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文檔簡介

1、泓域/鹵味產(chǎn)品公司薪酬管理計(jì)劃鹵味產(chǎn)品公司薪酬管理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112283912 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112283912 h 2 HYPERLINK l _Toc112283913 二、 餐桌鹵味:供需雙振,格局分散 PAGEREF _Toc112283913 h 2 HYPERLINK l _Toc112283914 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112283914 h 4 HYPERLINK l _Toc112283915 四、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc11228391

2、5 h 5 HYPERLINK l _Toc112283916 五、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc112283916 h 6 HYPERLINK l _Toc112283917 六、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112283917 h 8 HYPERLINK l _Toc112283918 七、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 PAGEREF _Toc112283918 h 11 HYPERLINK l _Toc112283919 八、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112283919 h 15 HYPERLINK l _Toc112283920 九、 戰(zhàn)略性

3、薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112283920 h 18 HYPERLINK l _Toc112283921 十、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112283921 h 22 HYPERLINK l _Toc112283922 十一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc112283922 h 24 HYPERLINK l _Toc112283923 十二、 標(biāo)桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112283923 h 32 HYPERLINK l _Toc112283924 十三、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112283924

4、h 34 HYPERLINK l _Toc112283925 十四、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc112283925 h 37 HYPERLINK l _Toc112283926 十五、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc112283926 h 41 HYPERLINK l _Toc112283927 十六、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112283927 h 46 HYPERLINK l _Toc112283928 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112283928 h 48 HYPERLINK l _Toc112283929 十八、

5、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112283929 h 51 HYPERLINK l _Toc112283930 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112283930 h 52 HYPERLINK l _Toc112283931 法人治理 PAGEREF _Toc112283931 h 62 HYPERLINK l _Toc112283932 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112283932 h 62 HYPERLINK l _Toc112283933 1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí),由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股

6、權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc112283933 h 62產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟(jì)社會(huì)平穩(wěn)較快發(fā)展,提高發(fā)展質(zhì)量和效益,發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強(qiáng),確保如期全面建成小康社會(huì)。到2017年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番;到2020年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺(tái)階,城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力。“三大新興產(chǎn)業(yè)”實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效,初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本,城市綜合功能進(jìn)一步完善,環(huán)境質(zhì)量不斷提升,社會(huì)民生持續(xù)改善。人民生活更加美

7、好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全,初步實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化,人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高,參與感、獲得感、幸福感顯著增強(qiáng)。餐桌鹵味:供需雙振,格局分散目前我國鹵味行業(yè)分為休閑鹵味和餐桌鹵味兩種,對(duì)比來看,從消費(fèi)者需求端和生產(chǎn)者供給端兩方面分析差異性。休閑鹵味消費(fèi)者以年輕人群為主,更多關(guān)注口感、品牌,對(duì)價(jià)格敏感度不高,具有沖動(dòng)型消費(fèi)的特點(diǎn);且伴隨消費(fèi)升級(jí),購買的頻率和客單價(jià)均不斷提升。此外,休閑鹵味以鴨脖等易于標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格低、生產(chǎn)周期短的品類為主,單店利潤空間較大。而餐桌鹵味消費(fèi)者以家庭群體為主,更加追求口味和性價(jià)比,對(duì)價(jià)格敏感度更高;作為

8、生活必需品,客戶粘性較強(qiáng),其產(chǎn)品追求飽腹感,肉質(zhì)相比休閑鹵味更多,但單店利潤空間相比較小。根據(jù)網(wǎng)聚資本的數(shù)據(jù),我國消費(fèi)者在購買休閑鹵味時(shí)偏愛家禽類,在購買餐桌鹵味時(shí)更偏愛紅肉類,二者相輔相成。家禽類肉類較少,以增加閑暇趣味為主;紅肉類飽腹感更強(qiáng),以滿足就餐需求。另外,家禽類生長周期短,如鴨僅需40-60天,生產(chǎn)端價(jià)格較低,制作易于標(biāo)準(zhǔn)化,滿足休閑鹵味趣味性的特質(zhì)。而紅肉類如豬、牛等生產(chǎn)周期較長(豬需要9-17個(gè)月,肉牛需要最多38個(gè)月),且原材料價(jià)格波動(dòng)較大,所以企業(yè)通常通過多品類組合抵消成本影響。從產(chǎn)品、品牌和渠道三個(gè)基本要素來看,休閑鹵味企業(yè)以渠道可觸達(dá)性為核心競爭力,而餐桌鹵味企業(yè)的主要

