企業(yè)管理基礎(chǔ)完整版課件全套ppt最全電子教案整書教案教學(xué)設(shè)計教學(xué)教程

1、第 1 章企業(yè)管理基礎(chǔ)現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 1.1 | 認(rèn)識企業(yè)管理目錄CATALOG1.2 | 建設(shè)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)1.3 | 建立現(xiàn)代企業(yè)制度1.4 | 塑造企業(yè)文化1.5 | 項目實訓(xùn)為宏鑫設(shè)計組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識企業(yè)管理1.11認(rèn)識企業(yè)1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)是以營利為目的，為滿足社會需要，運用土地、人力、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素依法從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束、獨立核算的法人實體和市場競爭主體。2企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)是社會生產(chǎn)力和商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。從歷史的角度出發(fā)，企業(yè)是在人類社會發(fā)展過程中逐步形成的，企

2、業(yè)形成總共包括3個標(biāo)志性的階段。01原始社會初期沒有出現(xiàn)勞動分工個人擁有勞動資料家庭和手工業(yè)作坊生產(chǎn)0215世紀(jì)至18世紀(jì)的西歐工場手工業(yè)迅速發(fā)展實行勞動的分工和協(xié)作0318世紀(jì)中心大機(jī)器代替手工以分工協(xié)作為基礎(chǔ)，對勞動過程實行集中化管理，形成企業(yè)1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理在企業(yè)形成之后，隨著人類社會的進(jìn)步和科技、生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)也經(jīng)歷了由“量變”到“質(zhì)變”的動態(tài)發(fā)展過程。手工生產(chǎn)時期家庭手工業(yè)手工業(yè)作坊手工業(yè)工場工廠生產(chǎn)時期工業(yè)革命推動了機(jī)器的運用，機(jī)器生產(chǎn)代替手工勞動，從手工業(yè)工場生產(chǎn)過渡到工廠生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)時期生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，從工廠生產(chǎn)時期過渡到現(xiàn)代的企業(yè)生產(chǎn)時期，形成科學(xué)管理制度3企

3、業(yè)的素質(zhì)與能力1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)素質(zhì)企業(yè)素質(zhì)指企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動必須具備的基本要素的有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)能力企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，包括企業(yè)的產(chǎn)品競爭力、管理者能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力、基礎(chǔ)能力等。4常見的企業(yè)類型1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理劃分方式分類按企業(yè)的投資主體國有企業(yè)、集體所有制企業(yè)、股份制企業(yè)和民營企業(yè)按企業(yè)產(chǎn)權(quán)的組織形式單個業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè) 按實體的集約程度 單一企業(yè)、多元企業(yè)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán) 按企業(yè)從屬的行業(yè) 工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)、其他類型企業(yè) 按企業(yè)規(guī)模 特大型企

4、業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè) 按生產(chǎn)要素密集程度 勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、知識密集型企業(yè) 按企業(yè)同外國資本聯(lián)合方式 合資經(jīng)營企業(yè)與合作經(jīng)營企業(yè)5企業(yè)管理1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)管理經(jīng)歷的階段階段產(chǎn)生時期標(biāo)志代表理論傳統(tǒng)管理階段18世紀(jì)末19世紀(jì)初近代手工業(yè)代替工場手工業(yè)，管理職能與體力勞動分離羅伯特歐文：人力資源的重要性查爾斯巴貝奇：論機(jī)器與制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)亞當(dāng)斯密：勞動分工、生產(chǎn)的研究與改進(jìn)等科學(xué)管理階段19世紀(jì)末20世紀(jì)40年代資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗，形成系統(tǒng)化并發(fā)展弗雷德里克溫斯泰勒：科學(xué)管理理論亨利法約爾：一般管理理論馬克思韋伯：行政組織理論現(xiàn)代管理階

5、段20世紀(jì)50年代以后電子計算機(jī)的出現(xiàn)和應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)的定性概念發(fā)展為定量分析布拉罕馬斯洛：需要層次理論（行為科學(xué)理論）弗雷德里克赫茲伯格：雙因素理論（激勵、保?。ㄐ袨榭茖W(xué)理論）道格拉斯麥克雷戈：XY理論（行為科學(xué)理論）英爾斯和洛希：超Y理論邁克爾哈默、詹姆斯錢皮：公司再造（管理科學(xué)理論）1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理的特征01重視戰(zhàn)略決策02重視科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用03重視員工的作用04實行系統(tǒng)化管理1.1.2企業(yè)管理的觀念1人本管理觀念人本管理觀念是一種以人為本的管理觀念，該觀念認(rèn)為人是管理的主要對象及重要資源，因此企業(yè)管理要確立以人為本的指導(dǎo)思想，激發(fā)、調(diào)動并充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從

6、而達(dá)到提高企業(yè)工作效率的目的。1.1.2企業(yè)管理的觀念2系統(tǒng)管理觀念企業(yè)自身是一個一體化系統(tǒng)，由人、物資、設(shè)備和其他資源組成，企業(yè)的發(fā)展受系統(tǒng)內(nèi)所有組成要素的影響，其中，人是主要影響要素。企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，受社會中各因素（企業(yè)外部的消費者、競爭者、供應(yīng)商、政府、公眾等）的影響。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以使管理人員明確自身在組織中的地位和作用，避免只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)的情況，從而有效提高企業(yè)的整體效率。1.1.2企業(yè)管理的觀念3權(quán)變管理觀念權(quán)變管理觀念指管理沒有固定的模式，企業(yè)要隨著管理條件和管理環(huán)境的

7、變化，因地制宜地采取相應(yīng)的管理方法和管理模式。權(quán)變管理觀念認(rèn)為不存在一成不變的最佳領(lǐng)導(dǎo)和管理方式，強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的變化性、管理活動的應(yīng)變性和有效性，以及權(quán)宜應(yīng)變的科學(xué)性，這就要求企業(yè)管理應(yīng)適應(yīng)環(huán)境、選擇環(huán)境、改善環(huán)境，從而做出適宜于具體環(huán)境的組織設(shè)計和管理行為。1.1.2企業(yè)管理的觀念4效益管理觀念效益管理觀念即企業(yè)在管理的過程中，要通過一系列管理活動創(chuàng)造效益。其中，效益包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益等方面。經(jīng)濟(jì)效益指通過經(jīng)濟(jì)活動取得的產(chǎn)出大于投入的這一部分價值；社會效益指經(jīng)濟(jì)活動對社會進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生產(chǎn)力提高等產(chǎn)生的影響；生態(tài)效益指經(jīng)濟(jì)活動對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生的影響。1.1.2企業(yè)管理的觀念5文

