)不到位；新工程交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。假設(shè)您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？3233 找到KPI的幾種思緒34關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 KRA 要做到什么 必需在哪些方面獲得成果？ 成果分為哪幾個(gè)方面？ 目的由哪幾

15、個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就闡明目的到達(dá)了35短板什么最需求就做什么什么可以促使我們勝利？影響勝利的要素是什么？我的短板是什么？我必需處理什么問(wèn)題，才干順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題處理了，我們就是在一步步走向勝利。案例 XGJ是華南地域最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速生長(zhǎng)期，以每月23家的速度開(kāi)新店。公司制定了在未來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目的。 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)展，但隨著公司規(guī)模的

16、逐漸擴(kuò)展，問(wèn)題也出現(xiàn)了。由于公司是從一家店生長(zhǎng)起來(lái)，如今有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)方式上還是依托傳統(tǒng)的方式，在只需幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下還是沒(méi)有多少問(wèn)題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)展，以往的管理方式與運(yùn)營(yíng)方式都不能順應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需求。這主要表達(dá)在幾個(gè)方面： 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，由于公司以往沒(méi)有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依托手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反響到公司采購(gòu)部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一直提不高，與當(dāng)年只需幾家店鋪時(shí)的情況相

17、關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)展信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。 公司在沒(méi)有進(jìn)展任何社會(huì)融資的根底上，需求進(jìn)展不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的至關(guān)重要。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求。由質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)源源不斷連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制的人力資源供應(yīng)37路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的生長(zhǎng)與積千店連鎖新店開(kāi)張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建立配貨周期培訓(xùn)方案達(dá)成信息化系統(tǒng)實(shí)施方案達(dá)成率利潤(rùn)銷售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率運(yùn)用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例率關(guān)

18、鍵 績(jī)效職位 管理空缺 有效率 實(shí)施滯暢銷款占總銷售額的比例新開(kāi)店 累,08的盈利 年成為情況38戰(zhàn)略 怎樣實(shí)現(xiàn)本人的目的？ 實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思緒去任務(wù)？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需求做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思緒。39任務(wù)板塊 我如今的任務(wù)分哪幾部分？ 在我的任務(wù)中，那些方面的義務(wù)、行動(dòng)是對(duì)勝利的影響最大的？ 按完好的義務(wù)行動(dòng)劃分，任務(wù)分為哪幾個(gè)方面？ 業(yè) 務(wù) 工 作 分 哪 幾 個(gè) 板 塊 ，主 要 的 是 什么？ 做好這幾個(gè)方面的事，我們就勝利了。40義務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)薪酬心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋覓各部的考核

19、指標(biāo)進(jìn)展季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制打造核41結(jié)果型質(zhì)量交貨期本錢優(yōu)質(zhì)、高效、低本錢與規(guī)范本錢的比交貨期質(zhì)量過(guò)失率42任務(wù)板塊型培訓(xùn)績(jī)效管理標(biāo)績(jī)效管理稱心度招聘人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率完成公司的HR目43魚骨圖在部門中的運(yùn)用 某公司采購(gòu)部的魚骨圖; 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖; 某公司各個(gè)部門的魚骨圖；44 平衡計(jì)分卡45股東角度投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？戰(zhàn)略目的學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并發(fā)明價(jià)值?新產(chǎn)品客戶勝利同伴關(guān)系目的測(cè)評(píng)目的測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制利潤(rùn)提高員工技藝和發(fā)明性員工稱心度技藝培訓(xùn)顧客角度顧客

20、如何對(duì)待我們？目的測(cè)評(píng)平衡計(jì)分卡模型目的測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)本錢降低構(gòu)建循環(huán)46BSC的本質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找目的？BSC就是超前目的與滯后目的的組合？ 每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找目的？47七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源月月月月月月圖例板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面原位直接開(kāi)展產(chǎn)生支撐、推進(jìn)關(guān)系切刀，察看剖面48績(jī)效開(kāi)展循環(huán)推進(jìn)生長(zhǎng)開(kāi)展與生長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)開(kāi)展生長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推進(jìn)旁邊那塊的開(kāi)展，構(gòu)成一個(gè)上升的績(jī)效開(kāi)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái) 務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率財(cái)務(wù)報(bào)表客

21、戶內(nèi)部客戶滿意度滿意度調(diào)查表內(nèi) 部流 程總裁滿意度總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間部門培訓(xùn)記錄表被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門日期績(jī)效考核目的設(shè)定樣稿 總裁辦備注：考核目的時(shí)所用到的表格由人力資源部擔(dān)任組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門運(yùn)用的內(nèi)外部客戶稱心度調(diào)查表應(yīng)表達(dá)各自部門的效力職能特點(diǎn)，分別進(jìn)展設(shè)計(jì)，普通設(shè)計(jì)到個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工稱心度調(diào)查表可以一致設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人生長(zhǎng)等方面的稱心度。重要任務(wù)的方案與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記4950BSC與戰(zhàn)略51股東稱心顧客稱心高效過(guò)程優(yōu)秀

