從楊秀清之成敗看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、 從楊秀清之成敗看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)太平軍還在永安的時(shí)候，東王楊秀清的部下因急于在規(guī)定期限內(nèi)完成籌集軍糧的任務(wù)，割了老百姓的稻谷。事后，楊秀清認(rèn)為事情相當(dāng)嚴(yán)重尤其對(duì)于剛起家的太平軍的形象和聲威的影響極大。于是他馬上下令：趕快把稻谷全部奉還，并向老百姓道歉。為嚴(yán)明軍紀(jì)，還下令將兩名肇事軍官當(dāng)眾斬首。在百姓百般求情之下，“死罪可免，活罪難逃”，下令將兩名軍官各打軍棍一百。最讓人印象深刻的是，在命令打他的部下之前，他命令他的弟弟先打他一百軍棍。此時(shí)的東王，可謂是軍紀(jì)嚴(yán)明，以身作則，言出必行，也從不逃避責(zé)任；而這樣的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬的號(hào)召力必然是強(qiáng)大的。一名好的領(lǐng)導(dǎo)，首先必須把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做責(zé)任而不是地位和特權(quán)。在

2、出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他一般先責(zé)備自己；在必要的時(shí)候，他應(yīng)當(dāng)樂于為下屬承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)椋诤芏嗟那闆r下，下屬的過失和錯(cuò)誤，正反映著他管理上的漏洞和問題。正是因?yàn)闂钚闱逭J(rèn)為他對(duì)下屬的錯(cuò)誤負(fù)最后的責(zé)任，所以他把下屬的錯(cuò)誤看成是自己的錯(cuò)誤，把下屬的成功也看作是自己的成功，而不是威脅。正因?yàn)樗朗撬约憾皇莿e人負(fù)有最后的責(zé)任，所以他才不怕自己的助手和下屬的力量。因此，他往往希望有得力而不是無(wú)能的助手，他鼓勵(lì)他的下屬，提攜他們，并為他們的成就而自豪。什么時(shí)候堅(jiān)持以上原則，就有高效有力的領(lǐng)導(dǎo)；什么時(shí)候放棄了上述基本原則，對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)就必然低效無(wú)力。這一點(diǎn)我們可以很明顯地從楊秀清后來(lái)逐漸發(fā)展到悲劇的過程中得到一些啟

3、示：當(dāng)太平軍節(jié)節(jié)勝利后，楊秀清就逐漸變得不像他在永安帶兵時(shí)那樣了，到了南京后幾乎完全變了樣，到最后竟然做出當(dāng)著眾多臣子的面杖責(zé)天王和逼迫天王給他加冕等得意忘形之事。lOcALHOst故其下屬韋昌輝等人在天王的默許之下對(duì)東王府所進(jìn)行的駭人聽聞的清洗也就成了必然。在楊秀清的成敗變化過程中，最為核心的變化在于，他不再繼續(xù)將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做一種責(zé)任，而是當(dāng)做一種地位和特權(quán)。在這種思想意識(shí)影響下，他就必然擔(dān)心他的下屬會(huì)超過或替代他。從此，鼓勵(lì)下屬變成了壓抑其積極性；提攜下屬變成了壓制下屬；對(duì)下屬做出的成績(jī)感到擔(dān)心代替了自豪感。我們可以考察一下中國(guó)歷朝歷代農(nóng)民起義中農(nóng)民領(lǐng)袖的歷史，失敗的原因有很多，但有一個(gè)原因是

4、共同的，即他們?cè)谌〉幂^大進(jìn)展后，就往往拋棄了他們?cè)缙诔晒Φ淖钪匾姆▽殞㈩I(lǐng)導(dǎo)視為一種責(zé)任，而不是一種地位和特權(quán)。其實(shí)，帶兵打仗與管理下屬雖然有很多不同之處，但相似的地方與不同的地方一樣多。怎樣做好一名領(lǐng)導(dǎo)，從楊秀清自杖一百軍棍，到杖責(zé)天王，到逼迫天王加冕，再到東王府被清洗的興亡過程中，我們也許可以從中得到有益于企業(yè)管理的一些啟示。在企業(yè)管理的過程中，責(zé)人先責(zé)己也是防止犯錯(cuò)誤的最有效的方法。盡可能多地把過錯(cuò)攬?jiān)谧约荷砩?，下屬肯定?huì)欣賞你的這種風(fēng)格而會(huì)努力把工作干得更好除非與你在一起工作的人都是忘恩負(fù)義之輩。同樣，當(dāng)你所在的部門成功地完成某項(xiàng)工作后，作為主管你也千萬(wàn)不可個(gè)人貪功，應(yīng)當(dāng)歸功于你的下屬