8、化管理觀念文化管理觀念指在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是20 世紀(jì)80 年代從管理科學(xué)中分化出的新學(xué)科，中外許多學(xué)者都對企業(yè)文化的概念和意義進(jìn)行了闡述。企業(yè)文化是一種無形的管理方式，對規(guī)范企業(yè)人員行為、提高企業(yè)人員素質(zhì)、團(tuán)結(jié)企業(yè)人員具有重要意義。通過文化管理，企業(yè)可以引導(dǎo)、激勵、控制、優(yōu)化、協(xié)調(diào)企業(yè)人員的行為和企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，營造健康、積極的工作氛圍，塑造鮮明的企業(yè)形象。1.1.2企業(yè)管理的觀念6創(chuàng)新管理觀念1912 年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論中首次提出“創(chuàng)新”的概念，他認(rèn)為創(chuàng)新就是對生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件的重新組合，包括引進(jìn)新產(chǎn)品、引進(jìn)新技術(shù)、開辟新市場、控制原材料的新供

9、應(yīng)來源、實現(xiàn)企業(yè)的新組織等，強(qiáng)調(diào)了生產(chǎn)技術(shù)的革新和生產(chǎn)方法的變革在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的重要作用。1.1.3企業(yè)管理的主要內(nèi)容制度文化管理戰(zhàn)略決策管理生產(chǎn)運作管理市場營銷管理創(chuàng)新管理信息數(shù)據(jù)管理財務(wù)管理人力資源管理1.1.4企業(yè)管理的職能1計劃職能計劃指通過調(diào)查研究，預(yù)測與分析企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)和方針，然后制定并選擇生產(chǎn)經(jīng)營活動的方案，對其進(jìn)行綜合權(quán)衡，最后做出決策。計劃的正確與否將直接決定企業(yè)的成敗，因此，計劃是企業(yè)管理的首要職能。1.1.4企業(yè)管理的職能決策是為了實現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)，基于一定的信息和經(jīng)驗，借助合理的工具、技巧和方法，分析、計算、判斷和篩選影響目標(biāo)實現(xiàn)的

10、因素，并做出決定的過程。決策的制定建立在環(huán)境分析、市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，同時要根據(jù)所要解決的問題來制定。2決策職能1.1.4企業(yè)管理的職能3組織職能組織職能的執(zhí)行需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點出發(fā)，并服從于企業(yè)的經(jīng)營方針與決策。123建立并完善管理體制、管理規(guī)章制度和管理機(jī)構(gòu)。合理挑選和配備各類人員，并適時調(diào)整?？茖W(xué)地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。1.1.4企業(yè)管理的職能4指揮職能1324滿足員工需求，激發(fā)員工潛力消除企業(yè)內(nèi)部矛盾，培養(yǎng)和諧工作關(guān)系改善信息溝通方式，提升企業(yè)經(jīng)營效果施展領(lǐng)導(dǎo)才能1.1.4企業(yè)管理的職能5控制職能控制指檢查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際進(jìn)行情況，分析實際進(jìn)行情況與原定計劃的差異及出現(xiàn)差異的原因

11、，并采取必要的糾偏對策。01建立有明確責(zé)任制和獎懲辦法的合理的規(guī)章制度02建立完整的定額或標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行系統(tǒng)的檢查和嚴(yán)格的核算03將實際工作績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析偏差并糾正1.1.4企業(yè)管理的職能6協(xié)調(diào)職能縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)?？v向協(xié)調(diào)指上下級領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門之間活動的協(xié)調(diào)，橫向協(xié)調(diào)指同級各單位、各部門之間活動的協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)指企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，外部協(xié)調(diào)指企業(yè)與其他單位之間的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)指企業(yè)為有效實現(xiàn)自身目標(biāo)，調(diào)節(jié)企業(yè)各方面工作與各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其相互配合、互補(bǔ)疊加。1.1.4企業(yè)管理的職能7激勵職能激勵可以推動員工向著期望目標(biāo)前進(jìn)，企業(yè)想要鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力

12、，需要滿足員工需要，盡可能地把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)與員工的個人利益結(jié)合起來。為此，企業(yè)內(nèi)部必須采用多種形式來實現(xiàn)激勵職能。例如：實行全員培訓(xùn)，以提高員工的文化、技術(shù)和業(yè)務(wù)水平；實行按勞分配，建立合理的獎懲制度等，把員工的個人收入與其對國家、企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤。建設(shè)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)1.21.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式1直線制直線制是工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，較為簡單，又稱單線制。直線制的特點是從最高管理層到最低管理層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)立專門的職能管理機(jī)構(gòu)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式一般來說，產(chǎn)品單一、供銷渠道穩(wěn)定、工藝過程簡單和規(guī)模較小的企

13、業(yè)適合采取直線制組織結(jié)構(gòu)。缺點沒有專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)和人員，意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有助手，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人才；面對生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步復(fù)雜化的局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容易顧此失彼、難以應(yīng)付。優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單、用人較少、費用較低，工作效率較高，權(quán)責(zé)分明、指揮與命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷、決策迅速。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式2職能制職能制是在直線制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，指在各級行政領(lǐng)導(dǎo)者之下，以專業(yè)分工為依據(jù)設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)力向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級領(lǐng)導(dǎo)者或者執(zhí)行者主要聽從上級各職能部門的指揮。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式職能制組織結(jié)構(gòu)適用于中小型、

14、產(chǎn)品品種較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。缺點易造成“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，可能不利于企業(yè)的統(tǒng)一指揮、建立健全責(zé)任制和整體工作效率的提高。優(yōu)點按職能對企業(yè)管理工作進(jìn)行分工不僅適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)較為復(fù)雜、管理工作分工較細(xì)的特征，還有利于提高管理的專業(yè)化程度，減輕各級領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式3直線職能制直線職能制是企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的基本組織結(jié)構(gòu)形式，又稱生產(chǎn)區(qū)域管理制。直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置對應(yīng)的職能部門或參謀部門，為各級行政領(lǐng)導(dǎo)者從事專業(yè)管理。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式一般來說，直線職能制比較適用于企業(yè)規(guī)模不大、工藝穩(wěn)定、產(chǎn)