22、 人才平衡計(jì)分卡的層次使命愿景價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡目的和方案?jìng)€(gè)人目的戰(zhàn)略成果52戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參與展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)添加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度53什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目的、開(kāi)展途徑、方式； 地圖途徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目的； 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)就是一系列具有相互影響的目的系！幻燈片 誤區(qū)：很多人以為從四個(gè)角度找?guī)讉€(gè)目的就可以了；，54利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理杰出效能提升中心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)良交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提高勞動(dòng)效率技改勝利

23、繼續(xù)改良學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與貯藏本錢降低ERP推進(jìn)平安保證提升專業(yè)技藝培訓(xùn)體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)鼓勵(lì)機(jī)制建立加強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研協(xié)作運(yùn)營(yíng)環(huán)境獲益平安融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開(kāi)發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)客戶效力協(xié)同客 快速戶開(kāi)發(fā) 呼應(yīng)環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高報(bào)答客戶內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)杰出人力資本角繼續(xù)生長(zhǎng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保平安產(chǎn)品及包裝環(huán) 消費(fèi)保要求 環(huán)境提升設(shè)備利用率提高訂單質(zhì)量運(yùn)營(yíng)順暢員工開(kāi)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才貯藏質(zhì)量體系完備運(yùn)轉(zhuǎn)ISO14000 、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)度表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；55案例 M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司曾

24、經(jīng)有10年的開(kāi)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成果到達(dá)過(guò)銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只需不到5億的銷售額。公司延續(xù)三年都沒(méi)有到達(dá)估計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決議開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目的。56案例 利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要發(fā)明銷售的增長(zhǎng)，需求在發(fā)明更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)展渠道變革。由于公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需求提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的覺(jué)得。所以，需

25、求建立新的品牌籠統(tǒng)。而且，公司曾經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)任務(wù)。 同時(shí)，公司以外的質(zhì)量和消費(fèi)交期以及售后效力，經(jīng)常無(wú)法保證，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)贊揚(yáng)的一個(gè)非常重要的緣由。這也是年內(nèi)任務(wù)的一個(gè)重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟習(xí)公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司方案在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，經(jīng)過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)鼓勵(lì)。57如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖 明確最高目的； 先在四個(gè)緯度里面找目的目的還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？ 集體研討，根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條； 確定重要的因果關(guān)系； 描畫戰(zhàn)略主題；58平衡

26、計(jì)分卡只需四個(gè)角度嗎？ 投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？“這是一種方式，但絕對(duì)不是獨(dú)一的方式59理清BSC的脈絡(luò) 戰(zhàn)略 板塊 板塊描畫 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略重點(diǎn) 評(píng)價(jià)目的 績(jī)效目的60BSC的分解與落實(shí) 每個(gè)部門都有BSC嗎？ 假設(shè)有，是什么角度？ 假設(shè)沒(méi)有，如何落實(shí)BSC呢？板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70% ，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平

27、化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里 XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新 XXX品牌形象 ；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款 ，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。

28、61戰(zhàn)略地圖闡明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分

29、析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效 。62戰(zhàn)略地圖闡明加強(qiáng)企業(yè)開(kāi)展的戰(zhàn)略研討，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。63戰(zhàn)略地圖分解矩陣隊(duì)伍建立績(jī)效管理推進(jìn)售后效力市場(chǎng)研討質(zhì)量保證按時(shí)交貨公共關(guān)系建立擦亮品牌新產(chǎn)品生命力客戶變革產(chǎn)能利用經(jīng)銷商隊(duì)伍建立售 大客后 戶部服務(wù)部降低本錢海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)市場(chǎng)部銷售部物流中心質(zhì)量管理部研發(fā)中心財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部海外事業(yè)部行政中心股東價(jià)值維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與

30、創(chuàng)新64隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)行政中心目的識(shí)別表65直接映射、傳送、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠忠粯与[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳送目的分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式一角色部門科技管理工程科研成果及本錢管理化研院案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)66戰(zhàn)略與目的職能角度必需做好哪些方面任務(wù)？設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和堅(jiān)持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些才干以迎接挑戰(zhàn)?目的測(cè)評(píng)技藝提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新圖8-2 部門平