9、競爭力在于產(chǎn)品和品牌力。休閑鹵味食用場景更加多元,以沖動(dòng)性消費(fèi)為主,頭部休閑鹵味企業(yè)均將重心放在提高渠道觸達(dá)性上,以便滿足消費(fèi)者即時(shí)的消費(fèi)需求。目前,絕味通過布局社區(qū)、學(xué)校等下沉市場和交通樞紐、核心商圈、城市綜合體、旅游景點(diǎn)等高勢能區(qū)域提高消費(fèi)者見面,門店數(shù)量已經(jīng)破萬;而周黑鴨則在2020年6月宣布放開單店特許經(jīng)營,通過“自營+特許經(jīng)營”的模式快速布店,提高門店覆蓋率。餐桌鹵味企業(yè)由于地域性較強(qiáng),所以全國化企業(yè)尚未出現(xiàn),大家多在各自區(qū)域內(nèi)推出特色大單品搶占市場,如紫燕食品的百味雞、夫妻肺片,留夫鴨的現(xiàn)鹵招牌土鴨,廖記食品的棒棒雞等均已成長為企業(yè)的拳頭產(chǎn)品,貢獻(xiàn)收入的主要增量;此外,為了滿足全國

10、性的口味需求,餐桌鹵味企業(yè)還不斷推陳出新,完善自身產(chǎn)品矩陣。伴隨著國家對(duì)食品安全的關(guān)注日益提升,中小作坊加速出清,餐桌鹵味行業(yè)品牌集中度進(jìn)一步提升,品牌價(jià)值得到強(qiáng)化,有助于企業(yè)加快市場布局,提升份額。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競爭力。薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成(一)薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)(salarystructure),即薪酬的組成部分,它是

11、對(duì)同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排,主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例,它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性,是指組織內(nèi)部不同職位(或技能等級(jí))之間的相對(duì)價(jià)值比較問題。這種價(jià)值比較可以是橫向的,也可以是縱向的;可以是同一職位族內(nèi)部的比較,也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例,部門甲和部門乙之間在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)外部競爭性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市

12、場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程(二)薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu),就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等,同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同,比如對(duì)于研發(fā)人員可以實(shí)行能力工資制,其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資:對(duì)于銷售人員可以實(shí)行績效工資制,其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資;生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同,比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工

13、資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外,可能還會(huì)有職位津貼、股票期權(quán)等項(xiàng)目,而普通員工則可能沒有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定,從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能,因此,管理人員的浮動(dòng)工資(獎(jiǎng)金)所占比重應(yīng)當(dāng)小一些;而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能,浮動(dòng)工資(獎(jiǎng)金)應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級(jí)的員工,其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層,高層管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大,其勞動(dòng)績效基本可以自己控制,所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重;而位于執(zhí)行層的管理人員,由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影

14、響較小,其勞動(dòng)績效自己無法控制,并不能通過自己努力就能提高,因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略,是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例,我們通??梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較低,而浮動(dòng)部分比例比較高

15、。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著,員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低,對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng),但是員工收入波動(dòng)很大,員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,績效薪酬處于次要地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較高,而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定,幾乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大,主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小,員工安全感比較強(qiáng),但缺乏激勵(lì)功能,容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種

16、既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí),這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略,也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理,既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果,又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn),選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工,可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略;對(duì)于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工,則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工,實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是,對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)

17、復(fù)雜的組織,要做到因人而異是比較困難的,同時(shí),這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬的內(nèi)涵(一)寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告:在企業(yè)和各種其他組織中,都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)員工在較低一級(jí)的職位上干得很好或完全勝任,組織就將其提升到更高一級(jí)職位上,直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位,組織才會(huì)停止對(duì)他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級(jí),他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工,但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別較高的職位上,并一直耗到退

