“三色成本”管理簡介

1、2008-11-27 中國南車集團石家莊車輛廠是中國南車股份公司的全資子公司。歷經百年蓄勢進展，已成為集鐵路貨車檢修與制造、機車車輛配件、制冷空調設備、電子衡器、機電設備制造為一體的現(xiàn)代化綜合型大企業(yè)。其中，鐵路貨車修理作為石家莊車輛廠的主營業(yè)務，占其總業(yè)務量的80%，市場占有率接近20%。近年來，石家莊車輛廠所從事的鐵路貨車修理行業(yè)生產能力嚴峻過剩，致使競爭加劇，利潤空間縮小。與此同時，用戶技術政策變化和物價上漲，導致企業(yè)成本大幅度增加。原材料、配件、能源等價格不斷上漲，也導致企業(yè)產品成本不斷增加。石家莊車輛廠作為老國有企業(yè)，職員盡管通過多年市場觀念的潛移默化，但市場經濟的成本觀念還沒有完全

2、樹立起來，特不是基層職員成本觀念淡薄，降低成本的積極性、主動性、制造性還沒有釋放出來。成本治理粗放，成本操縱體系不完善，企業(yè)缺少對各部門的成本監(jiān)控、業(yè)績考核評價和獎懲機制，還未使企業(yè)和職員形成一個真正的利益共同體。貨車修理與貨車制造區(qū)不專門大，必須等待產品入廠，通過解體和分解檢查，方能確定實際檢修和更換內容，有較大的不確定性。由于這種專門性，采納標準化降低成本的方法顯然行不通，因此，需要一種新的經營理念來統(tǒng)領職員的成本治理思想和方法。石家莊車輛廠的“三色成本治理”應運而生。其差不多做法是：將成本費用按照不同的屬性和阻礙因素的可控程度進行分類歸集，劃分出紅、黃、藍三色成本，形成一種直觀的、形象化

3、的成本“三色圖”，并對其分不進行治理與操縱。三色成本治理要緊側重于成本治理的功能，不改變成本核算模式。三色成本治理中的成本，不僅僅是指財務核算中的成本，而且還包括各種費用。劃分成本的三種顏色生產經營總成本中有不可控成本和可控成本之分。關于不可控成本，責任主體通過自身的行為和主觀上的努力也不能改變該成本的數(shù)額。比如，生產成本中用戶指定采購的原材料、配件的價格，以及按照標準要求必須更換新件所發(fā)生的成本和稅金等都屬于不可控成本，將其用紅色來表示，稱為紅色成本;而可控成本又可劃分成人工可控成本和其它可控成本，分不用黃色和藍色來表示，稱為黃色成本和藍色成本。紅色成本不作為操縱的重點，歸集起來統(tǒng)一進行治理

4、;黃色成本將按照一定的增長比例提取，作為相對固定的部分與藍色成本按比例掛鉤;剩余的藍色成本作為操縱的重點，制定并采取相應的方法和措施，落實操縱責任。需要明確的是，紅色成本的劃分是相對特定責任主體而言的，同一項成本，相關于不同的責任主體，因治理責任不同，所呈現(xiàn)的紅、藍成本也不同。如自主采購的某種車輛配件所發(fā)生的費用，對公司和采購部門來講是藍色成本，對使用車間來講，在必須更換的情況下，則是紅色成本。為使不同層次的職員都能理解三色成本治理的內涵，石家莊車輛廠借助人們日常比較熟悉，又對比鮮亮的紅、黃、藍三種顏色來表示三色成本。紅色表示禁止的涵義，要求單位和職員不去過多地關注紅色成本;黃色表示警示的涵義

5、，警示職員要想保持現(xiàn)有收入水平或實現(xiàn)增長，完全取決于自身對藍色成本操縱的好與壞;藍色表示搏擊的涵義，喻示職員只有通過搏擊，在降成本和企業(yè)進展中有所為，才能實現(xiàn)職員與企業(yè)雙贏的目標。通過對紅、黃、藍三色成本的劃分，使不同的責任主體清晰各自能夠操縱的范圍和對象，抓住矛盾的要緊方面，有針對性地進行治理與操縱;同時還能夠有效地衡量不同責任主體之間降低成本費用、增加經濟效益的貢獻程度，便于考核各責任主體的績效?！叭杀尽敝卫淼倪\行體系1.做好全面預算編制預算治理是實施三色成本治理的基礎和前提，只有建立健全全面預算治理體系，才能使三色成本治理推進有曰的、操縱有目標、考核有基準。按照編制預算原則，重點做好

