2022年公司政治-MBA必修課2

1、公司政治 MBA必修課 在 MBA畢業(yè)的那一天, 我對將來布滿了信心； 兩年的艱苦的學習豐富了學問,解開了八年工作以來很多的疑問,提升了自己的學問結構,感悟到很多；更重要的是它（MBA）培育了一種思維模式；當時眺望將來職業(yè)生涯, 腦海中再次響起愷撒大帝那句驚世之言“ 我來了,我觀察了,我戰(zhàn)勝了！” ；我想很多MBA畢業(yè)生在踏上各自的職業(yè)生涯中,多多少少都有我這種自信的感覺！靠著以往的工作經受, 靠著 MBA的金敲門磚； 很快我成為了一家民營IT 集團的高級治理人員,我找到了MBA學習后的第一個舞臺；兩年里,我靠著在 MBA學到的學問結合以往的治理手段,以及積極務實的工作作風,在整個集團中的各個

2、要害部門和一線擔任高職,HR總監(jiān)、市場總監(jiān)、大區(qū)總經理、運營總監(jiān),成為集團中最年輕、業(yè)績最杰出的人,職務一路平步青云；眼前的成就使我覺得MBA沒有白學,但人生中意的時候往往是失意的開頭；很快,我被一種不經意的、生疏而 強大的無形力氣所擊敗, 以往的業(yè)績和成就成為今日的罪狀,曾經的伴侶和部下紛紛叛變或遠離,政治；這股力氣就是公司政治, 或者說辦公室這一切的發(fā)生和作為都披著冠冕堂皇的外衣,如企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核、組織結構、企業(yè)價值觀、治理文化等等；其結果就是治理層動蕩,企業(yè)戰(zhàn)略搖擺模糊,業(yè)績滑坡；很不幸的是,我成為這場政治風暴的的 核心對象,在經過自己一陣無頭緒的抗擊后,我失敗了；作為受過系 統(tǒng)訓練

3、 MBA,我第一次感到困惑,在以往的案例中根本沒有學過或者 提到過這些； 這是一種什么樣的東西具有那么大的威力,轉變著一個 企業(yè)或一個人的命運和前程；平常隱形存在、關鍵時刻翻云覆雨,而 且無處不在,令人無可遁逃！這是公司政治的真相嗎？當遇到問題,我再次用回 MBA學到的工具：發(fā)覺問題分析學習摸索制定方案執(zhí)行檢查成效修正；那就讓我們來對“ 公司政治” 綻開一個一、“ 公司政治” 的簡潔分析MBA的經典解決模式吧人往往會走入一個誤區(qū),就是我只要作好本職工作,就可以了,不要過分涉入其他事情； MBA更甚, MBA的本職就是作好治理,只要有業(yè)績和治理完善, 這就是對公司和老板最大的回報；我的失敗就開頭

4、與此,出于對“ 政治” 這個概念的不甚了了和“ 復雜” 甚至“ 骯臟” 的傳奇,往往對所謂“ 政治” 不感愛好而“ 遠離政治” ；但是總有一天,發(fā)覺自己從來就在一個政治體系中生存游刃,而政治也只是一種客觀存在其“ 政治意識” 的覺醒,或可算得一種成熟；-沒有哪個老板會公開談論公司內部的政治；他們嘴上常常說的那些戰(zhàn)略、市場等等東西,而事實上他們所想與所思完全兩樣；其實老板們中的大多數在治理公司經年后都驚覺自己常常翻閱,而且真正能掩卷深思的往往是政治類書籍； 我的老板的書柜里最多的是毛澤東點評某某的書籍； 覺得自己仍有更重要的事情要做,那些天真地認為自己的組織當中根本不會有“ 政治” 折騰空間的老

5、板,其企業(yè)往往仍在求生存和進展中, 使他沒有時間來考慮“ 公司政治” ；我抱著藐視公司內部政治的想法進入一個新的組織,付出代價；注定要為自己犯下的致命錯誤-政治是什么？我認為“ 政乃眾人之所求,治乃解決所求的嬉戲規(guī)就；” 公司政治可以籠統(tǒng)地認為是企業(yè)內各種利益關系的總和；所謂“ 天下熙熙,皆為利來；天下攘攘,皆為利往” ,公司政治嬉戲中的各方利益和資源才是他們的最終目標,但必需都有著各自冠冕堂皇的理由； 人與人之間, 派與派之間的關系無非是對資源的占有和分 配關系,環(huán)繞安排資源所形成的默契、勢力范疇、影響力、指揮鏈、習慣與傳統(tǒng)等等, 這些都可以歸到公司政治的范疇中；但公司政治的表現形狀與企業(yè)的