15、品品種不太復(fù)雜，以及市場情況比較容易掌握的企業(yè)。既能保證直線制的統(tǒng)一效果，又可以發(fā)揮各職能部門和人員的專業(yè)作用，使組織結(jié)構(gòu)的效能得到更好的發(fā)揮；同時，職能部門分擔(dān)了大部分專業(yè)職能方面的工作，各級行政領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營，做出最佳經(jīng)營決策；此外，該組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)管理人員嚴(yán)格遵守各自的職責(zé)。優(yōu)點缺點從橫向上看，各專業(yè)分工的職能部門之間的聯(lián)系較少，容易出現(xiàn)工作脫節(jié)和矛盾，以至于影響企業(yè)整體的管理效率。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式4矩陣制矩陣制是一種新型的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，又稱目標(biāo)規(guī)劃管理制。矩陣制是將按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)與按規(guī)劃項目（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織系

16、統(tǒng)相結(jié)合，形成一個矩陣結(jié)構(gòu)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式優(yōu)點缺點AB管理部門之間的縱向和橫向聯(lián)系較強(qiáng)，有利于各職能部門之間的配合、溝通和共同決策，提高了工作效率；把不同部門的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人員的積極性、創(chuàng)造性，使專業(yè)人員的團(tuán)隊效能得到更好的發(fā)揮，同時提高了技術(shù)水平和管理水平；在完成某特定項目時，有利于集中各種專業(yè)知識和經(jīng)驗，提高組織管理的機(jī)動性和靈活性。管理關(guān)系的雙重性使領(lǐng)導(dǎo)者在指揮上容易發(fā)生矛盾；當(dāng)工作出現(xiàn)差錯時，難以分清責(zé)任；項目小組成員不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，一定程度上會影響工作。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式5事業(yè)部制事業(yè)部制的管理原則是“集中決策、分散經(jīng)營”，

17、即企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)掌握著人事決策、財務(wù)決策、規(guī)定價格幅度和監(jiān)督等大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)控制各事業(yè)部。事業(yè)部主管則根據(jù)總部的指示進(jìn)行工作，對其主管的事業(yè)部及其組成單位進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部作為半獨立經(jīng)營單位，可以替企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層處理日常事務(wù)，使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層能集中精力搞好企業(yè)的戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才開發(fā)；事業(yè)部相對獨立、自負(fù)盈虧，促進(jìn)了事業(yè)部之間的競賽，給企業(yè)增添了活力；有利于經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)；有助于充分發(fā)揮各事業(yè)部主管的能動性，增強(qiáng)其經(jīng)營管理能力，達(dá)到提高工作效率的目的。優(yōu)點缺點從組織結(jié)構(gòu)上看，因事業(yè)部制的橫向聯(lián)系差，事業(yè)部之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，各事業(yè)部容易產(chǎn)

18、生只考慮自己利益、忽視企業(yè)整體利益的本位主義，從而導(dǎo)致短視行為；總部與各事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊，會增加管理費用等成本，或出現(xiàn)管理部門增多、機(jī)構(gòu)膨脹和工作效率降低等情況。1.2.2企業(yè)的管理層次1管理層次的劃分決策層領(lǐng)導(dǎo)層管理層督導(dǎo)層執(zhí)行層12345企業(yè)組織的最高決策機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、綱領(lǐng)和方案。決策層的下屬機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營的管理工作。領(lǐng)導(dǎo)層的下屬機(jī)構(gòu)，多為企業(yè)各職能部門的負(fù)責(zé)人。管理層的下屬機(jī)構(gòu)，多為各職能部門負(fù)責(zé)人的下屬管理者。督導(dǎo)層的下屬機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)通過各種方式將督導(dǎo)層下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體行動。1.2.2企業(yè)的管理層次2管理層次的劃分步驟管理層次的劃分，需考慮

19、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點等因素。根據(jù)企業(yè)的實際需要劃分管理層次，以保證企業(yè)管理低耗高效，讓企業(yè)能在市場競爭中保持優(yōu)勢。01分析企業(yè)情況，確定基本的管理層次02基于有效管理、提高效率的前提，推算并確定具體的管理層次。03按照企業(yè)組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整。1.2.3企業(yè)的管理部門劃分按職能劃分按職能劃分是一種十分常見的劃分方式，指以專業(yè)原則為基礎(chǔ)，根據(jù)工作或任務(wù)的性質(zhì)對部門進(jìn)行劃分。按職能劃分并沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)而定。1.2.3企業(yè)的管理部門劃分按地區(qū)劃分如果企業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)分布范圍廣，也可以按照地區(qū)來劃分部門，每一個部門都由專門的管理

20、者負(fù)責(zé)管理。例如，華北部、華中部。按產(chǎn)品劃分很多生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大的企業(yè)，會按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織生產(chǎn)活動，為了方便管理，便按照產(chǎn)品來劃分部門。例如，冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部，每一部門中又可設(shè)置財務(wù)、物流、客服等部門。建立現(xiàn)代企業(yè)制度1.31.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點1產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)清晰是指企業(yè)制度要用法律的形式來界定出資者與企業(yè)之間的關(guān)系，使出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)相分離，保證企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的獨立、完整，明確出資者和企業(yè)法人之間的權(quán)利、責(zé)任。01通過清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估的方式來界定資產(chǎn)的歸屬，明確出資者及其所有權(quán)02通過界定企業(yè)法人財產(chǎn)的范圍和享有的法人財產(chǎn)權(quán)來明確資產(chǎn)的管理與經(jīng)營權(quán)03產(chǎn)權(quán)的

21、出讓、出售和流動1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點2權(quán)責(zé)明確出資者的有限權(quán)利和有限責(zé)任出資者享有的有限權(quán)利是按投入企業(yè)的資本享有所有者權(quán)益，包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等。企業(yè)法人的權(quán)利與責(zé)任企業(yè)法人享有的權(quán)利是以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營的權(quán)利；其責(zé)任是承擔(dān)依法納稅、自負(fù)盈虧，以及實現(xiàn)出資者資產(chǎn)保值、增值的責(zé)任。1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點3政企分開政企分開即政府的職能與企業(yè)的職能分開。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，國家不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過政策法規(guī)和經(jīng)濟(jì)手段的方式在宏觀層面調(diào)控國民經(jīng)濟(jì)，引導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。各類企業(yè)在市場中平等競爭，優(yōu)勝劣汰，一些長期虧損、資不抵債的企業(yè)應(yīng)依法申請破產(chǎn)

