贏在中層打造企業(yè)卓越管理團隊

1、贏在中層打造企業(yè)卓越治理團隊 主講：方永飛 什么緣故學習本課程中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉！大量的案例和事實證明，一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理的水平起到了80的作用！在多數(shù)企業(yè)中，由于利益和職責界定模糊導致部門之間、中高層治理者之間矛盾重重的現(xiàn)象俯拾皆是，而面對自己的左膀右臂，企業(yè)高層治理者則身處兩難境地；中高層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力差不多成為企業(yè)縱深進展的軟肋！“中高層革命”迫在眉睫！ 本課程學習目標 打造高效能職業(yè)經(jīng)理人的治理思維 明確成功職業(yè)經(jīng)理人的角色定位 提升企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行力 提升企業(yè)經(jīng)理人的領導素養(yǎng) 快速掌握部門治理、團隊治理的各

2、種技能點 誰需要學習本課程 企業(yè)家 企業(yè)中高層治理者 企業(yè)各級主管 培訓方式 激情演講，案例討論、問答參與課程時刻 1天（6小時）或2天（12小時） 課程大綱第一部分 贏在中層 前言篇一、企業(yè)以后的三大強敵？（）外來企業(yè) （二）本土企業(yè)（三）WHO？二、時代變遷帶來治理的挑戰(zhàn) 三、企業(yè)“老鷹變小雞”現(xiàn)象的迷思 四、中層“斷層”，拷問公司執(zhí)行力第二部分 贏在中層 思維篇一、思路決定出路（一）無形的鏈條,跳出條條框框 （二）企圖心二、經(jīng)理人的角色定位（一）“我是老總” （二）老總的代言人（三）上下左右差不多上資源三、解決問題的思維原則四、三不放過（）發(fā)生問題，沒有找到緣故不放過（二）發(fā)生問題，沒有

3、找到責任人不放過（三）發(fā)生問題，沒有整改措施不放過五、深耕法六、創(chuàng)新的三大核心（）觀念創(chuàng)新 （二）運作模式創(chuàng)新（三）新技術的創(chuàng)新七、經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的以后（一）無知 （二）可怕 （三）懶惰第三部分 贏在中層 素養(yǎng)篇一、治理始于修煉：IQ+EQ+AQ二、成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)（）沒有規(guī)矩不成方圓 （二）關注細節(jié)打造細節(jié)競爭力（三）正確的，堅持；錯誤的，反對（四）以身作則，講到做到（五）自動自發(fā)，全力以赴 （六）務實同時積極的態(tài)度三、經(jīng)理人三忌（）差不多，過得去，慢慢來（二）罷了，下次注意 （三）我以為四、經(jīng)理人三問（）你講如何辦？ （二）差距在哪里？（三）什么緣故？五、績效黑洞：職

4、員消極行為（）遲到、早退、假多 （二）逆反心理、牢騷抱怨（三）散布消極言論 （四）敷衍了事、無所事事（五）脫離團隊 （六）漠不關懷、沒有熱情第四部分 贏在中層 執(zhí)行篇一、高效執(zhí)行的六大關鍵（一）打造職員理念與行為的組織忠誠（二）全員開展“OEC”運動!（三）你的時刻治理出問題了嗎？（四）實現(xiàn)組織內及組織外的有效溝通（五）恰當?shù)募钆c壓力的疏導（六）沒有通過訓練的職員是公司最大的成本二、建立贏的執(zhí)行文化與精神（）標竿治理 （二）建立競賽規(guī)則、營造競爭氛圍（三）做一個激情領導，帶一個激情團隊三、測評與治理基層工作環(huán)境的有用工具第五部分 贏在中層 團隊篇一、高效執(zhí)行力團隊的特征 二、中國傳統(tǒng)的團隊觀

5、、及先進的團隊思想三、職員活力曲線四、高績效執(zhí)行力團隊的用人原則（）招聘、選用合適的職員（二）指導每一個職員，讓他們變得更優(yōu)秀（三）解雇那些在其位不謀其政的職員五、經(jīng)理人的四種治理風格第六部分 贏在中層 細節(jié)篇一、忽視細節(jié)的代價 二、推行細節(jié)治理打造細節(jié)競爭力三、三大層面的縱向細節(jié)治理四、細節(jié)鏈五、案例講第一講 斷層時代VS企業(yè)以后時代變遷帶來治理的挑戰(zhàn)20年前日本經(jīng)濟學家小宮龍?zhí)O對中國進行考查后，在香港召開的招待會時提出：“中國沒有企業(yè)。”那么，在20年前中國沒有企業(yè)，20年后的中國呢？這20年間，中國許多企業(yè)成長壯大，出現(xiàn)了包括聯(lián)想、華為等一批在世界上有阻礙力的企業(yè)。這時，另外一位日本經(jīng)

6、濟學家又提出：“中國沒有大企業(yè)?！蔽覀兎词∫幌拢?0年間，難道中國就沒出現(xiàn)大企業(yè)嗎？2007年6月在德國的一次企業(yè)家交流會上，有一位德國學者表示：“中國的中小企業(yè)治理做得專門好，比如聯(lián)想與海爾。”原來在國際標準上，聯(lián)想、海爾、包括華為如此的企業(yè)都只是小企業(yè)。韓國三星在2004年就差不多突破2000億美金，而同年的海爾僅突破1000億美金。以那個標準來考慮，贏在中層具有更大的時代特征性。如何考慮以后企業(yè)贏在哪里？過去的20年里，我們看到，有些有膽識的企業(yè)家由于敢于拼搏，從而獲得了成功。那么，接下來的20年，難道依舊靠膽識、靠勤奮與努力來成功么？這有待商榷。因此，企業(yè)以后贏在哪里？帶領企業(yè)走向輝

7、煌的人在哪里？是企業(yè)領導要學習和考慮的重點。企業(yè)以后的核心競爭力在于人才，有優(yōu)秀的中層領導企業(yè)才能夠真正強大。中層“斷層”，拷問公司執(zhí)行力企業(yè)的進展離不開宏觀經(jīng)濟環(huán)境，了解經(jīng)濟背景、環(huán)境才可能實施有效的治理。在中國，斷層時代已全面到來，所謂的斷層包括：人文斷層、能源斷層、人才斷層、治理斷層以及教育斷層等。首先來看人文斷層：（一）人文斷層我們常常談到，現(xiàn)代的社會越來越浮躁了，不管企業(yè)家依舊職員，都越來越浮躁。前段時刻超女異?；鸨钣畲韩@得冠軍，而李宇春的中性風格直接導致了服裝企業(yè)裙裝銷量下滑，中性風格在中國開始流行。這在中國是前所未有的，那個時代帶給我們專門多的考慮。今天的環(huán)境和以往中國所經(jīng)歷