6、成本費用預算編制。依照下一年度經營治理實際，合理制訂成本費用開支的預算標準，在銷售、生產、物資采購、技術改造、設備、庫存、費用、資金、投資和人力資源等方面建立預算治理指標體系，并實行動態(tài)治理。預算指標隨著外部市場和公司經營形勢的變化而調整，保證預算指標與三色成本治理指標操縱的一致性，確保三色成本治理有效運行。2.做好“三色成本”指標分降落實(1)主營業(yè)務成本指標重點為貨車修理成本。將各生產經營單位修車成本指標分為紅、藍，紅色指標列出項目目錄，藍色成本指標由公司分解下達。單位內部自行確定的紅色成本項目，由單位自行治理并消化。(2)采購成本指標。將物資、配件采購成本分為紅、藍成本指標，紅色指標列出

7、項目目錄，統(tǒng)一治理。藍色指標由公司確定為指導性指標和指令性指標，采購成本總額為指導性指標，價格指數(shù)為指令性指標。以2005年基準價為基礎，考慮市場價格趨勢和企業(yè)預算承受能力，核定價格指數(shù)區(qū)間。對指導性指標進行監(jiān)控，原則上指導性指標不能突破，指令性指標列為考核指標。(3)其它獨立核算單位指標治理。其它經營單位及費用包干單位均實行利潤指標治理。利潤指標為指令性指標，市場收入指標為指導性指標。經營單位及費用包干單位按照“三色圖”成本操縱理念，在確保石家莊車輛廠下達的經營利潤和市場收入指標的前提下，確定本單位預算成本費用目標，自行劃分紅、黃、藍三色成本，實行三色成本治理。(4)期間費用指標。石家莊車輛

8、廠將期間費用指標劃分成各項歸口費用指標，將各歸口費用分解為紅色和藍色指標，紅色指標由公司統(tǒng)一治理，藍色指標落實到歸口治理部門。紅、黃、藍三色指標確定以后，依照企業(yè)治理實際，把藍色指標轉換成資產經營責任制指標形式加以分降落實。石家莊車輛廠依照企業(yè)預算總目標和藍色指標體系，將其分解為27項重點指標分不落實到公司各分管領導;對一級目標進行分解，形成了158項二級單位成本費用指標、目標，分解責任落實到19個部室及13個經營單位;二級責任單位對所屬下級及業(yè)務治理系統(tǒng)指標進行分解，形成班組、崗位級指標，三級分解指標落實到崗位(班組或個人)。建立和形成了公司級(公司分管領導)、單位級(含車間、部室)、崗位(

9、或班組)級三級成本費用指標分解模式。公司級一級指標分解表、單位二級分解表、班組三級三色成本操縱圖和三色成本指標分解表格上墻公示。3.構建三色成本治理的動力機制為確保三色成本治理有效實施，石家莊車輛廠制定并下發(fā)崗位工資掛鉤考核方法。一是對貨車檢修與制造系統(tǒng)實行工資總額與產量、品種及成本掛鉤，加大成本掛鉤考核力度，未完成藍色成本目標，以黃色成本(即職職員資福利)按比例抵補;二是對其它獨立核算單位實行單位工資總額與利潤掛鉤，完不成利潤指標，以黃色成本按比例抵補，并實行超利有分成;三是對物資采購、配件采購實行工資與價格指數(shù)掛鉤，工資隨指標完成情況浮動;四是對營銷人員加大工資費用與盈利車型掛鉤力度;五是