18、休。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是,傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué),使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷,寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末,當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重,美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下,到1990年正式進(jìn)入衰退期,企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加,失業(yè)率不斷上升,美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生,并被很多大型公司所采用。(二)寬

19、帶薪酬的含義寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制,是美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義,寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的同種工作之間明顯的等級(jí)差別。將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè),采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)

20、范圍更大的等級(jí)。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式,是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%300%;而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?!皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語,應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的,而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”,即具有多種技能和能力,從而在組織需要的時(shí)候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系,也可以應(yīng)用于技能

21、薪酬346E級(jí)薪酬等級(jí)薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上,寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬體系情況下,企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬;而在技能薪酬體系情況下,企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級(jí)層次升遷,而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是改善績效,他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上,他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實(shí)

22、施的理念思想是:員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平,而不是員工在組織內(nèi)的行政級(jí)別。寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用。(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別,員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念,來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后,企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng),而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那

23、種嚴(yán)格的等級(jí)制,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。(2)有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下,員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高,即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍,也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來,員工就會(huì)集中精力于能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)

24、展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力,并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上,如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,那么,他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。(3)有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的,因此,職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)不能使員工得到薪酬水平的提高,讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中,甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中,員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來

25、,員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西,而不再過分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職位晉升了。另外,企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作,如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投?;鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的,它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展,以及自身在外部人力資源市場上的價(jià)值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此,薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力,同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力資源部門的人力

26、資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小,基本上是機(jī)械地套用薪酬級(jí)別,因此,其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下,即使是在同一薪酬寬帶中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任,可以對(duì)下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想,有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé),同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來,轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更

27、有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng),并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來,更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工,可以擁有較大的加薪影響力;而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好,也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì),因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的,而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不會(huì)那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一向上流動(dòng)等方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步

28、,來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化,而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外,寬帶薪酬設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng),從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn),這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì),然后匯總成一個(gè)人力資源管

29、理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制;三是降低事務(wù)

30、性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪

31、酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識(shí)別對(duì)提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助;二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度,而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強(qiáng)員工的自我管理意識(shí),促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管

32、理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問題:(1)薪酬

33、管理的目標(biāo)是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時(shí),應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對(duì)不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對(duì)于競爭對(duì)手,企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效,還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對(duì)于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計(jì)和管理薪酬

34、體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段:經(jīng)驗(yàn)管理階段,科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀(jì)90年代以后,新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)

35、初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計(jì)劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時(shí)期,科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個(gè)人績效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃,該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體,尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段,認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬,認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考

36、慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期,科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,市場競爭日趨劇烈,工會(huì)勢力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長,工會(huì)在工資決定中的作用越來越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù),強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段,即20世紀(jì)90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更

37、有效。這一時(shí)期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域,使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計(jì),從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受

38、了科學(xué)管理方法,從而使它們比外國公司處于相對(duì)優(yōu)勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制,來吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才,建立人力資源優(yōu)勢,從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革,推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多,工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)

39、某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償,對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段,薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí),也開始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨(dú)立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”,對(duì)完成定額的給予日工資,對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金,而且工長也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎,可使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展,人們對(duì)報(bào)酬的需要也

40、逐漸從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上,開始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng),激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查,半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和

41、戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào):哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工,改變

42、員工態(tài)度和行為,促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí),控制運(yùn)營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;有效推動(dòng)企業(yè)變革,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去,才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展

43、階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實(shí)踐來檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體

44、系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評(píng)價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策,必須全面考慮組織內(nèi)外多種因

45、素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策,薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為,支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來,影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有:外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。(一)外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境,主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān),企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來確定;而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場的供需關(guān)系與競爭狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì);伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步,企業(yè)

46、還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力,薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用,如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合,為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入,薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍,以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面,由于一個(gè)國家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響,因此,薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面,薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī),在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定,比如我國勞動(dòng)法最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定,而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政

47、策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的,但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。(二)行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同,其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè),由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大,企業(yè)可采用高薪策略;而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè),企業(yè)往往采取保守的薪酬制度,薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn),調(diào)整幅度和范圍也較小,更多地重視福利和非績效類工資,總體薪酬水平比較低。另外,行業(yè)競爭狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場,產(chǎn)品沒有替代品,企業(yè)沒有任何競爭的威脅,企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件;在寡頭壟斷市場,只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地