8、的大不相同。10年前，中國沒有鋪天蓋地的網(wǎng)絡游戲，沒有全民炒股的環(huán)境。環(huán)境會改變我們對外在事物的推斷，當代人的浮躁會讓治理變得困難。我們都明白，認確實人更容易治理，當一個人內心專門浮躁時，治理效果便收效甚微。美國領導力研究中心主席保羅赫塞被中央電視臺邀請到北京與陳偉鴻對話時談到最多的一句話便是：“中國人要學會做人”88歲高齡的保羅赫塞的這一句話令我們不得不深思。中國文化淵遠流長，先哲們曾經(jīng)講過：“先人而后事”。那么，在今天的社會中，先人而后事究竟做在哪里？在工作過程中，在開展治理的過程中，對此要有所考量。1.文化沖突今天的國人正面對多元文化的沖撞，東方文化與西方文化、傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、年長文

9、化與年輕文化。文化在有些時候是不能互相兼容的，甚至會起沖突。80后越來越多地進入職場，為職場注入了新奇的血液，也帶來了新的問題。80年關于環(huán)境過于敏感，貌似與60、70年代的人格格不入，事實上專門多沖突的緣故在于治理方式不正確。牛根先生曾講過：“改變他人難上加難，而改變自己最為簡單?！比欢?，在我們的治理者中，有多少人是善于改變自己的？大多治理者不善于改變自己，大多以自我為中心，這自然會引起沖突，凸顯治理的壓力。中國自從加入WTO后，大片陸續(xù)引進，每一部大片帶來的差不多上美國文化，逐漸引導我們進入美國式思維；韓國國家盡管不大，但輸出文化的功力卻是一流，韓流、韓劇主宰著年輕一代的生活。美國人有統(tǒng)一

10、的信仰，相信耶穌；日本有天皇；英國有女王，在英國的成年禮上，要宣誓對女王效忠，而在中國并未形成統(tǒng)一的信仰，專門可能一個部門中5位職員擁有5種不同的信仰。這種情況下如何有效實施治理？這是治理者必須考慮的問題。文化的不同或沖突專門容易形成企業(yè)一盤散沙的局面，這也是中國企業(yè)在經(jīng)營三、五年后容易走下坡路的緣故所在。人文不統(tǒng)一，企業(yè)專門難凝聚人心，因此作為企業(yè)領導人，不管企業(yè)規(guī)模大小、不管歷時長短，都需要考量企業(yè)文化是不是足夠強勢，一個沒有企業(yè)文化為全然的企業(yè)是走不遠的。有400多年治理經(jīng)驗的德國拜耳，其企業(yè)文化深入人心，這是拜耳得以進展的專門重要的基礎。建議企業(yè)治理者，從現(xiàn)在開始考慮企業(yè)的文化?，F(xiàn)在上

11、到黨中央、下到地點各級政府，對文化都特不重視，國家三令五申強調要振興中國人文社會科學以警惕前蘇聯(lián)的瓦解，從八榮八恥，到建設和諧社會，其全然都在于人文與文化的建設。2.心理問題人的浮躁和文化的沖突，所帶來的第三個問題確實是心理問題。50年往常，中國充其量被稱為傳染病時代。那時，天花、霍亂、麻疹橫行。50年來，隨著科技的進步，中國開始進入到區(qū)級疾病時代，開始有心臟病、肝病、胃病等。有社會學家預言，5年后中國將會全面進入到神經(jīng)病時代。2007年人力資本雜志在北京、上海、廣州、深圳四座都市對一萬名白領進行了調研，調研的結果令人相當擔心，月工資在30008000元之間的白領，有30%心理變態(tài)；而月工資在

12、8000元以上的人有80%心理變態(tài)。按照美國醫(yī)學大典的解釋，一個人持續(xù)地采納錯誤的方法做情況，卻希望得到正確的結果便屬于神經(jīng)病。以醫(yī)學大典的標準來衡量，我國神經(jīng)病的比例特不高，現(xiàn)代人心理壓力越來越大，許多企業(yè)設置了壓力干預辦公室，對職員進行心理研究，鼓舞其士氣、排解其壓力。這種對心理壓力重視的做法，使我們對心理問題了解得更加深入?！景咐?007年，陳曉旭去世。陳曉旭是87版紅樓夢中林黛玉的扮演者，是廣受人民群眾喜愛的演員之一。陳曉旭在扮演過林黛玉后差不多沒如何拍電影，轉而下海經(jīng)商。起初加入北京長城國際廣告公司擔任制作部總經(jīng)理，后自己創(chuàng)辦了北京世邦廣告公司，擔任董事長兼總經(jīng)理，企業(yè)做得有聲有色

13、，營業(yè)額在二億左右。陳曉旭從柔弱的林妹妹變成了女強人，但事實上她承受著專門大的壓力。終于，在2007年初的時候，她北上長春出家為尼，法號妙真，她的夫君亦南下深圳拜凈空法師為師，出家為僧。2007年5月，陳曉旭終因乳腺癌遠離我們而去。有醫(yī)學常識的人都明白，情緒抑郁的，愛發(fā)火的人專門容易得乳腺癌。因此，要學會操縱自我的情緒，掌握調節(jié)情緒的方法，重視心理問題。對企業(yè)治理者而言，以后要治理的，不僅僅是職員的行為，更是職員的心理，假如駕馭不了職員的心理就專門難經(jīng)營好企業(yè)。能夠講，經(jīng)營企業(yè)的全然在于經(jīng)營人心，人心在，企業(yè)自然在；人心散了，企業(yè)將專門難維持，這即“觀乎人文以化成天下”的道理。（二）能源斷層隨

14、著石油價格的飛漲，黨中央多次呼吁要節(jié)能減排，以后企業(yè)的壓力就在于能源，高能耗企業(yè)有必要考慮企業(yè)以后的核心競爭力在哪里。（三）人才、干部斷層在談人才和治理斷層前，有必要談談教育。以后將是一個終身教育的時代，終身教育，共享智慧和成長是必須實現(xiàn)的教育形式，也是重要的人生補充。現(xiàn)在，中國的中小學尤其幼兒園，大多數(shù)差不多上女教師，這將導致80%的女小孩太兇，而80%的男小孩過于柔弱。社會學家曾預言，以后30年后中國將全面進入到母系社會。許多人做了一輩子的治理，卻未必真正了解治理的內涵。治理有多種形式和方式，包括粗放的治理時期、相對先進的治理時期以及現(xiàn)代科學的治理時期。能夠講，治理要分為幾個緯度來建設，需

15、要一個時期一個時期地向前進展，不可能一開始便是現(xiàn)代科學治理模式。許多治理者以為從粗放治理到經(jīng)驗治理再到現(xiàn)代科學的治理是一個直線連續(xù)的過程，事實上并非如此。治理并非直線進行，而是跳躍式進展，從粗放到經(jīng)驗需要突破，從經(jīng)驗到科學亦需要突破。治理處于不斷地突破中才能夠逐漸成長，這種突破也能夠稱之為變革。假如講中國的企業(yè)領導者必須要改變的話，首先要改變的是決心，勇于變革的決心。中國的大多數(shù)企業(yè)不善于變革，或者講不善于成功變革，多數(shù)死于搖籃當中，死于變革前夕。20年前，中國企業(yè)家要靠膽識與勇氣來獲得成功，接下來的20年則需要靠職業(yè)治理，需要從傳統(tǒng)的經(jīng)驗治理、粗放治理進入到現(xiàn)代技術治理層面，這時就需要變革，

