啤酒機公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/啤酒機公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊啤酒機公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112356814 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112356814 h 3 HYPERLINK l _Toc112356815 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112356815 h 5 HYPERLINK l _Toc112356816 三、 啤酒（桶?。┓职l(fā)設(shè)備基本情況 PAGEREF _Toc112356816 h 5 HYPERLINK l _Toc112356817 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112

2、356817 h 7 HYPERLINK l _Toc112356818 五、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc112356818 h 7 HYPERLINK l _Toc112356819 六、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc112356819 h 10 HYPERLINK l _Toc112356820 七、 戰(zhàn)略因應式 PAGEREF _Toc112356820 h 13 HYPERLINK l _Toc112356821 八、 戰(zhàn)略先應式 PAGEREF _Toc112356821 h 14 HYPERLINK l _Toc112356822 九、 戰(zhàn)略制訂框

3、架 PAGEREF _Toc112356822 h 15 HYPERLINK l _Toc112356823 十、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112356823 h 16 HYPERLINK l _Toc112356824 十一、 企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc112356824 h 17 HYPERLINK l _Toc112356825 十二、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc112356825 h 19 HYPERLINK l _Toc112356826 十三、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc112356826 h 21 H

4、YPERLINK l _Toc112356827 十四、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc112356827 h 22 HYPERLINK l _Toc112356828 十五、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc112356828 h 24 HYPERLINK l _Toc112356829 十六、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc112356829 h 31 HYPERLINK l _Toc112356830 十七、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc112356830 h 34 HYPERLINK l _Toc112356831 十八、 科技環(huán)境 PAGEREF

5、_Toc112356831 h 38 HYPERLINK l _Toc112356832 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112356832 h 41 HYPERLINK l _Toc112356833 二十、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112356833 h 47 HYPERLINK l _Toc112356834 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112356834 h 47 HYPERLINK l _Toc112356835 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112356835 h 48公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企

6、業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護

7、環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（二）核心人員介紹1、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、鄧xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；

8、2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至

9、今任公司董事。5、錢xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實體經(jīng)濟不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著，項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日

10、上，市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。啤酒（桶?。┓职l(fā)設(shè)備基本情況桶啤分發(fā)設(shè)備是桶裝啤酒在終端實現(xiàn)分發(fā)和飲用所必不可少的專用設(shè)備，等同于桶裝水和飲水機的關(guān)系。桶裝啤酒一般用于酒吧、酒店、餐廳以及比較大型的聚會場所，通常以容積為50升和30升的大

11、容量為主，10升及以下的桶裝啤酒相對較少，而啤酒如果不能及時喝完很容易變質(zhì)，這就催生了以扎啤機為核心的成套分發(fā)打酒設(shè)備的應用，其能夠在保證啤酒不接觸空氣的情況下實現(xiàn)連續(xù)打酒。啤酒按包裝容器可分類為瓶裝、罐裝和桶裝啤酒，桶裝啤酒是將啤酒從生產(chǎn)線上直接注入啤酒桶，在飲用時通過分發(fā)設(shè)備打到啤酒杯中，避免了啤酒與空氣的接觸，使啤酒更新鮮、更醇厚，泡沫也更豐富。目前，鮮啤和生啤多采用桶裝，其從生產(chǎn)到市面銷售通常只需要幾小時，能夠更好的保持新鮮度。桶裝啤酒適合在餐館、酒吧等娛樂休閑場所現(xiàn)飲消費，桶裝的鮮啤酒風味保持較好，酒中存活了大量有益于人類健康的酵母菌，符合當今崇尚啤酒新鮮健康的潮流，也滿足了高層次消

12、費者對口味及新鮮度的較高需求。桶啤分發(fā)設(shè)備產(chǎn)業(yè)在國外已經(jīng)發(fā)展多年，形成了較為成熟的市場。在國內(nèi)，受飲酒習慣的影響，桶裝啤酒的普及率相對較低，隨著精釀啤酒概念的普及以及現(xiàn)飲消費習慣的養(yǎng)成，國內(nèi)桶啤分發(fā)設(shè)備的需求在快速增長，啤酒分發(fā)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)也逐漸增多，但各生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)水平參差不齊，普遍規(guī)模較小。扎啤機是啤酒分發(fā)系統(tǒng)的核心，能夠起到冷藏和保鮮的作用。隨著節(jié)能環(huán)保政策的實施，領(lǐng)先的制造商正在推出節(jié)能產(chǎn)品，此外具有LED照明、數(shù)字恒溫器、無霜操作、完整的出酒龍頭套件、多頭出酒龍頭系統(tǒng)等功能的產(chǎn)品和配件也逐漸受到用戶的青睞。隨著國民收入水平的提升、城市基礎(chǔ)設(shè)施的改善以及對嘗試新口味的意識不斷提高，包括

13、中國和印度在內(nèi)的發(fā)展中經(jīng)濟體的消費升級預計將極大的推動鮮啤和生啤等高端啤酒市場消費需求，進一步帶動分發(fā)設(shè)備的市場需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。戰(zhàn)略變革的主要類型實施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM，擴大了市場份以及社會影響力；格蘭仕多年以來一直實行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著