5、，這樣做只會(huì)對(duì)你更有利。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如果你想“獨(dú)占”成果和榮譽(yù)，那就注定要失敗。有一次，某公司頒發(fā)年終獎(jiǎng)金，銷售部門的常務(wù)副總經(jīng)理請(qǐng)?jiān)谶^去的一年中銷售業(yè)績(jī)最好的兩位營(yíng)銷地區(qū)經(jīng)理談一下獲獎(jiǎng)后的心得。其中的一位地區(qū)經(jīng)理帶著滿臉的驕傲神情說(shuō)道：“我擔(dān)任這個(gè)職務(wù)僅僅三個(gè)月，不過，我還是愿意說(shuō)出我個(gè)人一些不成熟的經(jīng)驗(yàn)供大家參考。自受命以來(lái)，我每天都在不斷地思考和尋求改善”在他這樣滔滔不絕地夸耀自己的才能時(shí)，臺(tái)下的人都開始不耐煩了，尤其是與他在同一個(gè)部門的銷售人員，每人臉上都浮現(xiàn)出不屑和憤怒的表情，他們的主管將所有的功勞都?xì)w功于自己，幾乎完全抹殺了別人的功勞。此時(shí)此刻，主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理一般也可能會(huì)產(chǎn)生

6、這種感覺。接著，輪到另一位地區(qū)經(jīng)理做報(bào)告，他先謙恭地一鞠躬，然后從容地走上了講臺(tái)：“我們能獲得這項(xiàng)榮譽(yù)，應(yīng)完全歸功于與我一起工作的所有同仁，他們是這樣的熱心和努力地工作”相比之下，此時(shí)的氣氛顯得融洽而愉快，至少不那么令人生厭。實(shí)際上，把榮譽(yù)分給你的下屬，自己不但毫無(wú)損失，還能得到別人的支持、幫助和認(rèn)可。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的反思領(lǐng)導(dǎo)的基石：將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做責(zé)任而不是地位和特權(quán)在此基石上，領(lǐng)導(dǎo)者才可能放心地授權(quán)，而不是將所有的權(quán)力都抓在手里，事必躬親，殫精竭慮，靠一己之力做好一切；授權(quán)要有效率，也就必須培養(yǎng)下屬，而將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做責(zé)任而不是地位和特權(quán)則是領(lǐng)導(dǎo)能夠培養(yǎng)其下屬的保證，也是容許企業(yè)中不同聲音存在的保證。下面

7、我們將分述之。必須授權(quán)，管理才有重點(diǎn)很明顯的是，一個(gè)高效率的主管應(yīng)該把精力集中到少數(shù)量重要的工作中去。人的精力有限，只有集中精力才可能出成果，不應(yīng)被次要問題分散精力。他必須盡量放權(quán)，以騰出時(shí)間去做真正應(yīng)做的工作，即組織工作和計(jì)劃未來(lái)。主管最主要的任務(wù)是去展望未來(lái)而這種事情往往是不能授權(quán)給別人的。主管的任務(wù)不是去忙于監(jiān)督日常工作，更不要親自去做那些瑣事。放權(quán)的重要性或許就在于，必須集中精力去思考那些只能由自己做的事情！就像總統(tǒng)只考慮宏觀問題一樣，他只思考企業(yè)的大問題和未來(lái)的方向，并提出必須優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，制定和堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)很像一個(gè)比賽指揮，是給大家鼓勁打氣的教練。他指導(dǎo)球隊(duì)前進(jìn)，要求嚴(yán)格