16、引入職業(yè)經(jīng)理人。各位企業(yè)領導者們，你是否做好了引進職業(yè)經(jīng)驗人的預備？你的機制、你的治理架構、你的法人治理是否達成了，是否有雄心和寬容心接納職業(yè)經(jīng)理人隊伍？企業(yè)變革過程諾基亞是轉型成功的企業(yè)之一。諾基亞由木材加工廠起家，后轉型做橡膠、做能源，最后做手機，終于做到了手機業(yè)行業(yè)的NO.1。在2007年，諾基亞投資近600億開始做手機互聯(lián)網(wǎng)，拉開了新的轉型大幕。這是一個不甘落后的企業(yè)。諾基亞拉開嶄新的轉型大幕國內也有想變革的企業(yè)，企圖進軍國際化，比如TCL的李東生。李東生曾被中國企業(yè)家們封為“趕死隊隊長”，企業(yè)要國際化，要領先殺入歐洲，那個過程實際上充滿了壓力。并購阿爾卡特失敗、收購湯姆遜失敗，李東生

17、的壓力越來越大，外敵當前而內亂不止。在TCL，諸侯文化盛行，手機、電腦等各大模塊，其掌門人均獨擋一方，各自為政，優(yōu)秀的人才留不住，李東生為此傷透了腦筋。李東生曾寫過一篇文章，題為鷹的重生，文中表示自己千不該萬不該“三大縱容”，讓TCL的活力盡失。首先是縱容職員，職員言行與企業(yè)價值觀不一致；其次，縱容部分干部搞部門主義各自為政；再次，縱容某些干部在其位而不謀其政。這就談到了中層治理者的心理，中層治理者們各立山頭、在其位而不謀其職、互相推委責任，企業(yè)必定面臨壓力。李東生因此下定決心，從2006年下半年開始陸續(xù)調整治理團隊，像萬明堅、易春雨、楊偉強等人紛紛離開了TCL，李東生終于有所醒悟，請來了飛利

18、浦的總裁梁耀榮先生，但現(xiàn)在令人擔心的問題是，新外援的任期究竟能有多久？TCL國際化失敗導致巨額虧損，李東生被福布斯雜志評為“全球最差老總”，但李東生意識到了自己在治理中的問題而開始轉變，其本人多次公開表示江湖式的治理需要改變。TCL作為上市企業(yè)，應該講治理不至于太差，但透過如此的文字，依舊能夠看出一個企業(yè)在前進的道路當中，會面臨專門多考驗和挑戰(zhàn)，那個“趕死隊長”依舊撐著，令人敬佩。從李東生身上，我們能夠看到中國企業(yè)家前行的壓力和考驗。“江湖式的治理需要改變”第二講 時代變遷VS企業(yè)治理企業(yè)以后的三大強敵？中國有太多的企業(yè)家施行江湖式治理模式，因此治理模式必須要有變革！往常向機會要效益，現(xiàn)在開始

19、要向治理要效益。向治理要效益首先要求我們的干部要有成長，假如中層治理者治理能力專門落后，企業(yè)面臨的壓力就會專門大，企業(yè)則專門難應對三大敵人的考驗。（）外來企業(yè)企業(yè)所面臨的第一個考驗是進入中國的外來企業(yè)，外來企業(yè)帶給中國企業(yè)太多的壓力。以牙膏業(yè)為例，以后5年內中國本土牙膏企業(yè)壓力會異常大，中華、黑妹、兩面針、藍天六必治、田七等，哪一個企業(yè)所面臨的市場狀況都不容樂觀，高露潔和佳潔士的進入，短短幾年間便取得了中國牙膏市場50%的市場份額；連續(xù)三年，中國的本土手機全行業(yè)虧損，外來品牌從25%的市場占有率一躍升至75%，前兩年波導手機的廣告做得鋪天蓋地，“手機中的戰(zhàn)斗機”現(xiàn)在則銷聲匿跡，轉型做神馬汽車。

20、可見，企業(yè)在前行的道路中會遇到許多的壓力。麥當勞來到中國后前五、六年連續(xù)虧損，肯德基來到中國后前六、七連續(xù)虧損，寶潔來到中國差不多八、九年虧損，宜家來到中國已七年，依舊沒有實現(xiàn)贏利，許多人采訪宜家的老總問其什么緣故不掙鈔票？宜家老總反問道：“我干嘛要掙鈔票？”不拖死一批中國企業(yè)如何掙大鈔票？這批外來企業(yè)來到中國能夠十年不掙鈔票，先將行業(yè)秩序縷順，然后再掙鈔票，這是絕對的戰(zhàn)略。如何面對外來企業(yè)？如何面對外來企業(yè)大量收購本土企業(yè)？中國企業(yè)究竟缺什么？所缺失的確實是壓力，隨著新的勞動規(guī)范的制定，勞動力成本將會逐漸上升，這對企業(yè)而言將是無可幸免的。東南亞、越南、柬埔寨、老撾這些國家的人力成本可能會比我

21、們低1/2到1/3，我們如何與之進行國際化競爭？這確實是壓力所在。（二）本土企業(yè)我國本土企業(yè)的低層次競爭也是企業(yè)必須面對的壓力之一。中國差不多98%99%的產品供過于求，當產能超過需求時價格戰(zhàn)是唯一的銷售手段。彩電堆在倉庫中1500萬臺，空調堆在倉庫中1000萬臺，堆在倉庫中確實是廢銅爛鐵，只有銷售出去才可能實現(xiàn)資金回籠，在武漢的商場中彩電銷售競爭差不多激烈到論斤銷售了。處于供過于求的時代，企業(yè)必須要講治理，不系統(tǒng)地治理將使企業(yè)面臨被淘汰的局面。2005年，中國中小企業(yè)平均壽命為5年，2006年時平均壽命3.8年，到2007年那個數(shù)字縮短到3年，市場正在加速淘汰，中國的企業(yè)正在打著生存仗，本土

22、的低層次競爭，帶給我們專門多的考慮。聯(lián)通和移動的競爭由來已久，從技術上而言，聯(lián)通更加先進，移動只依靠G網(wǎng)。但聯(lián)通的兩網(wǎng)并進策略分散了它的精力，移動由此占據(jù)先機。兩個運營商互打價格戰(zhàn)，利潤越來越薄，黨中央緊急決定，將聯(lián)通與移動的老總互換。本土企業(yè)應轉移戰(zhàn)斗，由打價格戰(zhàn)轉到價值戰(zhàn)，要從經(jīng)營的產品戰(zhàn)轉到品牌戰(zhàn)，專門多企業(yè)沒有考慮那個問題，陷于價格戰(zhàn)的泥潭中。那么，既然要轉入價值戰(zhàn)或品牌戰(zhàn)，有多少人明白得價值經(jīng)營？有多少人明白得品牌運作？企業(yè)中有沒有品牌運作的高手？有沒有價值運營的高手？沒有相應的人才做支撐，企業(yè)如何前行？（三）WHO？企業(yè)所面臨的第三個敵人，更多的是經(jīng)營壓力。治理效率太低已成為中國絕