14、國內(nèi)微波爐市場老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場配合”的概念，他認為依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四項要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型

15、發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來說，穩(wěn)定型發(fā)展的風險是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)會很有效。擴張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實施擴張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴張型戰(zhàn)略剛好對應，是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考

16、慮，企業(yè)可以進行內(nèi)部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時企業(yè)通過內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機意識，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實驗室，廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，之后將被并購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進行整體系統(tǒng)性安排，按

17、照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營，從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必

18、要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令

19、人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅(qū)動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領(lǐng)導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領(lǐng)導團隊，他們應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個

20、部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導應該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對于變革

21、的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略因應式對于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強的企業(yè)來說，他們堅信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適應未來市場的需求而提前做好準備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。（1）求勝心強。確立使命或愿景在

22、戰(zhàn)略中的地位，由于具有強烈的變革意愿與危機意識，往往能調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。（2）崇尚積極主動的變革。（3）不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動決策為主動決策。（4）突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式注重的是建立在預測基礎(chǔ)上的。（5）戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一實驗或嘗試一學習”這一發(fā)展與變革路徑。但是，該范式強調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。戰(zhàn)略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動力就

23、是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時就變。同其他電子設(shè)備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進設(shè)備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關(guān)注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰(zhàn)

24、略變革中發(fā)揮了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學習，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，對于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導也可能會因為業(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動態(tài)競爭”的時代，不進則退，企業(yè)應當具有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機會份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，

25、從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內(nèi)的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階

26、段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進行評價，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會議來考

27、慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現(xiàn)實中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響企業(yè)是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰(zhàn)略的選擇必然要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益主體的相關(guān)利益。從企業(yè)外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任，

28、顧客希望能夠得到物美價廉的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)。從企業(yè)內(nèi)部而言，股東們希望采取擴張性的戰(zhàn)略來獲得更優(yōu)惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰(zhàn)略來使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業(yè)以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰(zhàn)略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權(quán)力來影響最后的戰(zhàn)略選擇，最后選定的戰(zhàn)略是一個各利益主體權(quán)利權(quán)衡的結(jié)果。在高度集

29、權(quán)的企業(yè)里，一個權(quán)力很大的高層管理者往往會利用手中的權(quán)力來促使其傾向的戰(zhàn)略方案的實施，有時很多關(guān)鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權(quán)程度較高的企業(yè)中，戰(zhàn)略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰(zhàn)略的選擇上往往傾向于首先關(guān)心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業(yè)的整體目標。這樣，原有的戰(zhàn)略方案經(jīng)過討還價，形成一個新的方案，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內(nèi)外壓力都集中在企業(yè)戰(zhàn)略管理者身上，從而影響他們對戰(zhàn)略的選擇。自從聯(lián)想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務(wù)

30、進行整合，便成為聯(lián)想的當務(wù)之急。經(jīng)過仔細的權(quán)衡后，聯(lián)想高層終于決定外聘有著較多經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人主管此項重要業(yè)務(wù)而不是從聯(lián)想內(nèi)部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯(lián)想并擔任重要職務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會對企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進行最終戰(zhàn)略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機

31、構(gòu)等對企業(yè)的期望與態(tài)度。同時，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風險的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對未來的一種規(guī)劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實施完成之前都會有風險，戰(zhàn)略決策者對風險的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔風險，企業(yè)通常會采取進攻性的戰(zhàn)略，投資于

32、高風險的項目以此來獲得較高的收益，企業(yè)也因此會得到發(fā)展的機會?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認為冒較高的風險會對企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風險的話，企業(yè)通常會采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很多老字號企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰(zhàn)略來使企業(yè)長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有

33、自己對發(fā)展戰(zhàn)略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯(lián)系的。一個極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很??；相反，即使是一個較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個航空公司的戰(zhàn)略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相

34、對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應有515個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務(wù)狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權(quán)重

35、股相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數(shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數(shù)字對信息進行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢姡谌蚴袌龊彤a(chǎn)業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析

36、已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調(diào)查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關(guān)的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步

37、的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關(guān)鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結(jié)論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經(jīng)營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手

38、的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手。顯然，對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現(xiàn)有的市場地

39、位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務(wù)目標及其權(quán)衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權(quán)衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的

40、領(lǐng)導者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領(lǐng)導對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如

41、果領(lǐng)導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是

42、邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領(lǐng)導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設(shè)。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設(shè)的情況下進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領(lǐng)導者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)

43、等，這些對本企業(yè)的假設(shè)將指導企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻姆绞健１热?，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領(lǐng)導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中

44、其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競

45、爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現(xiàn)為企業(yè)

46、對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力?？焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行

47、動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至

48、是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭

49、對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立

50、公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的

51、較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來

52、彌補產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組

53、的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。全球大環(huán)境全球化是當今時代的重要特征。科技的進步使通信不斷得到完善，越來越

