小分子藥物中間體公司薪酬戰(zhàn)略方案

1、泓域/小分子藥物中間體公司薪酬戰(zhàn)略方案小分子藥物中間體公司薪酬戰(zhàn)略方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112233245 一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準 PAGEREF _Toc112233245 h 2 HYPERLINK l _Toc112233246 二、 績效管理系統(tǒng)的含義 PAGEREF _Toc112233246 h 11 HYPERLINK l _Toc112233247 三、 績效管理的戰(zhàn)略地位 PAGEREF _Toc112233247 h 14 HYPERLINK l _Toc112233248 四、 績效管理的含

2、義 PAGEREF _Toc112233248 h 21 HYPERLINK l _Toc112233249 五、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112233249 h 24 HYPERLINK l _Toc112233250 六、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112233250 h 28 HYPERLINK l _Toc112233251 七、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112233251 h 32 HYPERLINK l _Toc112233252 八、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112233252 h 37 HYPE

3、RLINK l _Toc112233253 九、 項目簡介 PAGEREF _Toc112233253 h 47 HYPERLINK l _Toc112233254 十、 公司概況 PAGEREF _Toc112233254 h 51 HYPERLINK l _Toc112233255 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112233255 h 52 HYPERLINK l _Toc112233256 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112233256 h 52 HYPERLINK l _Toc112233257 十一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc1

4、12233257 h 53 HYPERLINK l _Toc112233258 十二、 全球CDMO行業(yè)發(fā)展情況 PAGEREF _Toc112233258 h 53 HYPERLINK l _Toc112233259 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112233259 h 54 HYPERLINK l _Toc112233260 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112233260 h 55 HYPERLINK l _Toc112233261 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112233261 h 58 HYPERLINK l _Toc1122332

5、62 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112233262 h 69 HYPERLINK l _Toc112233263 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112233263 h 71績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結果）都

6、應當被評價：應當對整個績效周期內的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內容必須被認為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強調員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單

7、方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當的時間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結果應該成為重要管理決策的依據，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性。績效管理系統(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有

8、偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內容，而不包含與績效無關的其他方面的內容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對哪

9、些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序對可能是不公平的決策提出自己的質疑?，F(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管

10、理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私

11、。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應有的作用，因此，必須對組織所構建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評

12、價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效

13、管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評

14、價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似，則

15、說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關的內容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效

16、的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關的評價內容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過

17、預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結果公平，即員工對績效評價結果以及評估結果運用情況的公平感

18、受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結果提出質疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體

19、。績效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致性和環(huán)境適應性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的

20、外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統(tǒng)要素的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績

21、效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，

22、并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性

23、。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效

24、管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，

25、它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現(xiàn)在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行

26、的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具

27、體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能

28、有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能

29、在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培

30、訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化

31、情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中

32、，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪

33、酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程，從而確保

34、組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優(yōu)異

35、的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是

36、為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。績效管理的含義（一

37、）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當期的某個任務目標；而績效管理則是根據整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的

38、成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力

39、工具。績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當的措施，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強調績效溝通與輔導的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之

40、中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強調績效的結果，而且注重達到績效目標的過程?？冃Ч芾聿皇且?/p>

41、年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確

42、定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環(huán)境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效

43、產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業(yè)薪酬體系的設計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應當將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣

44、才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有

45、吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據對員工管理的需要，設計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙

46、刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都

47、可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段

48、：經驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的

49、業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業(yè)生產迅猛發(fā)展，復雜產品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力

50、在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經營變得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、

51、薪酬管理的目的不同在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范圍內的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激

52、勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來

53、獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激勵的基礎上，開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的

54、雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意研究中心197974年的調查，半數以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪

55、酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價

56、通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)

57、上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，

58、隨著社會主義市場經濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當

59、一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保

60、留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法