23、大多數(shù)企業(yè)最大的瓶頸，效率低的問題并非一朝一夕形成。中國有專門多企業(yè)有規(guī)模，但規(guī)模效益沒有形成，許多企業(yè)部門越多執(zhí)行力越差。什么緣故企業(yè)規(guī)模越來越大而利潤卻越來越低？是由于效率。?？松梨诘娜司蔬h在中石化之上，依照2005年的數(shù)據(jù)，美孚的人均效率是中石化的16倍，中石化浩浩蕩蕩40萬職員，產生利潤751億美金，而美孚8.6萬人，制造了2710美金的利潤。我們不得不考慮，如何提升效率？治理大師彼得德魯克表示，以后有核心競爭力的企業(yè)，將是用1/3的人力完成3倍產值的企業(yè)，也確實是講，努力讓人均效率提高9倍。在我們國內，有多少企業(yè)能夠回答能夠？一個優(yōu)秀的企業(yè)，首先考慮的是做減法，而并非做加法。減

24、法是將企業(yè)做強，加法是將企業(yè)做大。王石于2001年賣掉了旗下華南最大的百貨公司：萬佳百貨，還賣掉了怡寶純凈水，用心做房地產，因此今天的萬科才能夠成為中國房地產的領頭羊。1.總裁頭上要有四把刀第一把刀：裁掉不稱職的經(jīng)理巴菲特在2007年世界股東大會上曾講過：“再完善的公司治理體系也抵只是一個不稱職的經(jīng)理”，這講明一個不稱職的經(jīng)理帶給企業(yè)的危害是巨大的。第二把刀：裁掉不賺鈔票的產品第三把刀：裁掉不必要的部門第四把刀：調整掉多余的職員總裁頭上要有四把刀，將不稱職的經(jīng)理、不賺鈔票的產品、不必要的部門和多余的職員調整掉，精簡企業(yè)以讓企業(yè)前行?！景咐縐T斯達康的總裁吳鷹先生于2007年引咎辭職。UT20

25、07年的經(jīng)營業(yè)績實在不理想，第一季度的財報專門長時刻拿不出來，業(yè)界傳言有虧損，果然UT財報出來令大伙兒大吃一驚，第一季度虧損5400萬美金，一個季度便虧損4、5個億，業(yè)界一片嘩然。UT的虧損有幾方面的緣故：首先是國家政策，國家對小靈通的政策一貫置之不理。其次是媒體評論太過，媒體對小靈通的批判有失公正，不可能有完美的產品，又要單向收費、又要資費低、又要信號強。2.品牌是企業(yè)追求的重要目標透過以上種種現(xiàn)象，能夠看出全世界不管哪一個企業(yè)，經(jīng)營績效下降時，裁員是專門有必要的策略之一，裁員是挽救企業(yè)，但亦是不得已而為之的方法。什么緣故非要經(jīng)歷起死回生的時期呢？什么緣故不從現(xiàn)在開始做精做強？企業(yè)治理，先做

26、小做穩(wěn)賺鈔票，沒有盈利妄談預期進展是紙上談兵。中國的金融資本市場尚不發(fā)達，只有極少數(shù)企業(yè)能夠從銀行獲得貸款，因此企業(yè)必須以自身盈利能力為全然，其次再考慮做強做大做品牌。因此，在每一步，企業(yè)都要考慮精細化治理做得如何？21世紀做企業(yè)，再施行粗放的治理模式將使企業(yè)舉步維艱，精細化、追求細節(jié)、將基層做到極致，是企業(yè)必須考慮的問題。目前，中國企業(yè)領導人的品牌意識依舊不夠強烈。品牌不強烈的緣故在于中層治理者的心不在，老總是想做品牌的，但難以執(zhí)行，品牌也就不能夠做下來，品牌是企業(yè)追求的重要目標。從以下兩幅圖中我們能夠看出品牌的必要性，圖4的T恤，售價人民幣10元，而圖5的T恤，售價人民幣300元，這兩件T

27、恤區(qū)不僅僅在于一個LOGO。一般T恤NIKE在雅戈爾的生產車間中，同樣的工人，同樣的布料，生產出的西服價格不同。打著雅戈爾LOGO的1500萬人民幣一套，而打著Boss LOGO的則售價人民幣15800元，這確實是品牌的力量。3.人才的稀缺困擾許多企業(yè)治理者的問題是，領導者有實力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌運營人才，適合企業(yè)進展的人才短缺已成為企業(yè)經(jīng)營的重大考驗和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)的人專門多，但人才寥寥，即人才斷層。杭州青春寶集團的董事長馮根生，75歲高齡了仍在主持公司的日常事務，緣故在于沒有合適的繼位者。專門難想象海爾失去張瑞敏會如何樣？華為失去任正非會如何樣？國內企業(yè)在進行人才接替的過程中

28、壓力顯著。國內許多企業(yè)是如此，以為職員能夠長命百歲，以為職員能夠在公司工作到退休，而沒有考慮到人才的安全性。許多企業(yè)一個技術部經(jīng)理離職或者一個營銷部經(jīng)理離職，整個公司的進展在一、二年時刻內都會受到阻礙。國外的企業(yè)都特不重視人才的接替，以日本公司為例，公司的一把手和二把手從可不能同乘一架航班，從不搭乘同一輛出租，確實是可怕同時遇險，公司后繼無人，而許多國內的企業(yè)董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等百十人同乘一個航班旅游、開會，從未考慮過企業(yè)經(jīng)營的安全。贏在中層，就要求中層干部做得更強，治理者做得更專業(yè)，對人才接替有更多的考驗，對企業(yè)有更多的借鑒。企業(yè)中的所有治理者，要透過這些啟發(fā)，反省自身的專業(yè)

29、和成長，企業(yè)以后的預期進展好了，自身才能夠有更大的進展。第三講 人才短缺VS企業(yè)家胸懷作為企業(yè)治理者務必要勤于考慮、善于考慮，并勇于實踐，經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的以后。企業(yè)“老鷹變小雞”現(xiàn)象的迷思適合企業(yè)進展的人才短缺，是經(jīng)營企業(yè)不可幸免的話題之一，企業(yè)若想取得長足進展，必須培養(yǎng)一批能夠推動企業(yè)進展的人才。下圖是一組對比圖片，一張圖片上的人笑容滿面，而另一張上的人顯得愁眉苦臉。笑容滿面的是柳傳志，聯(lián)想集團董事局主席。柳傳志跳出了公司具體事務，關照著多個產業(yè)，而將精專的人才放于企業(yè)第一線：聯(lián)想科技授給了郭偉、聯(lián)想電腦授給了楊云慶。楊云慶手下又人才濟濟：阿梅里奧、陳紹鵬等人。因此，柳傳志才能

30、夠志得意、滿笑容滿面。笑容滿面的柳傳志另一位笑不出來的是娃哈哈集團董事長宗慶后，“一個人的世界專門孤獨，”宗慶后權力無邊，但同時也勞累無邊。有一段對宗慶后的評語：“與天斗、與地斗、與人斗、與公司內部人斗、與合作伙伴斗、與達能斗”他盡管在戰(zhàn)斗當中能夠感受到充實以及煥發(fā)激情，但同時也承受了無比的壓力，企業(yè)家所面臨的最大壓力即在于此，即便要斗，也應有人去斗，不要自己沖在風口浪尖上。壓力重重的宗慶后國航的董事長李家祥先生曾講過：“治理的精髓在于用人。”用人，確實是將手下兄弟的激情喚發(fā)出來，這確實是治理的精髓所在。在阻礙一個企業(yè)成功的因素中，吸引和留住人才的能力占40%。因此，企業(yè)有沒有吸引和留住人才的