22、。01政府的社會行政管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分開02國有資產(chǎn)管理者職能與國有資產(chǎn)運營者職能分開03出資人機(jī)構(gòu)與企業(yè)分開1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點4管理科學(xué)管理科學(xué)要求企業(yè)建立一套激勵與約束相結(jié)合的科學(xué)經(jīng)營機(jī)制，包括科學(xué)的組織管理機(jī)構(gòu)、科學(xué)的內(nèi)部管理體制與企業(yè)規(guī)章制度，用以調(diào)節(jié)企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)員工之間的關(guān)系。1.3.2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度1企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展階段業(yè)主制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)又稱“個體企業(yè)”，誕生于市場經(jīng)濟(jì)早期，是最原始的企業(yè)形式。合伙制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度合伙制企業(yè)是由兩個或兩個以上個人共同擁有企業(yè)的組織形式，一般適用于資產(chǎn)規(guī)模較小、管理不復(fù)雜、不需設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)

23、和經(jīng)營企業(yè)。公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度公司制企業(yè)具有聯(lián)合性公司制企業(yè)的出資者所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)分離公司制企業(yè)的公司法人財產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性和連續(xù)性公司制企業(yè)實行有限責(zé)任制度1.3.2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的特點1324權(quán)責(zé)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系穩(wěn)固產(chǎn)權(quán)配置靈活歸屬清晰1.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度1股東會股東會是企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由全體股東組成。股東是公司的出資人，也是公司經(jīng)營的最大受益人和風(fēng)險承擔(dān)者，享有股東權(quán)。股東會作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法享有以下職權(quán)。345審議批準(zhǔn)董事會的報告。審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或監(jiān)事的報告。審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。對公

24、司增加或減少注冊資本作出決議。對公司發(fā)行債券作出決議。對公司合并、分立、解散、清算或變更公司形式作出決議。修改公司章程。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項。12789101161.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度2董事會董事會是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)組織制度中，股東會只對重大決策進(jìn)行決議，董事會負(fù)責(zé)執(zhí)行股東會重要決策，同時也兼具一般經(jīng)營的自主決策權(quán)345決定公司的經(jīng)營要務(wù)。為股東會準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。為股東會準(zhǔn)備利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。為股東會準(zhǔn)備增資、減資方案和發(fā)行公司債券的方案。制定公司合并、分立

25、、解散方案。決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)（除了股東會、董事會、監(jiān)事會之外）的設(shè)置。聘任或解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報酬事項。制定公司的基本管理制度。董事會作為股東會的常設(shè)機(jī)關(guān)是股東會的合法召集人。作為股東會的受托機(jī)構(gòu)，需執(zhí)行股東會的決議。127891061.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度3監(jiān)事會監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是為了檢查監(jiān)督公司的財務(wù)及業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況而設(shè)立的公司機(jī)關(guān)。通知經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)停止其違法行為。當(dāng)董事或經(jīng)理人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時違反了法律公司章程的規(guī)定或超出營業(yè)范圍時，監(jiān)事會有權(quán)通知其停止該行為?？梢噪S時調(diào)查公司財務(wù)狀況，審查公司賬冊文件，并有權(quán)要求董事會向其說明具體的情況?？梢詫Χ聲?/p>

26、制并提供給股東大會的報表進(jìn)行審核，完成審核后把審核意見報給股東大會。當(dāng)監(jiān)事會認(rèn)為有必要時，如公司出現(xiàn)重大問題，可提議召開股東大會。12341.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度4經(jīng)理機(jī)構(gòu)經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是由董事會決議和聘任的用于主持公司日常經(jīng)營管理工作的公司負(fù)責(zé)人，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等。經(jīng)理機(jī)構(gòu)是公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，專門輔助董事會執(zhí)行業(yè)務(wù)，對董事會負(fù)責(zé)，其選任和解聘均由董事會決定。12主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。擬定公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。決定聘

27、任或者解聘除董事會聘任或解聘以外的管理者。公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。5678341.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度1領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)制度是指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進(jìn)行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度，用以規(guī)定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)活動方式等，從而保證企業(yè)穩(wěn)定、長期地運行?？茖W(xué)的領(lǐng)導(dǎo)制度有利于企業(yè)引入先進(jìn)的管理思想和管理技術(shù)，有利于企業(yè)制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度2人力資源管理制度現(xiàn)代人力資源管理是獲取、整合、激勵、控制、調(diào)整及開發(fā)人力資源的過程，建立現(xiàn)代化的人力資源管理制度有利于企業(yè)打造具有良好素質(zhì)的員工隊伍，充分發(fā)揮

28、員工的作用，從而更好地對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、調(diào)配，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度3財務(wù)管理制度在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)、銷售、人事等多個方面幾乎都會與財務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系。因此，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)就必須建立包含財務(wù)會計、財務(wù)管理、設(shè)施管理等內(nèi)容的財務(wù)管理制度，通過嚴(yán)格的財務(wù)管理制度合理地約束和管控資金的使用，為企業(yè)的籌資、投資、運營、成本、收入與分配等活動制定合理的規(guī)章制度，保證企業(yè)財務(wù)管理制度的順利落實。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度4市場管理制度市場管理制度就是企業(yè)在發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場的過程中涉及和運用的相關(guān)管理制度。為了實現(xiàn)營銷目標(biāo)，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)和評價市場機(jī)

29、會、細(xì)分和選擇目標(biāo)市場、制定市場營銷策略、控制市場營銷預(yù)算、執(zhí)行和控制市場營銷計劃等一系列過程中，需要制定相應(yīng)的管理制度。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度5文化管理制度文化是企業(yè)的軟實力，建立積極的企業(yè)文化管理制度有利于提高企業(yè)的素質(zhì)和樹立企業(yè)良好的形象，培養(yǎng)員工的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展繁榮。企業(yè)文化管理制度包含的內(nèi)容十分廣泛，企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等都屬于企業(yè)文化管理制度的范疇。塑造企業(yè)文化1.41.4.1企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的，具有企業(yè)特色意識形態(tài)，是企業(yè)使命、愿景、宗旨、精神、價值觀、經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)，是被企業(yè)全體員工共同認(rèn)同和遵守，且在生產(chǎn)與經(jīng)

30、營活動中所持有的價值觀念。1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價值觀企業(yè)愿景的主要內(nèi)容是企業(yè)核心理念和企業(yè)未來前景。企業(yè)核心理念是企業(yè)員工共同認(rèn)可的企業(yè)長期不變的信條，企業(yè)未來前景則是企業(yè)在較長時間段的目標(biāo)或最終目標(biāo)?；诖?，在設(shè)計企業(yè)愿景時，企業(yè)管理者首先必須明確企業(yè)的業(yè)務(wù)和存在的意義、企業(yè)未來的目標(biāo)等根本問題。1企業(yè)愿景舉例如下：“把世界帶入 時代?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對社會的作用）“成為世界一流軟件集團(tuán)?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對企業(yè)自身的作用）“為員工提供創(chuàng)造和實現(xiàn)夢想的機(jī)會?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對員工的作用）“讓我們的服務(wù)超出用戶的預(yù)期?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對用戶的作用）1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價值觀企