31、衡計(jì)分卡模型目的測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效上級(jí)角度任務(wù)規(guī)范流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目的測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善任務(wù)管理目的測(cè)評(píng)67本錢認(rèn)識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度工程管理角度YN化研院科研工程戰(zhàn)略地圖工程顯性業(yè)績(jī)工程成果要求工程外成果要求工程滾動(dòng)開(kāi)展顧客服務(wù)稱心績(jī)效記錄及考評(píng)工程管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研預(yù)備研習(xí)創(chuàng)新角度信息搜集延伸科研任務(wù)本錢控制68戰(zhàn)略與目的崗位角度必需做好哪些方面任務(wù)？上級(jí)角度聘用他主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和堅(jiān)持績(jī)效要做到什么？在崗開(kāi)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?顯性績(jī)效圖8-3 崗位平衡計(jì)分卡模型目的測(cè)評(píng)第一位的目的測(cè)評(píng)技藝提高學(xué)習(xí)方案完成利用資源生長(zhǎng)素質(zhì)態(tài)度技藝運(yùn)用任務(wù)管理目的

32、測(cè)評(píng)任務(wù)水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目的測(cè)評(píng)69直接映射、傳送、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠忠粯与[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳送目的分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二角色部門科技管理工程科研成果及本錢管理化研院案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)70直接映射、傳送、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠忠粯与[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳送目的分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式三角色部門科技管理工程科研成果及本錢管理化研院案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)71直接映射、傳送、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠忠粯与[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳送目的分解落實(shí)BSC

33、到各個(gè)部門的方式三角色部門科技管理工程科研成果及本錢管理化研院公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)72本錢認(rèn)識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度工程管理角度YN化研院科研工程戰(zhàn)略地圖工程顯性業(yè)績(jī)工程成果要求工程外成果要求工程滾動(dòng)開(kāi)展顧客服務(wù)稱心績(jī)效記錄及考評(píng)工程管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研預(yù)備研習(xí)創(chuàng)新角度信息搜集延伸科研任務(wù)本錢控制73戰(zhàn)略與目的職能角度必需做好哪些方面任務(wù)？設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和堅(jiān)持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些才干以迎接挑戰(zhàn)?目的測(cè)評(píng)技藝提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新圖8-2 部門平衡計(jì)分卡模型目的測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效上級(jí)角度任務(wù)規(guī)范流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目的測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善任務(wù)管理目的測(cè)評(píng)

34、74戰(zhàn)略與目的崗位角度必需做好哪些方面任務(wù)？上級(jí)角度聘用他主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和堅(jiān)持績(jī)效要做到什么？在崗開(kāi)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?顯性績(jī)效圖8-3 崗位平衡計(jì)分卡模型目的測(cè)評(píng)第一位的目的測(cè)評(píng)技藝提高學(xué)習(xí)方案完成利用資源生長(zhǎng)素質(zhì)態(tài)度技藝運(yùn)用任務(wù)管理目的測(cè)評(píng)任務(wù)水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目的測(cè)評(píng)75直接映射、傳送、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠忠粯与[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳送目的分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門科技管理工程科研成果及本錢管理化研院112323376找到KPI的三種方式 目的、KPI 價(jià)值樹(shù)； 魚骨圖； 平衡計(jì)分卡；77 目的如何分

35、解？78目的的分解與落實(shí) 三只老鼠的故事；GMP的失敗； 究竟誰(shuí)應(yīng)該簽字？ 庫(kù)存降低了，為什么本錢確提高了？79目的分解的原那么F下級(jí)KPI必需是達(dá)成上級(jí)的必要條件F下級(jí)KPI必需是達(dá)成上級(jí)的充分條件最大利潤(rùn)上一級(jí)KPI單位利潤(rùn)下一級(jí)KPI80 分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)要素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處置人員1人員2人員3第五級(jí)第六級(jí)人員4驅(qū)動(dòng)要素分解分解的兩種方法81上下級(jí)KPI之間的關(guān)系 關(guān)系親密型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+*二級(jí)KPI+*； 不太親密型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+*二級(jí)KPI+*； 邏輯關(guān)系型?；脽羝?關(guān)系親密：利潤(rùn)銷售額本錢費(fèi)用銷售額直接分解

36、下去主要完成了：顧客稱心度邏輯型：推出的關(guān)系，82分解的三種境界可視化驅(qū)動(dòng)要素可量化目的值可明確衡量對(duì)上級(jí)目的的影響上下級(jí)目的的函數(shù)關(guān)系83按照目的的屬性分解的步驟步驟：尋覓評(píng)價(jià)勝利要素的衡量目的尋覓下一層支持要素的衡量目的判別下一層次支撐要素能否為上一層因素的充分必要條件尋覓衡量目的的責(zé)任人合格率；設(shè)備部 工藝技術(shù)部培訓(xùn)時(shí)及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購(gòu)質(zhì)量二級(jí)要素采購(gòu)周期消費(fèi)方案變卦產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工 工藝 人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸平安一級(jí)要素責(zé)任人資金支付采購(gòu)及時(shí)采購(gòu)經(jīng)理消費(fèi)及時(shí)制造部經(jīng)理物流配送及時(shí)物流經(jīng)理目的成套及時(shí)率消費(fèi)方案達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人目的84工財(cái)務(wù)資金計(jì)劃合理采購(gòu) 采購(gòu)A