31、能力，在40%的程度上阻礙了企業(yè)能否成功。許多企業(yè)在成長過程中不太重視吸引和留住人才的能力，以致于人才凋零，讓企業(yè)的進展后繼無人。企業(yè)成功的關鍵因素【案例】有人采訪一位新畢業(yè)的大學生在某企業(yè)工作兩周后離職的緣故，這位大學生表示：“自己本是帶著信心和期望來到公司的，但剛來不久老職員即表示許多人都想跳槽，你那個時候加入干什么？還有一些干部奇特妙秘地打探自己在上面有沒有關系，打探后表示，沒關系可有苦頭吃了，基于以上兩個緣故離開了單位?！币粋€企業(yè)成功的要素中不僅僅包含吸引和留住人才的能力，還包括培養(yǎng)人才的能力，這三點是顯而易見的。許多企業(yè)董事長、總經(jīng)理帶著人力資源部經(jīng)理到人才市場招聘職員，收獲頗豐地招

32、回了8只“老鷹”，半年后卻發(fā)覺，招聘進來的時候是8只“老鷹”，現(xiàn)在卻成為了8只“小雞”。企業(yè)老總在批判這些職員時不妨自我反省一下，自己的企業(yè)有沒有責任？什么緣故有的企業(yè)總是在老鷹變小雞的惡性循環(huán)中，而有的企業(yè)能夠做到招聘進來的差不多上小雞，一段時刻后這些小雞都成為展翅翱翔的雄鷹。企業(yè)不僅僅需要考慮吸引和留住人才的體系，還有必要重視快速復制人才的體系。大多數(shù)治理者都認為治理環(huán)境專門重要，但這種重視多數(shù)停留在口頭上，多數(shù)改善環(huán)境的措施并未得到有效的落實。有的企業(yè)將辦公環(huán)境布置得比五星級酒店還要優(yōu)越，但卻并未注意提升職員的素養(yǎng)，在五星級環(huán)境中工作的職員僅僅是一星，工作氛圍不開放、不兼容，引發(fā)企業(yè)專門

33、多弊病，如執(zhí)行力低下、團隊績效不行。有的企業(yè)老總專門注重自我提升，到清華上研修班、到北大做EDP、到時代光華聽課、加入時代光華總裁俱樂部，成長速度特不快，但中層治理者自我提升的速度遠遠追不上老總的速度，以致于老總經(jīng)常會感到高處不勝寒，不僅一些策略得不到專門好的落實，還容易產生后繼無人的被動局面。因此，企業(yè)家的執(zhí)行力越強，企業(yè)的執(zhí)行力往往就越弱。企業(yè)事實上是一個團隊，只有透過人才建設，才能夠構建強大的團隊。只有改變才能存活原韓國三星總裁李健熙，是被人廣為稱道的企業(yè)家。李健熙有一句哲言：“除了夫人小孩之外一切都要改變，改變才能存活。”韓國三星集團總裁李健熙李健熙于1987年從病逝的父親手中接過三星

34、的權杖，到1993年時遭遇進展瓶頸，決定到美國西雅圖和洛杉磯參觀考察。在美國的商場里，這位老人邊走邊流眼淚，難過的緣故在于他發(fā)覺，索尼和松下的產品被擺在一流的位置，而韓國三星的產品則被放在角落無人問津?；鼐频旰笏泐A備了幾份紅包，讓副總裁們將索尼和松下的產品買回國研究。在韓國三星研究院里，李健熙等人發(fā)覺，原來索尼先進到這種程度，原來松下比我們領先這么多，因此李健熙喊出：“除了夫人小孩一切都要改變”的口號，還當著全體三星職員喊出：“索尼是神，我們需要仰視?！崩罱∥跤?993年喊出這兩句口號，到2003年時，日本索尼董事長出井伸之在日本索尼召開職員大會上講道：“三星是神，我們需要仰視?！痹?003

35、年，韓國三星全面趕超日本索尼，震驚了全世界，韓國三星成為了世界電子第一品牌。一個韓國的企業(yè)，能制造如此奇跡，令人驚嘆！【案例1】李健熙從1993年開始推動韓國三星新經(jīng)營運動，改變的第一點確實是將工作時刻由早上9點鐘提早到7點鐘，起初職員們不適應，紛紛造反罷工。李健熙對罷工的職員們講：“那好，改日早上9點鐘所有干部到禮堂開會?！?點鐘開會，李健熙8點鐘就趕到會場，對著空無一人的會場，站在主席臺上鞠躬，一位59歲的老人，要鞠一小時的躬，副總裁和秘書在旁邊看著都落下了眼淚，20多分鐘時李健熙雙腿發(fā)抖，到40多分鐘時多次有昏厥表現(xiàn)，但照舊堅持著，副總裁們自覺站成一圈圍著李健熙，用肩膀頂住了這位老人。到

36、9點鐘時，李健熙將頭抬起來，滿臉是淚地對大伙兒講：“過去10年來，我被索尼、松下折磨到?jīng)]有一個晚上能睡得著，請大伙兒理解我?！敝v完便昏了過去。全體職員都被感動了，感到專門慚愧，從那之后，三星改為早上7點鐘上班?！景咐?】臺灣裕源集團首席執(zhí)行官謝明達，為了能夠符合日本Seven eleven企業(yè)的要求，下達了禁止令，禁止車間里有飄飛的棉絮，這關于一個生產棉被的企業(yè)來講困難重重.起初所有的職員都表示做不到，謝明達作為首席執(zhí)行官當場跪下，當著全體職員的面講了一句話：“不為不的，就為我們中國人爭一口氣?！比齻€月后，車間內再沒有飄飛的棉絮。以上兩個案例，證明了企業(yè)家的胸懷的作用。治理者若沒有如此胸懷，何

37、以凝聚人心？更加談不上經(jīng)營人心。透過案例，建議每一位治理者，經(jīng)營企業(yè)最重要的是要有企業(yè)家的胸懷。偉大的哲學家蘇格拉底死前告誡全世界的人類：小心你意圖制服世界，最后迷失自己。壓力每個人身上都有，但殺人一千常常自損八百。能夠講，領導者的胸懷決定了治理的高度，思路決定出路，作為治理者要站在更高的平臺上看以后的進展，要考慮一流的干部做什么？許多干部只知抱怨，抱怨條件不充分、抱怨機會不行、抱怨資源不夠，事實上問題的關鍵并非在于機會不行，而是在于干部自身，作為治理者要談的是制造而不是談條件、機會，只知談資源的治理者永久是失敗的治理者。思路決定出路中國傳統(tǒng)的教育告訴我們什么是對、什么是錯，卻沒有注重啟發(fā)智慧

38、，這是中國傳統(tǒng)教育的軟肋。無形的鏈條，跳出條條框框【案例1】新加坡，不像中國有萬里長城、不像日本有富士山、不像埃及有金字塔、也不像夏威夷有十幾米高的海浪，但一個國土面積與我國北京市大小類似的國家，旅游收入?yún)s一度排名亞洲第二。他們利用一年四季直射的陽光，將新加坡建筑成了國際聞名的花園都市?！景咐?】許多專家、學者都曾用一道簡單的題目來對比中美教育的不同。題：樹上有十只鳥，開槍打死一只，樹上還有幾只鳥？在中國：同學甲回答：“一只。”“錯！”同學乙回答：“兩只?！薄板e！”同學丙回答：“九只?！薄板e！”同學丁回答：“一只鳥都沒有?！崩蠋熃K于給予確信：“答對了！”在美國：同學甲回答：“一只?！薄皐hy?