31、業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)整體經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想的一種體現(xiàn)，是企業(yè)對自身生存目的、經(jīng)營觀念、生產(chǎn)形象的定位，可以為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。2企業(yè)使命通常來說，企業(yè)在確定自身使命時，首先應(yīng)該思考以下幾個問題。企業(yè)存在的目的是什么？（生存目的）企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么？將來的業(yè)務(wù)是什么？（經(jīng)營領(lǐng)域）企業(yè)能給用戶、社會提供什么樣的價值？（對用戶、社會的價值）企業(yè)的經(jīng)營政策和價值觀是什么？（經(jīng)營理念）企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中想對社會展示出怎樣的形象？（生產(chǎn)形象）1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價值觀企業(yè)核心價值觀是企業(yè)價值體系中非常重要的部分，是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中逐漸形成

32、的、企業(yè)全體員工共同認(rèn)同并堅守的核心理念，是企業(yè)在經(jīng)營過程中始終堅持且不會輕易變更的精神準(zhǔn)則和指導(dǎo)思想。3企業(yè)核心價值觀舉例如下：“以人為本，正直、聰明、樂觀、自省?！保嫦騿T工的核心價值觀）“無私奉獻(xiàn)，追求卓越?！保嫦蚱髽I(yè)自身的核心價值觀）“領(lǐng)導(dǎo) 工業(yè)，造福社會大眾?！保嫦蛏鐣暮诵膬r值觀）“成就客戶?！保嫦蛴脩舻暮诵膬r值觀）1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法1企業(yè)儀式管理儀式種類具體表現(xiàn)形式重大典禮開業(yè)典禮、奠基典禮節(jié)日或紀(jì)念日一般節(jié)日、企業(yè)周年紀(jì)念日、年會、安全生產(chǎn)日等工作儀式班前早會、培訓(xùn)、展會、工作會議等管理儀式招聘、解聘、考勤等獎勵儀式授獎儀式、晉升儀式、表彰儀式等娛樂儀式聯(lián)

33、歡、競賽、聚會等1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法2提煉企業(yè)文化符號動物借動物的特點來體現(xiàn)企業(yè)文化，以動物形象作為企業(yè)文化符號。例如，騰訊企業(yè)文化符號就以動物來體現(xiàn)，正直（長頸鹿）、進(jìn)?。êＱ啵?、合作（犀牛鳥）、創(chuàng)新（鸚鵡螺）。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法植物借植物的品格來體現(xiàn)企業(yè)文化。例如，中國民生銀行就以竹子作為企業(yè)文化象征，借竹子虛懷若谷、堅韌不拔、生生不息、節(jié)節(jié)高升等品格，反映企業(yè)的文化理念，預(yù)示企業(yè)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新、節(jié)節(jié)高升。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法人物在企業(yè)長期的經(jīng)營過程中，如果出現(xiàn)了具有積極影響力的模范人物、代表人物等，也可以將其提煉為企業(yè)的文化符號。特殊象

34、征借助某些特殊物質(zhì)的特殊屬性來表達(dá)企業(yè)文化。例如，有些公司利用水的“靜水流深，包容萬物”的特性來表達(dá)企業(yè)“厚重，包容”的文化精神，或利用風(fēng)的“善變、活力、力量”等特性來表達(dá)企業(yè)“乘浩蕩長風(fēng)，鼓磅礴大氣”的文化精神。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法抽象形態(tài)通過對有形或無形的物體、抽象內(nèi)涵等進(jìn)行塑造或拼合，傳遞具體的精神，表現(xiàn)企業(yè)文化。例如，很多航空公司就對飛禽類的動物進(jìn)行抽象化的表達(dá)，體現(xiàn)吉祥、幸福、安寧、團(tuán)結(jié)等含義。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法3運用新媒體社交工具現(xiàn)在作為企業(yè)主要生產(chǎn)力的年輕一代，對互聯(lián)網(wǎng)的適應(yīng)度、親和度非常高，他們更喜歡通過微信、微博、釘釘?shù)刃旅襟w社交工具來獲取信息、

35、表達(dá)觀點。因此從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看，企業(yè)通過新媒體社交工具可以實時將信息傳達(dá)給企業(yè)員工，員工也可以隨時隨地對信息進(jìn)行接收和反饋，極大地提高了互動和溝通的效率，更利于企業(yè)文化的塑造和建設(shè)。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法4企業(yè)文化建設(shè)的具體實施方法企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)日常運營中，因此企業(yè)文化的建設(shè)也應(yīng)該落實到企業(yè)的日常運營中，企業(yè)管理者可以在工作中的各個方面對企業(yè)文化進(jìn)行展現(xiàn)，甚至讓企業(yè)員工親身參與企業(yè)文化建設(shè)。文化建設(shè)形式具體實施方法企業(yè)文化宣傳手冊編制企業(yè)文化宣傳手冊，可以對企業(yè)文化進(jìn)行宣傳和傳播，加深企業(yè)全體員工對企業(yè)文化的認(rèn)知企業(yè)文化培訓(xùn)組織相關(guān)的培訓(xùn)，對企業(yè)文化進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)企業(yè)文化

36、榜樣人物在企業(yè)內(nèi)部挑選對企業(yè)文化貫徹落實得較好的優(yōu)秀員工，將其培養(yǎng)為企業(yè)文化宣傳的示范人物，激勵其他員工。也可宣傳企業(yè)中知名的榜樣人物、英雄人物，對企業(yè)文化進(jìn)行展現(xiàn)1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法文化建設(shè)形式具體實施方法企業(yè)文化標(biāo)語提煉出企業(yè)文化的核心內(nèi)容，將其張貼在企業(yè)內(nèi)部的宣傳黑板中，或印刷在企業(yè)相關(guān)物品上企業(yè)文化活動舉辦相關(guān)主題娛樂活動、團(tuán)隊建設(shè)活動、團(tuán)隊拓展活動等，對企業(yè)文化進(jìn)行傳播，讓員工在實際的游戲過程中感受和體驗企業(yè)文化企業(yè)文化展覽在線上或線下建立企業(yè)文化展覽館，通過文章、圖片、視頻等形式豐富的內(nèi)容對企業(yè)文化精神進(jìn)行展示企業(yè)文化競賽通過比賽、表演、辯論等類型的活動，讓員工在競技