10、對各部室實行工資與經營單位工資水平和本單位歸口費用完成情況雙掛鉤，歸口費用超支時，以工資抵補，并加大與貨車檢修與制造主營業(yè)務的掛鉤比例。各單位制定內部相應的掛鉤方法和考核實施細則。4.做好“三色成本”治理的日常動態(tài)治理與監(jiān)控(1)做好推進過程中的檢查指導工作。在分降落實成本目標體系的基礎上，石家莊車輛廠做好日常的檢查指導。對三色成本指標及重點工作分解情況進行平推檢查，對各單位三色成本指標及重點工作分解情況進行全面檢查，把成本目標、指標切實落實到位，防止走過場。在三色成本指標分解好的單位召開現(xiàn)場觀摩會，進行現(xiàn)場觀摩。對三色成本治理考核落實情況進行檢查，并對班組治理情況進行抽查。這些措施為深入推進

11、三色成本治理提供了保證。石家莊車輛廠各部室和經營單位針對各自的指標特點，采取不同的方法步驟，指導班組和職員降低藍色成本。經營單位在分降落實藍色指標的同時，編印三色成本治理指導手冊，明確車間成本操縱的要緊內容、方法和具體措施，列出車間常見的白費現(xiàn)象和解決對策，把車間可控的幾百種藍色成本的名稱、價格、數(shù)量、操縱方法等公示出來，為班組和職員降低藍色成本提供了目標和依據(jù)。(2)實行三級核算治理制度，對三色成本治理指標進行動態(tài)治理。石家莊車輛廠成本核算分為三級：公司級核算、車間級核算和班組核算。公司對各單位藍色成本的完成情況進行動態(tài)跟蹤，按照承擔的藍色成本指標，每月對操縱執(zhí)行情況進行核算，并向單位進行反

12、饋和預警，核算結果作為獎懲的依據(jù)，同時作為動態(tài)治理的參考依據(jù)。生產經營單位采取日統(tǒng)計、周核算、月分析制度，在班組日核算的基礎上，每周對指標完成情況進行分析對比，進行周核算，核算結果作為對班組(崗位)的考核依據(jù)。生產班組每日對藍色指標完成情況進行核算，對使用的原材料、配件等進行統(tǒng)計，作為考核職員的依據(jù)。職能部室每月對承擔的費用指標進行計算，作為對職員考核的依據(jù)。石家莊車輛廠在分級核算的基礎上對三色成本指標實行動態(tài)治理，承擔藍色指標的單位、班組和崗位，依照核算結果和經營形勢，開展差異性分析，查找預期指標與實際指標的差距，并分析其產生的緣故，依照分析的結果，對指標內容進行調整、補充和完善。2006年

13、，用戶為確保運輸安全，貨車車輪修理技術標準發(fā)生變化，比原先標準更加嚴格，造成了紅色成本增加。石家莊車輛廠及時調整預算指標，同時對公司級、單位級和崗位級三色成本指標進行調整，確保三色成本治理指標落實到位。(3)做好日常考核與掛鉤。石家莊車輛廠進一步修訂完善資產經營責任制考核評價方法，建立三色成本治理日?？己酥贫?。按照月度考核、掛鉤的方法，對三色成本治理的指標進行操縱，突出成本費用的考核與評價，增加與成本費用和白費行為相關的考核細則和條款。各單位也制定單位級考核評價方法，使單位承擔的成本費用指標與職員個人(班組)收入掛鉤，保證單位級指標的實現(xiàn)。搭建有效運行的支持系統(tǒng)1.優(yōu)化組織機構，規(guī)范業(yè)務流程石

14、家莊車輛廠基于三色成本治理的需要，按照“組織機構簡捷化、業(yè)務流程最優(yōu)化”的原則，針對機構與職責與環(huán)境變化的不適應情況，進行組織機構調整，撤銷貨車事業(yè)部，將原由事業(yè)部治理的鋼結構、車問等經營實體歸公司直接治理，將原先兩級經營架構模式改變?yōu)橐患壗洜I治理模式，制定并實行新的經營治理規(guī)定。通過機構調整，部分業(yè)務流程重組，部分業(yè)務流程簡化、優(yōu)化，最終確立17項重要業(yè)務流程，進一步強化了組織機構和業(yè)務流程治理。2.夯實治理基礎工作石家莊車輛廠在推進三色成本治理過程中，發(fā)覺同一業(yè)務環(huán)境下的基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，基礎資料不健全，對推進三色成本治理產生重要阻礙，隨即決定加強基礎治理，夯實基礎治理工作。該項工作涉及到公