39、”“因為其它九只鳥飛走了，一只死鳥掛上樹上掉不下來?！薄澳阆氲脤ｉT周到，對的?！蓖瑢W乙回答：“九只。”“why？”“因為其它九只鳥看到同伴被打死了，寧死不屈不肯飛走?！薄澳隳芟氲綄幩啦磺?，專門好！”同學丙回答：“有一千多只鳥?！薄皐hy？”“因為有一只鳥被打死，其他九只鳥看到同伴被打死，因此發(fā)短信給周圍的鳥，鳥專門有團隊精神，因此周圍的鳥都趕過來了?！薄斑@么小就有團隊精神，不錯！”看，這確實是中美教育的不同，更換教材并不能從全然上改變，我們的教育是批判，小孩專門容易感到自卑，我們的教育是束縛式教育。在此提醒治理者，在治理過程當中應注重啟發(fā)下屬智慧。第四講 中層治理者的創(chuàng)新思維與角色定位創(chuàng)新的核

40、心黨中央提出中國要用20年進入到創(chuàng)新型國家的行列，假如沒有每一個人、每一個領導者的努力，如此的口號難以實現(xiàn)。企業(yè)要創(chuàng)新、職員要進步，與企業(yè)治理干部有沒有創(chuàng)新思維緊密相關。1. 創(chuàng)新的兩種形式創(chuàng)新有兩種形式，三種內涵：把好的東西整合在一起確實是創(chuàng)新全球最大的連鎖企業(yè)，美國沃爾瑪，沒有一件商品是自己生產的，完全靠整合成就天下；曾經(jīng)的中國首富，國美電器董事長黃光裕，同樣靠的是整合。在不人否定你之前先自我否定在不人否定之前先進行自我否定，企業(yè)是在不斷的自我否定中前進的，總是按部就班、因循守舊，企業(yè)遲早病入膏肓，最后不治而亡。2. 資源聯(lián)盟的時代差不多到來在感冒藥市場殺得如火如荼時，有一個企業(yè)迅速壯大，

41、那個企業(yè)確實是憑借創(chuàng)新而取得突破的，其廣告語朗朗上口：“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香，治療感冒，黑白分明。”可見，創(chuàng)新并不需要有多復雜。中國的消費者中感性者居多，利用什么樣的元素整合、創(chuàng)新，將會引發(fā)我們更多的考慮。日本曾有一篇文章題為可怕的中國人，可見中國人的智慧。因此中國人大可不必跨越300年的自卑去找自信，中國人完全有理由自傲，但重要的是將智慧變成推動企業(yè)進展的核心要素?！景咐烤G盛集團地處杭州，要緊從事牛肉干的加工制造。但在杭州做牛肉干并沒有優(yōu)勢，牛肉只能從外地運輸，長途跋涉，大大增加了企業(yè)的運輸成本。2005年時綠盛集團遭遇了進展瓶頸，綠盛的董事長林東，是一位剛從澳大利亞留學

42、回國的有為青年，想到了請形象代言人來擴大企業(yè)的知名度，在與劉亦菲溝通后得知，代言費600萬元，高額的代言費更加攤薄了企業(yè)的利潤。因此，林東又與杭州一家名為天暢科技的游戲公司進行談判，天暢科技新研發(fā)的網(wǎng)絡游戲是大唐風云，里面的女主角是太平公主，談判進行得異常順利，天暢集團在游戲中開了一家名為綠盛牛肉店的虛擬店鋪，銷售提升能量的QQ能量棗，而作為資源交換，綠盛集團專門制作6000萬個包裝袋，打上大唐風云網(wǎng)絡游戲的廣告，綠盛集團由此進展形勢旺盛。由綠盛集團的案例能夠看到創(chuàng)新帶給企業(yè)的系統(tǒng)突破是不可限量的，歐洲人將這種R&V非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為：1+1=11的全新商業(yè)模式。綠盛牛肉干+大唐風云網(wǎng)絡游戲

43、，結合成為全新的商業(yè)模式；蒙牛酸酸乳+超級女聲，營業(yè)額從幾個億提升到幾十個億；可口可樂+麥當勞，走向了全世界。21世紀，資源聯(lián)盟時代差不多全面到來，孤軍奮戰(zhàn)已不再是值得推崇的成功方式，有些時候企業(yè)不得不開始考慮開放兼容、開始考慮如何與他人共享成功，將事業(yè)做得更高，這確實是所謂資源聯(lián)盟。2. 創(chuàng)新的三種內涵學習是創(chuàng)新的源泉，學習是創(chuàng)新生生不息的基礎。 觀念創(chuàng)新 運作模式創(chuàng)新（機制） 新技術的創(chuàng)新經(jīng)理人的角色定位前面我們更多地談到治理者的智慧、視野、以及空間的突破，治理者不要以自我為中心，而應以市場為中心、以周邊的伙伴和供應鏈、商業(yè)鏈為中心，來尋求資源聯(lián)盟和商業(yè)突破，這是治理者首先應完成的，從思維

44、、胸懷和思路當中挽救自己的進展方向。接下來我們談談一個優(yōu)秀的中層干部應如何自我定位，其中包括六點：（一）三承三啟三承三啟即：承上啟下、承前啟后、承點啟面。一個優(yōu)秀的治理者絕對不是傳聲筒，從上傳到下，將誤會和是非傳出來，而應承上啟下，承上面的思想到下面的人心，承過往的經(jīng)驗到以后的磨練，承個體的智慧到團隊的力量，即三承三啟。許多人以為到公司當干部，確實是將上級的原話傳到下級，將下級的聲音傳給上級，做的是傳遞者的工作而不是傳承者的工作，治理者的境地要傳承有道、成就天下，而并非傳遞是非、成就江湖。（二）做業(yè)務和專業(yè)的帶頭人干部首先自己要做到專業(yè)，不僅技術方面要做得專業(yè)，還要保證個人形象方面、個人素養(yǎng)方

45、面都堪稱職員的榜樣，如此才能調動職員的趕超積極性。作為一個治理者，要讓自己變得專業(yè)，才能夠贏得他人的信賴。（三）業(yè)務技能輔導者業(yè)務技能輔導者確實是要關心職員進步，在此特不強調，治理者并非最優(yōu)秀的人，但一定要有不可替代的優(yōu)勢，而且能夠利用這種優(yōu)勢發(fā)掘和培養(yǎng)職員。作為中層治理者，不止自己優(yōu)秀，還要能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的職員，這才是中層治理者的定位。評價一位治理者時，有一點特不重要，即能不能讓職員發(fā)揮所長。治理者首先要具備一定程度的專業(yè)知識，其次能夠培養(yǎng)和輔導下屬，讓下屬們進步。（四）下屬心態(tài)建設者佛祖歸納人生有七苦：生、老、病、死、怨憎會、愛不離、求不得。在此歸納人生七歷：20歲比學歷、30歲比能力、4