37、的環(huán)境中開拓思維，以創(chuàng)新性的形式對企業(yè)文化進(jìn)行展示和表達(dá)企業(yè)文化歷史通過對企業(yè)歷史進(jìn)行宣傳，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的精神內(nèi)涵，增強(qiáng)員工的企業(yè)文化自豪感企業(yè)文化之歌編寫企業(yè)文化之歌，對企業(yè)文化進(jìn)行傳唱項目實訓(xùn)為宏鑫設(shè)計組織結(jié)構(gòu)1.51.5.1實訓(xùn)背景宏鑫是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，主要生產(chǎn)計算機(jī)硬件設(shè)備等產(chǎn)品，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、訂單量的不斷增加，宏鑫的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)大和延伸。市場部需要兼顧物資采購和物流等工作，生產(chǎn)部需要兼顧質(zhì)量控制的工作，各部門業(yè)務(wù)繁雜，層級不清晰，管理混亂，這種情況嚴(yán)重影響了宏鑫的日常運營。原本以市場部、生產(chǎn)部和技術(shù)部為主要核心部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足宏鑫的需要，宏鑫急需改革組

38、織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。1.5.2實訓(xùn)要求根據(jù)宏鑫的現(xiàn)狀，幫助該公司設(shè)計合理的管理層級，然后選擇一種部門劃分方式，重新劃分部門。為宏鑫選擇一個合適的組織結(jié)構(gòu)形式，并繪制組織結(jié)構(gòu)圖。121.5.3實訓(xùn)實施閱讀背景資料，結(jié)合你對本章知識的理解，為宏鑫設(shè)計一個合適的管理層次，并基于該管理層次對企業(yè)的部門進(jìn)行劃分。1管理層次職級崗位領(lǐng)導(dǎo)層（示例）總經(jīng)理（示例）總經(jīng)理、副總經(jīng)理等（示例）1.5.3實訓(xùn)實施根據(jù)宏鑫的基本情況，為其選擇一個合適的組織結(jié)構(gòu)形式，并繪制相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。2謝 謝 觀 看！現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 第 2 章實施企業(yè)戰(zhàn)略決策現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 2.1 | 分析企業(yè)戰(zhàn)

39、略環(huán)境目錄CATALOG2.2 | 制定企業(yè)戰(zhàn)略2.3 | 實施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.4 | 評價與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.5 | 項目實訓(xùn)為宏鑫制定發(fā)展戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境2.11分析宏觀環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析因素分析內(nèi)容政治環(huán)境政治制度、政治結(jié)構(gòu)、政治體制、方針政策、政治形勢等經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：國家的人口數(shù)量及增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等社會文化環(huán)境國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、社會結(jié)構(gòu)、人們共有的價值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、地理分布、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、行為規(guī)范等科技環(huán)境國

40、家或地區(qū)的科技政策、科技水平、新產(chǎn)品研發(fā)能力、技術(shù)發(fā)展動向等生態(tài)環(huán)境水資源、土地資源、生物資源、氣候資源。法律環(huán)境國家或地區(qū)的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)對企業(yè)策略產(chǎn)生的影響。2分析行業(yè)環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動的過程，當(dāng)行業(yè)中的市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入壁壘及退出壁壘、技術(shù)變革、消費者購買行為等數(shù)據(jù)發(fā)生明顯變化時，行業(yè)情況也會隨之發(fā)生變化，隨著這種變化的加劇，行業(yè)會逐步經(jīng)歷由成長到衰退的演變過程。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教

41、授認(rèn)為，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)的議價能力、購買者的議價能力、替代者的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5 大競爭驅(qū)動力，會對行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生影響，從而進(jìn)一步影響行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度和獲得利潤的最終潛力。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境新進(jìn)入者的威脅替代者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入市場的企業(yè)一般是以分享市場份額和資源為目的加入當(dāng)前市場競爭的，會對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，則替代品所帶來的威脅就越大。供應(yīng)商主要可以通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購買者主要通過壓價、要求提

42、供更好的質(zhì)量和服務(wù)等方式使企業(yè)之間互相競爭，給行業(yè)施加壓力現(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面的競爭。2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1分析企業(yè)核心競爭力關(guān)系競爭力企業(yè)在參與競爭的過程中所發(fā)生或可形成的各種“關(guān)系”資源競爭力指企業(yè)已擁有或可獲得的各種“資源”，包括人力資源、土地資源等能力競爭力能夠保證企業(yè)生存發(fā)展以及戰(zhàn)略實施的“能力”，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、體制等2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2分析企業(yè)產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，可以說企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營等都以提升產(chǎn)品競爭力為目的。企業(yè)在分析產(chǎn)品競爭力時，可以使用波士頓矩陣。波士頓矩陣主要根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩

43、項指標(biāo)來分析產(chǎn)品的競爭力，其分析結(jié)果可為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境在波士頓矩陣中，每一個區(qū)域中的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出不同的特征，因此其適用的戰(zhàn)略、投資情況等也有所區(qū)別。區(qū)域戰(zhàn)略重心盈利能力投資情況現(xiàn)金流量瘦狗區(qū)放棄、清算等弱或為負(fù)不投資負(fù)值金牛區(qū)維護(hù)或籌資轉(zhuǎn)向強(qiáng)少量投資高幼童區(qū)擴(kuò)大市場占有率或放棄、籌資轉(zhuǎn)向弱或為負(fù)大量投資或不投資負(fù)值明星區(qū)維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率強(qiáng)大量投資低2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWOT 分析法是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness），企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）進(jìn)行綜合評估的分析方法。

44、SWOT 分析法可以幫助企業(yè)了解企業(yè)目前的狀況，根據(jù)當(dāng)前狀況制定和選擇戰(zhàn)略，包括SO 戰(zhàn)略、WO 戰(zhàn)略、ST 戰(zhàn)略和WT 戰(zhàn)略。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會，改進(jìn)內(nèi)部劣勢威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWTO劣勢- 機(jī)會（WO）戰(zhàn)略當(dāng)外部機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部資源不適合時，企業(yè)往往需要提供和追加某種資源，促進(jìn)內(nèi)部資源從劣勢向優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，適應(yīng)外部環(huán)境提供的機(jī)會。優(yōu)勢- 威脅（ST）戰(zhàn)略當(dāng)外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生威脅時，企業(yè)自身的優(yōu)勢也可能受到影響或難以得到