54、多的國家已經(jīng)門戶大開，跨國貿(mào)易、投資已經(jīng)成為許多大型企業(yè)對外擴張、實現(xiàn)全球經(jīng)營的重要手段。在這種情況下，我國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，同時也獲得了極大的發(fā)展機會。那么，我們怎樣才能有效地把握機會及規(guī)避威脅呢？企業(yè)能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經(jīng)濟全球化隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟相互依賴、相互制約的程度加深，大多數(shù)國家不愿意只局限于本國市場，它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商，這是全球制造人員共同努力的結(jié)果。從中國來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后

55、和五年后分別放開成品油零售和批發(fā)市場，這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業(yè)作為合作伙伴：中國石油成功上市。此后，?？松梨诤蜌づ埔惨黄鹑牍芍惺群蟮玫搅诉M入中國成品油零售市場的商機。不負眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業(yè)績，由于油、氣價格上升和油、氣銷量增長，公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式。網(wǎng)上交易日益盛行，如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本，成為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。利用計算機大幅度降低了產(chǎn)品開發(fā)的時間和產(chǎn)品的生命周期，大量虛擬

56、組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現(xiàn)，給企業(yè)帶來了巨大的機會，同時也帶來不小的挑戰(zhàn)。3、智力資產(chǎn)當今社會，無形的智力資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn)。智力資產(chǎn)包括知識本身、使用知識的能力、創(chuàng)造知識的能力。人才已經(jīng)成為21世紀最重要的資源?，F(xiàn)代企業(yè)競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不可復制性使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。全球化更使得人才成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅來自于經(jīng)濟領(lǐng)域，更為重要的是，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐加快，越來越多的外資企業(yè)進入中國，而東西方在文化上的差異對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展造成了很大的影響。為了避免文化差異

57、較大給企業(yè)帶來的管理和經(jīng)營上的不便，許多跨國公司在進駐其他國家時，通常會聘用當?shù)氐墓芾碚邅砉芾砥髽I(yè)，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國經(jīng)營的企業(yè)必須了解，他們的價值機遇等級秩序、形式、自我約束以及責任而不是權(quán)力，而且，它的經(jīng)營方式強調(diào)和諧，中國強調(diào)關(guān)系，而日本強調(diào)集體、和諧以及團隊的協(xié)作。與此同時，許多核心和次級的價值觀也發(fā)生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外，女主內(nèi)”的傳統(tǒng)家庭分工模式已經(jīng)發(fā)生了改變，越來越多的女性在各行各業(yè)都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變?nèi)蚧沟脗鹘y(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界線變得越來越模糊。每一個企業(yè)應該說都是為了滿足顧客的需要，創(chuàng)造顧客的價值，獲

58、得最大的利益。在現(xiàn)代企業(yè)中，速度、便利、創(chuàng)新和特色已經(jīng)成為新的競爭利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發(fā)現(xiàn)，中國所面臨的將是更為激烈的競爭環(huán)境、經(jīng)濟全球化、技術(shù)信息化、社會飽和化以及知識經(jīng)濟時代的來臨，都要求企業(yè)形成全球化思維與行動，跟上互聯(lián)網(wǎng)時代，密切關(guān)注消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環(huán)境中求得生存與發(fā)展，將是每一個企業(yè)認真思考的問題。同時，我們必須清醒地認識到，每個企業(yè)面臨的環(huán)境是等同的，企業(yè)無法改變它，只能積極主動地去適應?？傮w環(huán)境對企業(yè)的影響往往是潛在的、間接的，要在較長的時間內(nèi)才顯現(xiàn)出來，但它對企業(yè)的影響要比行業(yè)變量和企業(yè)內(nèi)部變量

59、更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個關(guān)鍵點：哪些環(huán)境因素正在影響組織和產(chǎn)業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)與競爭狀況，以及當前哪個因素的影響更重要，未來幾年呢。只有這樣，企業(yè)才能真正了解自身所處的形勢，從而有利于其長遠的發(fā)展?？萍辑h(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)處于社會環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社，會現(xiàn)象的集合，包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況、知識產(chǎn)權(quán)與專利保護、技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)換代的周期、信息與自動化技術(shù)的發(fā)展情況、整個國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等?？茖W技術(shù)是第一生產(chǎn)力，它往往對經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發(fā)展的強大動力。企業(yè)領(lǐng)導者必須高度重視技術(shù)環(huán)境的變革給企業(yè)的影響，對于新技術(shù)

60、、新工藝、新能源、新材料托開發(fā)必須給予高度的重視，爭取在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，給國家?guī)砜捎^的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯(lián)網(wǎng)作為一種重要的新技術(shù)會給企業(yè)帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業(yè)員工的關(guān)系，對于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網(wǎng)上供應所必需的技術(shù)，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術(shù)給企業(yè)帶來的影響也具有兩面性。技術(shù)的變革可能降低許多產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰(zhàn)略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術(shù)革新為企業(yè)提供了機會（1）新技術(shù)的出現(xiàn)可以使企業(yè)實現(xiàn)差