46、0歲比閱歷、50歲比財力、60歲比體力、70歲比病歷、80歲翻黃歷，人生盡在七歷間，從學歷到能力、到閱歷、財力、體力、病歷、黃歷，漫漫幾十載，有所求才能有所得。治理者的自豪在于退休后，屬下們都成為五百強的董事長，而不是沒有一個人成就超越自己，這是治理者的失敗，因為如此的治理者從未用心培育過自己的部屬。（五）下屬行為監(jiān)控者兩頭受氣、疲于奔命是中層治理者普遍的壓力，事實上不管兩頭受氣、依舊左右逢源；不管疲于奔命、依舊談笑治理，盡在個人取舍。所謂得失，將得放之于前；所謂舍得，將舍放之于前，作為治理干部要考慮自己將什么放之于前，將得放之于前，隨之而來確實是失；將舍放之于前，隨之而來便是得，將什么放之于

47、前是治理者要考慮的重點問題。（六）部門項目進展的策略建議者有太多的人過于計較得失，活得專門痛苦，這種人生不應是追求的方向，只有大舍的人才會大得，才能夠獲得人生的成就和杰出進展，人生的成功和失敗，不是他人左右的，而是自己的信念所至。一個治理者要用什么樣的心態(tài)來領導一方、治理企業(yè)、推動企業(yè)的績效進展？舍得的心胸或許是人生和事業(yè)的關鍵所在。用牛根生先生的話講：“小勝靠智、大勝靠德，財散人聚、財聚人散”，假如能體會語中內涵，相信人生和事業(yè)將會更加透悟。第五講 中層治理者如何應對企業(yè)問題“所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題”邱吉爾解決問題的思維原則作為一名治理者，應如何對待企業(yè)成長當中所面臨

48、的問題？（一）問題差不多上經(jīng)理人“造”出來的，昨天的決定形成今天的問題每一個企業(yè)都會存在問題，這是作為企業(yè)治理者不可幸免的問題，沒有問題的企業(yè)也就沒有進展的可能，聯(lián)想、華為、海爾如此，索尼、三星、通用也是如此，都會存在問題。企業(yè)確實是由一堆問題所組成的，重要的是如何看待問題。1. 企業(yè)有問題并不可怕，可怕的是人為制造問題對許多企業(yè)而言，治理并不難，難在人情，總有人基于人情、面子，以及所謂的個人喜好而制造問題或縱容問題。2. 看不到問題才是最大的問題“看不到問題才是最大的問題”，海爾將這句格言打印出來釘在墻上，鼓勵所有的治理者。問題明明存在，治理者卻視而不見，這才是最大的問題。3. 看到問題所在

49、，卻不積極主動解決，將會帶來致命的問題治理者看到問題所在，卻不主動解決，而姑息縱容，將會為企業(yè)埋下巨大的隱患。4. 多次讓自己或部門犯同一個錯誤自己或部門重復犯同一個錯誤，一定是作風問題。不要讓同一個錯誤在自己或部門身上多次出現(xiàn)。（二）有問題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人確實是發(fā)覺與解決問題的人君子有兩個典型特征，一為不二過；一為不二心。1. 不二過不二過是指同樣的錯誤不犯兩次，不要讓同樣的問題多次在企業(yè)中發(fā)生。2. 不二心不二心是指不能身在曹營心在漢，不能想做這件事同時又開始做其他的情況，有二心者專門難成功。因此君子坦蕩蕩、小人常戚戚，君子是有二不作為前提的，但專門遺憾，許多人沒有君子精神，希望治理者

50、們能明白自身的定位。企業(yè)聘請你作為治理者，是請你來解決問題，而不是抱怨問題、制造問題的。企業(yè)中誰都有資格抱怨問題，只有干部沒有資格。因此，干部不要抱怨問題，要有正確的觀念來理解和對待問題，問題越多，干部的使命感就應該越強，因為問題越多，要做的情況就越多，要解決的苦惱就越多。（三）對待問題：三不放過面對問題時應有三不放過的精神，三不放過即：沒有找到緣故不放過；沒有找到責任人不放過；沒有整改措施不放過。1.發(fā)生問題，沒有找到緣故不放過 2.發(fā)生問題，沒有找到責任人不放過3.發(fā)生問題，沒有整改措施不放過作為一名治理者，需要以嚴謹?shù)膽B(tài)度對待工作，當發(fā)生一件情況時，要找出事件背后的緣故所在、找到事件對應

51、的責任人、找到整改的措施，假如面對問題時睜一只眼閉一只眼放任過去，一定會為日后的治理工作造成更大的苦惱。【案例】吉林中百商廈發(fā)生火災造成重大人員傷亡，要緊緣故有兩個：電器行雇員于紅新在禁區(qū)抽煙，最后導致火源；第二消防設施長期失修，形成消防責任，這兩大緣故造成吉林中百商廈發(fā)生火災，損失慘重。責任人，電器行雇員于紅新在禁區(qū)內抽煙犯縱火罪，被判處有期徒刑七年；吉林中百商廈總經(jīng)理，被判處有期徒刑六年、副總經(jīng)理被判處有期徒刑五年、保衛(wèi)科科長被判處有期徒刑四年、保衛(wèi)科副科長被判處有期徒刑三年半，一干責任人等被捕入獄。吉林中百商廈就地拆除重新建筑。這就叫做三不放過。作為企業(yè)治理者必須有如此的考慮，要嚴謹?shù)貙?/p>

52、待工作，如此才能保證職員越走越好，才能將小問題全部處理掉，將大問題解決于搖籃中，才能夠使企業(yè)保持健康安全的經(jīng)營環(huán)境。（四）企業(yè)的問題是每一個人的問題每一位企業(yè)的職員都必須為企業(yè)負責任，許多學生畢業(yè)走入社會，所犯的第一個嚴峻的錯誤是認為自己是打工的，這也是人生最大的悲傷。步入企業(yè)，認為自己只是名打工者，這是失敗人生的造型。一個人最大的成確實是走上社會步入企業(yè)，從那一天起，就認為自己是自己的。許多治理干部學得最快的確實是罵人和推卸責任，銷售部找生產部、生產部找采購部、采購部找財務部，財務部又找回到銷售部，轉了一圈問題仍然得不到解決，中國式治理確實是太極治理，各部門都在打太極，推拖拉現(xiàn)象盛行。美國總