45、充分發(fā)揮，此時企業(yè)必須克服威脅以發(fā)揮優(yōu)勢。劣勢- 威脅（WT）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境表現(xiàn)均不佳時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，此時企業(yè)應(yīng)盡力化解劣勢，避開威脅。優(yōu)勢- 機(jī)會（SO）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相互適應(yīng)時，企業(yè)可將自身內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相結(jié)合，把握時機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。制定企業(yè)戰(zhàn)略2.22.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略1324維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于企業(yè)在原有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，規(guī)避新品開發(fā)資金投入、參與激烈競爭等風(fēng)險，也可以降低企業(yè)在資源分配、人員安排上的難度，但穩(wěn)定型戰(zhàn)略也可能減弱企業(yè)發(fā)現(xiàn)新市場機(jī)會的能力和抵抗風(fēng)

46、險的能力。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)增速緩慢、產(chǎn)業(yè)增速降低企業(yè)資源不充分時，盡力維持競爭地位行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟、技術(shù)更新緩慢企業(yè)資源充分時，計劃開發(fā)新的業(yè)務(wù)消費者需求穩(wěn)定，變動小行業(yè)衰退時，具有資源優(yōu)勢的企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定行業(yè)衰退時，在細(xì)分市場有競爭力的企業(yè)2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略2緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)可通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等來配合轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的實施。放棄戰(zhàn)略企業(yè)對一個或幾個主要業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營，包括一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或一個事業(yè)部等。清算戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)無法挽回時，企業(yè)應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，從而有計劃地、盡可能多地收回資產(chǎn)，減少損失。2.2

47、.1制定發(fā)展戰(zhàn)略3增長型戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，并通過擴(kuò)大產(chǎn)銷量和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，來提高盈利水平。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的一種戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化改造，對新產(chǎn)品或新服務(wù)進(jìn)行開發(fā)，從而增加銷售量的一種戰(zhàn)略。2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。其中后向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)為了降低成本，與輸入端企業(yè)聯(lián)合；前向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)為了降

48、低成本，與輸出端企業(yè)聯(lián)合。12.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)為了達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)實力等目的，通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與同行企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。一般來說，兼并與收購是企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑。22.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)具有一定關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以保證企業(yè)在經(jīng)營自身核心業(yè)務(wù)的同時，進(jìn)一步開展其他相關(guān)業(yè)務(wù)，從而分散經(jīng)營風(fēng)險。12.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又被稱為無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品

49、或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面不存在任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如汽車銷售企業(yè)進(jìn)軍軟件工程行業(yè)。22.2.2制定競爭戰(zhàn)略1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍實施途徑可以大批量生產(chǎn)產(chǎn)品，且產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)模效應(yīng)（使固定成本分?jǐn)傇诟喈a(chǎn)品上）有較高的市場占有率，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損技術(shù)優(yōu)勢（提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本）經(jīng)營地優(yōu)勢（原材料產(chǎn)地優(yōu)勢、投資環(huán)境優(yōu)勢等）有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以有效提高生產(chǎn)效率資源整合（整合資源，獲得更多協(xié)同效應(yīng)）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制一切費用的開支價值鏈優(yōu)勢（提高價值鏈的整體效益，或與價值鏈中的其他業(yè)務(wù)建立合作關(guān)系）2.2.2制定競爭戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略適用范圍實施途徑具備研發(fā)人員和研

50、發(fā)能力，具備創(chuàng)新眼光產(chǎn)品差異化（突出特性、創(chuàng)新、突出品牌等）產(chǎn)品服務(wù)具備良好知名度和美譽(yù)度服務(wù)差異化具有較強(qiáng)的市場營銷能力員工差異化產(chǎn)品本身具備差異化開發(fā)的可能性形象差異化2.2.2制定競爭戰(zhàn)略3集中化戰(zhàn)略適用范圍實施途徑行業(yè)中或某一地區(qū)存在有特殊需求的消費者將產(chǎn)品系列中的某一部分作為經(jīng)營重點沒有其他試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略的競爭對手將不同需求的消費群作為經(jīng)營重點企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不適合過于廣泛的市場目標(biāo)將某特定地區(qū)作為經(jīng)營重點2.2.3制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門制定的，用以指導(dǎo)部門具體職能活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。職能戰(zhàn)略主要用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營

51、活動，因此職能戰(zhàn)略必須具有行動導(dǎo)向性，能夠指明具體的方向和計劃。2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1企業(yè)的國際化進(jìn)程階段具體表現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)國際化的基礎(chǔ)階段，暫無出口業(yè)務(wù)，該階段的任務(wù)是保證和擴(kuò)大國內(nèi)生產(chǎn)和銷售量出口企業(yè)設(shè)有專門的出口部門和海外銷售機(jī)構(gòu)，但依然以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主國際企業(yè)設(shè)有國際部，由國內(nèi)總部控制，海外設(shè)有代理部或合資企業(yè)多國企業(yè)在多個國家成立子公司，各子公司之間聯(lián)系不緊密，且擁有較大的自主權(quán)。在該階段，國外業(yè)務(wù)已經(jīng)與國內(nèi)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量相當(dāng)跨國企業(yè)決策權(quán)相對來說比較集中，決策時需考慮整體戰(zhàn)略利益超國界企業(yè)以世界為工廠，以全球為市場，實行資源全球配置2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類

52、型1324國際化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略34種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的對比實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)會在國外設(shè)立多種形式的組織，并對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個或多個領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營活動。4 種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略在降低成本和快遞響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰞煞矫娴谋憩F(xiàn)4 種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略在“全球協(xié)作程 度”和“本土獨立性和適應(yīng)能力”兩方面的表現(xiàn)2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略4 種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征如表所示。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略特征全球化戰(zhàn)略“中央集權(quán)”、全球布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本領(lǐng)先、反應(yīng)速度慢、管理困難跨國化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、全球布局、產(chǎn)品本土差異化、反應(yīng)速度快國際化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、

53、成本高、反應(yīng)速度慢多國化戰(zhàn)略高度分權(quán)、產(chǎn)品本土差異化、成本高、反應(yīng)速度快2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略44 種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢和局限性戰(zhàn)略類型優(yōu)勢局限性全球化戰(zhàn)略獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗曲線效益 響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰θ?本土化水平低國際化戰(zhàn)略具有向國外市場轉(zhuǎn)移獨特競爭優(yōu)勢的能力具有轉(zhuǎn)讓技能或產(chǎn)品來創(chuàng)造價值的能力 難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益 難以取得經(jīng)驗曲線效益 響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰Φ涂鐕瘧?zhàn)略獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗曲線效益改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng) 實施難度較大多國化戰(zhàn)略能使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿茉诩榷ㄊ袌霭l(fā)現(xiàn)潛在且有新吸引力的市場 難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益 難以取得經(jīng)驗曲線效益 難以向國外輸出獨特