48、位,其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?!邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系,因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場,產(chǎn)品差異性大,競爭者多,市場競爭激烈,企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場價(jià)格。(三)組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多,概括起來主要有:企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略,又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向,定義了企業(yè)的核心競爭力和

49、核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面,就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析,不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述,這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài),一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長期時(shí),各種制度與機(jī)制尚未健全,急于尋求市場提供資金,以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù),具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng),面臨著未來的不確定性也較高;而處于成熟期時(shí),組織制度與架構(gòu)完善,技術(shù)成熟且進(jìn)入大

50、規(guī)模生產(chǎn)階段,企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn),面臨的不確定性亦隨之降低,政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化,必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期,基于現(xiàn)金的限制,為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力,企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利,且多用個(gè)人化的薪酬;更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪,以求積累現(xiàn)金用于投資與成長;重視長期激勵(lì),提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場水平的長期報(bào)酬機(jī)會(huì),被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期,企業(yè)往往會(huì)提供高于市場的基本薪酬與福利,采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合,短期激勵(lì)更為重要;弱化外部競爭性,更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部門之間的

51、薪酬分配的內(nèi)部公平:更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期,組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少,企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素,主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面,規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力,因而傾向于支付較高的薪酬水平,這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下,企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多,涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜,因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)方面,小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱,這類企業(yè)要想在

52、市場上保持薪酬的競爭力,常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重,使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷,規(guī)模越大,企業(yè)對(duì)員工采取“長期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,新加入者必須從較低的薪酬起步,這意味著到西南航空公司來工作的初期,他們的薪酬水平會(huì)比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略,主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)系的文化

53、,希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體,而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略,雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”,但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來說,在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入,但卻獲得了長期收益。當(dāng)然,一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到,實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見,報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在,對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)文化對(duì)薪

54、酬戰(zhàn)略決策的具體影響,可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來加以說明??茽柡退孤蹇四罚?987)將文化劃分為氏族型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從,規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造,個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。而市場型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的,員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng),個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來得更具價(jià)值,規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏,員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中,由于強(qiáng)調(diào)長期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平,因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合,多采用基于崗位的

55、固定薪酬;個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競爭.因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適;強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長期激勵(lì)。在市場型文化中,由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平,因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位,多采用績效加薪;員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn),多基于短期的工作績效或結(jié)果,強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國學(xué)者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系,表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制,對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢,個(gè)人對(duì)于問題的解決扮演有限角色,類似于

56、官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享,表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力,通過授權(quán)以鼓勵(lì)自主性,對(duì)顧客需求有快速反應(yīng),完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠與服從,在不易確定及難預(yù)測的環(huán)境下比較適用,更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下,薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬;基薪通常以崗位為基礎(chǔ),更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略;宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式,強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,在有機(jī)式的組織架構(gòu)下,更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性薪酬,更適合于壓縮型、具有平等主義色

57、彩的薪酬體系;基薪通常以技能為基礎(chǔ),宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式,薪酬制度相對(duì)公開透明。(四)員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異,都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別,所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同,工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別,這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的多樣性,決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,知識(shí)型員

58、工的事業(yè)成就感很強(qiáng),他們更看重個(gè)人的成長與發(fā)展,注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來多少好處,而不會(huì)出現(xiàn)任何問題,這顯然是自欺欺人。事實(shí)上,任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道,在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”,這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色,并因此形成競爭優(yōu)勢且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo),這一做法在某些情況下非常有效,但在多數(shù)情況下,理想的比較目

59、標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織,因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外,也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作,這樣,產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此,應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象,通??梢缘玫礁隆⒏鼘?shí)用的信息。(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí),一個(gè)不可忽視的問題是,最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中,組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響,采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí),并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣,實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成

60、員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員,即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者,因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與,以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。(4)過程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程,并不是一蹴而就的,需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持,要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作,而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具,因?yàn)楫?dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度,是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對(duì)手,而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國,有

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