53、統(tǒng)杜魯門的辦公桌上貼著一條格言：Buckets stop here，即皮球踢到我那個地點為止，把問題看成是自己的。每一位治理者，遇到問題后最要緊的確實是能夠坐下來解決問題，而并非坐下來抱怨，因為治理者的使命確實是承擔責任，而并非推卸責任?！景咐咳A為曾在深圳體育館召開職員大會，幾千人的大會，散會后會場竟一點垃圾都沒有，深圳晚報為此曾特不做過報道。假如每個企業(yè)都能做到華為如此，從個體責任考慮到企業(yè)責任，進而考慮到社會責任，這是個人責任觀的提升。因此，企業(yè)的問題是每一個職員的問題，假如企業(yè)的每個職員都具備主人翁的思想，企業(yè)不難有進展、不難有進步。（五）主管沒有資格與職員一起抱怨請問你站在哪一邊？主

54、管沒有資格與職員一起抱怨，這對企業(yè)特不重要。亮劍里國民黨軍官楚云飛曾講過：“動搖軍心者，殺！”作為企業(yè)治理者，在職員面前批判自己的公司、評價上級的是非，這確實是動搖軍心。許多企業(yè)存在此類問題，企業(yè)風氣不行、士氣低落、執(zhí)行力低下，職員抱怨成堆，這時只有使用硬功夫，由總裁下達硬指標：主管沒有資格在職員面前抱怨，如經(jīng)查實，立即開除，只有此舉才能迅速扭轉企業(yè)風氣。主管沒資格在職員面前抱怨，這是企業(yè)的天條，也是作為治理者的天條，治理者絕不能夠犯如此低級的錯誤，絕不能夠在職員面前抱怨公司的不是，假如治理者在職員面前抱怨企業(yè)，那么職員如何理解公司？如何提升企業(yè)文化團隊士氣？如何提升執(zhí)行力？因此，許多公司不是

55、競爭只是對手，而是競爭只是主管的抱怨和負面?zhèn)鞑?。在此，建議各位治理者，以此自省，你能夠有尊嚴地選擇離開，而不能夠選擇留下抱怨。抱怨只能夠對上，萬不可對下，好消息能夠對上，壞消息只能對上，治理者不能夠在職員面前發(fā)泄、更不能在家人面前發(fā)泄，只能對上傾訴，這才是治理者的行徑。其次，企業(yè)能否成功，關鍵要看中層干部站在哪一邊？老總們因此求變，希望公司越變越好，企業(yè)越做越賺鈔票；而職員通常不希望求變，安于現(xiàn)狀，幸免苦惱，那么改革能否成功的關鍵就在于中層干部。產業(yè)界有一個共識，即變更的最大敵人在中層，從中能夠看出中層關于企業(yè)的變革起著至關重要的作用。有些干部做好人的水平專門高，常常站在中立位置，關于這類干部

56、亦應殺無赦！中層治理者不得力，老總的執(zhí)行力提升不上去，許多老總有眼光、有戰(zhàn)略、有企圖心，而到職員那兒則變成死氣沉沉，專門大一部分緣故就在于中層治理者的態(tài)度。據(jù)跟蹤調查，國內120家實施ERP的企業(yè)，失敗81家，成功21家。從實施ERP失敗的企業(yè)中可看出，這類企業(yè)具一個共性，即在實施ERP的過程中，總有幾個中層干部不認真，錯誤頻出，而實施ERP成功的企業(yè)都有一個共性，即所有的職員、干部與老總上下一心?！景咐?999年聯(lián)想開始做ERP，以楊元慶為代表的聯(lián)想電腦、以郭偉為代表的聯(lián)想科技曾有過抵觸，柳傳志因此召集所有干部開會，會上發(fā)言：“我今天表個態(tài)，假如聯(lián)想實施ERP失敗，李勤你給我下臺?！崩钋谑?/p>

57、聯(lián)想集團副總裁，聽到柳傳志的話，也站起來表態(tài)：“聯(lián)想集團實施ERP失敗，我李勤下臺，然而在我下臺之前，我一定先把楊元慶和郭偉干掉?！币虼松髼钤獞c和郭偉又分不召集所有部門經(jīng)理開會，兩個月后，聯(lián)想宣布實施ERP空前成功，不僅聯(lián)想自己成功了，還關心中國100多家企業(yè)成功實施ERP。這確實是聯(lián)想，成功和失敗就系于治理干部一念之間。由華南理工大學等多所大學聯(lián)合做了一個調研，調研的結果令人擔憂，一個企業(yè)中有20%的職員是與老總對著干的，還有20%的職員是為企業(yè)增加成本的，有20%的職員是增加庫存的，還有20%的職員是由于工資而留在企業(yè)中，只剩20%的職員是與企業(yè)共存亡的。因此，干部站在哪一隊對企業(yè)而言

58、至關重要，干部要堅決地與老總統(tǒng)一戰(zhàn)線。堅決與老總統(tǒng)一戰(zhàn)線并不意味著干部不能夠給老總提意見，提意見與背地反對是兩回事。公司決策下來以后，在背后議論或陽奉陰違，是站在了老總的對立面，直接將自己的意見反映給老總，這是站在老總周圍的表現(xiàn)?！景咐刻粕畮ьI的那個團隊目前正在遭遇磨難，其中豬八戒的消極怠工令他傷透腦筋。假如你是唐僧，面對豬八戒如此的職員，你該如何辦？A、先晾著他，找個合適的機會再收拾他B、找豬八戒談心，鼓舞他去降伏妖怪C、一邊和豬八戒談心，一邊對他進行指導，培養(yǎng)他降妖的能力D、因人設崗，發(fā)揮他的特長，將豬八戒從降妖部調到妖精談判部假如你是唐僧，你將如何選擇？依照調查，選擇D選項的最多，D那

59、個答案乍看之下專門符合因人施教的治理方法，但細究之下漏洞頗多。首先，人力資源治理不能夠因人設崗，因人設崗是人力資源治理的大忌，企業(yè)的人力資源治理要因崗定邊，以邊定人；其次，將豬八戒由降妖部調到妖精談判部大概發(fā)揮了他的專長，但假如降妖都降不住，通過談判就能夠達成統(tǒng)一？參與談判的前提是要有原則，而豬八戒最大的缺陷恰在于缺乏原則；其次，下屬能力不佳，做治理者的不要動不動就提出調崗，這事實上是治理者自己沒有能力的表現(xiàn)，因為你沒有能力培養(yǎng)下屬提升工作水平，選擇D選項的，從美國領導力中心40年的研究表明，在潛意識當中培養(yǎng)職員的耐心不夠，依據(jù)美國領導力研究中心的答案，相對而言C答案更加科學，要追究職員消極怠

60、工的緣故何在，這才是問題的解決之道，才能夠真正關心職員進展。第六講 IQ+EQ+AQ ：成功始于修行成功始于修行成功始于修行，治理始于修煉，作為企業(yè)治理者，要注意3個Q的修煉，3個Q即：IQ+EQ+AQ。（一）IO：智商智商：人對科學知識的理解?！景咐堪⒗锇桶偷氖紫瘓?zhí)行官馬云，個人并不專門聰慧，但專門有智慧，贏在中國點評馬云是專門有力量感的人，馬云的力量更多地來自于他的智慧和對事業(yè)生涯的總結。馬云在讀書時數(shù)學第一年考了一分，第二年發(fā)憤圖強考了19分，馬云曾講過：“中國人當中我能成功，85%的人應該比我更成功?！边@事實上也是他的肺腑之言，但從今天來看，馬云身價40億美金，并沒有85%的人比他更