37、/B級(jí)物料 平均采購(gòu)周期供應(yīng)商績(jī)效管理消費(fèi)方案變卦及時(shí)，合理制造質(zhì)量合格率HR/車間主任熟練工設(shè)備完 藝穩(wěn) 人在工好率 定； 人中的工藝改那么 比例；達(dá)成率物流物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù)85按照部門屬性分解目的 確定上級(jí)目的； 確定那些部門影響上一級(jí)目的的實(shí)現(xiàn)； 確定那些部門擔(dān)任那些下級(jí)目的； 案例86目的分解的留意的六個(gè)問(wèn)題 目的的意義； 目的的戰(zhàn)略； 目的的責(zé)任人； 權(quán)限的影響； LN， WJL 組織構(gòu)造與目的設(shè)計(jì)； 目的的沖突；87目的的定義 富商的兒子； 設(shè)備利用率可以超越100嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核目的

38、； 費(fèi)事的跑冒滴漏率； 他們?cè)鯓訉?duì)不上？套、件項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在 KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI 進(jìn) 行 更 為 明 確 的 規(guī)定，讓人理解 KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該 KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝

39、通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。88定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率 ，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明 KPI數(shù)

40、值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分KPI 的 信 息 提 供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者， KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。89定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多K

41、PI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的 。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售 ，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指 標(biāo) 的 性 不 同， 設(shè) 置 檢查 頻 率 ，對(duì) 于 正 確 的 考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：， 率，次數(shù)，等級(jí)等。90定義KPI91考核數(shù)據(jù)的管理方式統(tǒng)計(jì)審計(jì)方案管理控制92數(shù)據(jù)的檢查中的留意點(diǎn) 統(tǒng)計(jì)口徑要一致；不同的人，不同的周期； 實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有；事先簽字，認(rèn)可，過(guò)程中跟蹤； 要把

42、計(jì)算方式寫的非常明確，同時(shí)要對(duì)責(zé)任人進(jìn)展培訓(xùn) 數(shù)據(jù)的獨(dú)一性，多個(gè)部門來(lái)的數(shù)據(jù)；指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購(gòu)?fù)跐擃~采購(gòu)物料比上年降低的額度；采購(gòu)部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；93練習(xí) 請(qǐng)描畫該目的存在什么問(wèn)題？94 目的如何制定？95目的的制定 SMART原那么； 歷史資料積累； 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 目的的假設(shè)前提； 結(jié)合基數(shù)確定法 情景??；96是中國(guó)一所大型的軟件企業(yè)，年，企業(yè)確定了銷售額個(gè)億的目的，目確實(shí)定后，總裁辦將企業(yè)的目的分解到各個(gè)分子公司。起初，這個(gè)目的并沒(méi)有多大

43、問(wèn)題，但是到了月之后，情況發(fā)生了猛烈的變化，非典開(kāi)場(chǎng)在全國(guó)肆虐，軟件行業(yè)雖說(shuō)是高科技行業(yè)，但是軟件的銷售與推行與傳統(tǒng)行業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別，都需求通過(guò)銷售人員與客戶接觸，或者經(jīng)過(guò)大型的產(chǎn)品推介會(huì)完成。但是這個(gè)時(shí)候，分子公司的銷售去客戶處訪問(wèn)，客戶往往不情愿接受訪問(wèn)，產(chǎn)品推介會(huì)也被制止了。眼看全年的銷售收入目的要泡湯了。分子公司老總紛紛給總裁建議修訂銷售目的，假設(shè)您是總裁，您覺(jué)得能否要修訂目的，假設(shè)不修訂目的，那么采用什么樣的方式方法手段，保證目的的實(shí)現(xiàn)？“績(jī)效執(zhí)行中溝通案例討論一97目的的設(shè)定討論小李是公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解目的而驕傲，今年，上級(jí)指點(diǎn)要求小李所屬的部門增長(zhǎng)，對(duì)于增長(zhǎng)目

44、的，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目的呢？小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不一樣，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不一樣。另外，甲乙丙三人的任務(wù)才干也不一樣。為這三個(gè)人制定目的，需求綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、才干幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目的不平衡，進(jìn)而影響三人的任務(wù)積極性。98長(zhǎng)周期目的分解到短周期的幾種方式 幾種類型： 按照任務(wù)量變化分解目的；如單耗； 按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用； 按照工程的任務(wù)進(jìn)度分解；如：收買泊位； 按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；99 目的的計(jì)分方式100常用的KPI計(jì)分方法 比率法； 非此即彼法； 闡明法； 層差法；指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