8、，也盡量把自己的看家本領(lǐng)傳授出去，以便協(xié)助運(yùn)動(dòng)員的成長(zhǎng)；這位教練常跟整個(gè)球隊(duì)處在一起，但把比賽計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)整授權(quán)出去。在比賽進(jìn)行時(shí)，坐在場(chǎng)外的教練必然能為運(yùn)動(dòng)員團(tuán)結(jié)合作的精神和杰出的表現(xiàn)感到欣慰。有些事情應(yīng)該讓你的下屬去作決定，要不斷地向上級(jí)請(qǐng)示才能作出決定的下屬肯定不是好的下屬。你的下屬往往比你更了解實(shí)際情況，所以在很多情況下比你更有權(quán)作出決定。即使偶然作出個(gè)別不正確的決定那也沒有關(guān)系，他會(huì)從錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)，變得更加聰明。讓下屬自己去決定是培養(yǎng)接班人的最好辦法。作為一名主管，你不能控制一切；你協(xié)助尋找答案，但本身并不提供一切答案；你參與解決問題，但不要求以自己為中心；你運(yùn)用權(quán)力，但不掌握一

9、切；你負(fù)起責(zé)任，但并不以盯人的方式來(lái)管理下屬。你必須使下屬覺得跟你一樣有責(zé)任關(guān)注事情的進(jìn)展。要把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做責(zé)任而不是地位和特權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)能夠進(jìn)行真正的授權(quán)的保證！必須培養(yǎng)下屬，否則不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)主管，能做的或許可以概括為三個(gè)方面，即“立人”、“立事”和“立說(shuō)”。所謂“立事”，就是在自己在任時(shí)，做出一番事業(yè)；所謂“立說(shuō)”，就是努力塑造一個(gè)優(yōu)良的有利于企業(yè)發(fā)展的組織文化；所謂“立人”，就是在任時(shí)，培養(yǎng)一大批接班人?？梢哉f(shuō)，立人應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的任務(wù)之一。因?yàn)橐粋€(gè)人即使貢獻(xiàn)再大也不免要衰老，可能會(huì)生病，最后還不免一死。而一個(gè)企業(yè)則必須持續(xù)存在下去，不能因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)影響該企業(yè)的生存，否則該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

10、，應(yīng)該受到指責(zé)，因?yàn)樗B自己的本職工作都沒有做好他忽視了培養(yǎng)下屬。在我國(guó)的許多企業(yè)中，這樣的事情并不少見。一名領(lǐng)導(dǎo)必須于地任時(shí)就培養(yǎng)企業(yè)明天的接班人，必須更新企業(yè)的人力資源并提高其水平。管理在很大程度上就是開發(fā)人才，一名主管的最大的責(zé)任，就是培養(yǎng)他的下屬，幫助他們發(fā)展才能。培養(yǎng)下屬就是發(fā)展自己！為了培養(yǎng)一位主管，公司還必須賦予年輕人明確的工作目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)要他規(guī)劃出施行的策略與方法，而在執(zhí)行過程中，錯(cuò)誤必須是容許的，但錯(cuò)誤必須得到檢討和改進(jìn)。有位企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過：“假說(shuō)一個(gè)年輕人有200次失敗的經(jīng)歷，那么他將是一個(gè)人才，因?yàn)樗辽僦懒?00種行不通的方法！”錯(cuò)誤是經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)的積累將培養(yǎng)一個(gè)人的

11、判斷能力，而良好的判斷能力正是良好的管理者的必備條件。把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做責(zé)任而不是地位和特權(quán)，這一條是領(lǐng)導(dǎo)能夠真正地培養(yǎng)下屬的根本保證。否則，做領(lǐng)導(dǎo)的不可能真心實(shí)意地培養(yǎng)他的下屬。容許不同的聲音存在是拒絕平庸的法寶一個(gè)平庸的主管，并不在于其智商低，也不在于其不努力，甚至也不在于其經(jīng)驗(yàn)的匱乏，而在于他總是認(rèn)為自己的想法是高明的。剛愎自用還只是其管理平庸的間接原因，其直接原因在于這種剛愎自用所導(dǎo)致的直接惡果一批用同一聲音說(shuō)話的平庸下屬！在一個(gè)剛愎自用的主管的領(lǐng)導(dǎo)下，下屬們所能做的唯一的事情就是經(jīng)常去奉承他們的上司，而完全沒有必要為公司的生存與發(fā)展思考一秒種，久而久之，下屬們連進(jìn)行獨(dú)立思考的能力也喪失了。這對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)尤其是對(duì)于現(xiàn)代主管而言，是一個(gè)最大的悲哀。因?yàn)?，在?dāng)前這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，一個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)人必須有一批敢于發(fā)表不同意見的有獨(dú)立思考能力的下屬。忙于日常事務(wù)與應(yīng)酬的主管們，沒有不同的聲音存在，很