15、司所有部室和經營單位，重點在治理表格、臺帳、記錄、原始憑證、數(shù)據(jù)與治理業(yè)務流程、治理制度體系等基礎資料方面。各單位在內部自查基礎上，建立、修改、補充和完善各種治理表格、臺帳、記錄、原始憑證等，按照公司級、單位級兩個層次進行分類治理;對業(yè)務流程、治理制度進行梳理與評價，進一步明確規(guī)定了各項業(yè)務之間信息傳遞的渠道、方式和方法，為三色成本操縱和成本核算強化基礎性治理保障。3.搭建信息化治理平臺三色成本治理能否有效運行，關鍵還在于能否運用科學有效的操縱手段。石家莊車輛廠開發(fā)應用信息技術，以金蝶K/3系統(tǒng)強化企業(yè)信息資源整合，實現(xiàn)財務、物流、成本、結算中心、BOS等5大系統(tǒng)的開發(fā)和應用，使信息資源配置更

16、加先進。首先，重點開發(fā)貨車檢修治理信息系統(tǒng)，建立分解細錄與K/3實際成本差異分析系統(tǒng)，推進分解細錄、工時定額等實施系統(tǒng)操縱與治理，利于三色成本治理和預算指標的考核與評價。建立“公司級、車間級、工位級”三級信息化治理模式，對成本差異、修換率、原始細錄數(shù)據(jù)、專門需求等4個方面進行查詢分析，從宏觀到微觀、從匯總到明細逐層細化，滿足各級治理人員的需要，實現(xiàn)貨車檢修入廠、分解簽定、技術、質量治理、出廠、報廢等全過程的信息化治理。其次，對貨車檢修整體業(yè)務進行系統(tǒng)整合，開發(fā)以“生產打算、看板治理”為主體的打算治理模塊、體現(xiàn)貨車檢修特色的以“鉚工分解細錄系統(tǒng)”為主體的技術治理模塊、以“輪對、軸承檢修線”為主體

17、的貨車檢修工位治理系統(tǒng)等3個信息化試點項目，已在鋼結構、連動、轉向架、總裝、新造等5個車間全面推廣應用，實現(xiàn)了與AEI、HMIS、生產打算、工時定額、K/3等5大系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)同步，把貨車檢修信息資源的數(shù)據(jù)進行集成和共享，擴大信息傳遞渠道和共享程度，推進三色成本治理順利實施。營造“三色成本”治理運行的良好氛圍石家莊車輛廠在推進三色成本治理過程中，充分發(fā)揮文化陣地的優(yōu)勢，培育適應三色成本治理的環(huán)境和氛圍。通過報紙、廣播、電視等媒介，廣泛宣傳三色成本治理的意義、內涵和方法，提高職員對三色成本治理理念的認識和理解。為激勵全體職員投入到三色成本治理中去，石家莊車輛廠采取鼓舞先進、鞭策落后的方法，以先

18、進典型帶動和阻礙后進。一是設立總經理特不獎。二是建立“職員之星”、“黨員之星”評選制度，每季度組織對降低藍色成本費用突出的個人進行物質獎勵。三是建立先進單位和優(yōu)秀職員評選機制，對在三色成本治理做出突出貢獻的部室、車間、班組和個人，年終給予特不獎勵。通過實施三色成本治理，職員普遍樹立了“成本確實是效益”的觀念，降成本的主動性、積極性、制造性明顯增強，一改過去連職能人員都不十分關注成本的狀況，形成了從公司廠層到班組長、從職能人員到操作類職員人人關注成本的新局面。三色成本治理為全體職員提供了一個“成本由我操縱，效益由我制造”的平臺。在那個平臺上，通過每個人的自我操縱和治理，在制造中實現(xiàn)了個人價值和公司進展的統(tǒng)一、小家和大伙兒的統(tǒng)一、部分和整體的統(tǒng)一、激勵與約束的統(tǒng)一。通過實施三色成本治理，建立和形成了廠級、單位級和班組(崗位、職員)級不同層次、不同人員的成本操縱新機制，搭建了全員、全過程