54、競爭力實施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.32.3.1戰(zhàn)略實施的階段01戰(zhàn)略計劃與分析階段02戰(zhàn)略方案分解與實施階段03戰(zhàn)略實施的運作階段04戰(zhàn)略實施的考核與評價階段形成總的企業(yè)戰(zhàn)略實施方案對應(yīng)不同的企業(yè)現(xiàn)狀，準(zhǔn)確判斷和分析企業(yè)是否適合執(zhí)行該戰(zhàn)略方案為了方便對戰(zhàn)略進(jìn)行控制、實施和執(zhí)行，企業(yè)管理者可以從時間和空間兩個方面來分解和細(xì)化戰(zhàn)略方案在分解和細(xì)化了企業(yè)戰(zhàn)略實施方案后，管理者就可正式根據(jù)方案進(jìn)行戰(zhàn)略運作。對戰(zhàn)略方案進(jìn)行考核、控制與評價，有助于企業(yè)管理者驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性2.3.2戰(zhàn)略實施的模式指揮型模式合作型模式增長型模式變革型模式文化型模式2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法1戰(zhàn)略控制的

55、原則2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法2戰(zhàn)略控制的流程2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法3戰(zhàn)略控制的方法與工具目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種非常有效的戰(zhàn)略控制方法，其本質(zhì)是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為多個層級的目標(biāo)，明確每一位員工的目標(biāo)和任務(wù)，制訂有效的行動計劃，通過考核員工的工作績效，來評估戰(zhàn)略的實施效果。2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法杜邦分析法杜邦分析法由美國杜邦公司開發(fā)和使用，是從財務(wù)的角度來評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況的方法。其通過幾種主要的財務(wù)數(shù)據(jù)來綜合分析企業(yè)財務(wù)狀況，再根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報水平，從而判斷企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果。2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法利潤計劃輪盤利潤計劃輪盤

56、由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特西蒙斯在其1998 年撰寫的利潤計劃要訣一文中提出，是用于制定戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)和控制戰(zhàn)略實施過程的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點，在高層管理者和各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，評估企業(yè)資源是否滿足戰(zhàn)略需求，投資回報率是否能滿足股東期望。2.3.3戰(zhàn)略實施階段的控制方法平衡計分卡財務(wù)角度財務(wù)角度通過營業(yè)收入、資本報酬率和經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)進(jìn)行衡量。消費者角度學(xué)習(xí)與成長角度消費者角度通過消費者滿意度、消費者保持率、消費者獲得率、消費者盈利率和目標(biāo)市場中所占份額等指標(biāo)進(jìn)行衡量。內(nèi)部流程角度可以幫助企業(yè)提供價值主張，吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的消費者，滿足股

57、東對財務(wù)回報的期望。學(xué)習(xí)與成長角度通過員工滿意度、員工保持率和員工培訓(xùn)成本等指標(biāo)來衡量。內(nèi)部流程角度評價與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.42.4.1戰(zhàn)略評價1戰(zhàn)略方向的評價識別和評價產(chǎn)業(yè)環(huán)境認(rèn)識當(dāng)前的宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境，了解其特征及變化趨勢。識別當(dāng)前產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動要素。預(yù)測產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競爭趨勢。分析產(chǎn)業(yè)價值鏈的利潤來源及其分布形勢。識別并評估產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的不確定因素和風(fēng)險。識別和評價競爭形勢在了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境后，企業(yè)管理者還需要了解企業(yè)自身目前的情況。了解企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的競爭狀況。了解企業(yè)目前的工作效率和業(yè)績。分析企業(yè)的成本競爭力。分析企業(yè)目前存在的戰(zhàn)略性問題。2.4.1戰(zhàn)略評價2戰(zhàn)略實施的評價在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、方向和

58、方針不變以后，企業(yè)戰(zhàn)略即可進(jìn)入正式的運作和實施階段。企業(yè)的市場份額變化情況（上升、不變或下降）。企業(yè)的利潤變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)的盈利能力的變化情況及其與競爭對手的對比。12企業(yè)的整體財務(wù)能力和信用等級的變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)整體銷售額的變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)形象、聲譽(yù)的變化情況。企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的競爭力變化情況等。345672.4.1戰(zhàn)略評價3戰(zhàn)略效果的評價為了方便對戰(zhàn)略進(jìn)行控制和監(jiān)督，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)往往會將整個戰(zhàn)略分解細(xì)化成多個任務(wù)，然后按階段來執(zhí)行和落實。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整1企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的原因一般來說，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營能力、

59、條件、資源等發(fā)生變化，或外部的政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等發(fā)生變化時，企業(yè)管理者都需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行有效調(diào)整，以使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)未來市場的發(fā)展趨勢。除此之外，當(dāng)核心競爭力發(fā)生變化，需要重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和方向時，企業(yè)也需要調(diào)整現(xiàn)行的戰(zhàn)略。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整2企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方法戰(zhàn)略規(guī)劃階段規(guī)劃時間戰(zhàn)略精確度戰(zhàn)略調(diào)整方法短期戰(zhàn)略規(guī)劃12年高日常調(diào)整中期戰(zhàn)略規(guī)劃34年一般定期調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃510年或10年以上低滾動調(diào)整2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整日常調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的日常監(jiān)測情況，對企業(yè)的季度、年度經(jīng)營規(guī)劃等做出必要有效的調(diào)整。定期調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略制定過程中每階段的執(zhí)行和考核情況，定期

60、對企業(yè)未來一段時間的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和修訂。滾動調(diào)整根據(jù)每一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃要求和戰(zhàn)略完成情況，結(jié)合未來企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的趨勢，滾動調(diào)整并制定未來幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃。項目實訓(xùn)為宏鑫制定發(fā)展戰(zhàn)略2.52.5.1實訓(xùn)背景宏鑫自進(jìn)入數(shù)碼配件生產(chǎn)領(lǐng)域以來，發(fā)展勢頭一直比較良好。為了提高企業(yè)經(jīng)營利潤，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，宏鑫確定了企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略方針，計劃利用自己的優(yōu)勢開發(fā)新的產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域。2.5.2實訓(xùn)要求使用SWOT 分析法分析宏鑫的內(nèi)外部綜合環(huán)境，并提出戰(zhàn)略建議。使用波士頓矩陣分析宏鑫目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，了解其競爭力。根據(jù)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及宏鑫的總體戰(zhàn)略方針，為其選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略。1232.5.3實訓(xùn)實