6、日常事務往往絞結在一起,分不清那些是工作, 那些是政治,這就使得公司政治的邊界特別模糊,無形就由此而來；-公司政治平常就是保持基本平穩(wěn)的狀態(tài)下,人們一起為某個明確的目標和諧地工作這自然是最抱負的情境,但基本不行能實現；一旦這種平穩(wěn)被打破,就會爭端四起,紊亂發(fā)生,政治就成為顯性的 意識和手段；公司政治的激化往往是一個人或者一個利益團體打破了平穩(wěn),而又不能與原先的體系或者利益團體達成和諧共處,建立起新 的一套真正有效用的掌握系統(tǒng)； 假如你恰恰是那個人或者利益團體的 代表的話, 你要么成為公司政治的對象, 要么成為發(fā)起挑起公司政治 的代表,兩者必具其一；二、MBA面對的公司政治現象與成因公司政治的成

7、因和表現形式千變萬化,我試著選取幾種以供大家自我參考你身邊發(fā)生的事情,并能透過現象來討論本質并找到解決方案：創(chuàng)業(yè)者現象 VS大哥級副手-中國有句古話“ 共患難易,同富貴難” ；對于很多創(chuàng)業(yè)者而言,大家可以齊心協力共創(chuàng)江山,但企業(yè)做大后,往往大家分庭抗禮；數 一下一個你比較熟識的公司, 再數數起初一起創(chuàng)業(yè)的人仍有幾個留在 公司里創(chuàng)始人能夠長相廝守很少；-緣由很多：一山不容二虎、核心權力人物獨斷專行剛愎自用、道 不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是“ 分贓” 不均,等等；有 太多的因素打算創(chuàng)業(yè)者是寂靜地走開,仍是該英勇地留下來；另一個角度是起初的創(chuàng)業(yè)者現在往往是公司副總裁一級人物,他們擁 有太多

8、的空間, 結果現在公司核心的資源統(tǒng)統(tǒng)把握在副手的手上,有些老板對業(yè)務的掌握權反而很弱,假如以特別明顯的手段奪過來,未免不大妥當； 所以他對副手是既忌且恨又怕,每次出臺什么新的政策規(guī)章,十有八九是針對自己的“ 大哥級” 副手的；現在沒有動手的原因,或許仍覺得時機不成熟, 所以沖突就在這樣的互為制約和平穩(wěn)中連續(xù)；解決這些沖突方法最高明是一般分為三步曲：先是許以高位虛職, 然后“ 杯酒釋兵權” ；最終是“ 借刀殺人” ；假如想要和平分手的話,就是在老板最終取得掌握權前能夠達成利益上的最終妥協；我遇見過的一個案例就是老板想讓主管市場副總走人,但又有所顧 忌；他先將該副總提升為集團的副總裁,主抓市場營銷

9、,目的是調離該副總任職的銷售公司總經理一職,然后在新的一年就請了一個知名顧問公司來公司推動“ 推動 CRM治理,重整顧客價值鏈” , 獲得大量客戶資源；最終用績效考核將該副總原先手下最得力的幾名干將干掉,然后給該副總兩個挑選, 一個是擔任享受副總裁級別的企業(yè)戰(zhàn)略進展委員會主任一職； 一個是拿高額補償金后提前退休；后面的我想大家不說都明白了吧！投資收購陷阱與投資空殼正常的企業(yè)的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調整與安排；新的資本進入往往不是單純的投資行為,它不僅需要董事會中的話語權、資本收益的索取權, 甚至仍要得到公司的治理掌握權；因此,原有的組織架構、治理方式、業(yè)務戰(zhàn)略都要有新的變化；公

10、司政治 往往能夠利用這個機會進行重新洗牌；收購過程一般是看中對方的在客戶、技術、渠道、營銷方面有著本土 化的優(yōu)勢,并達到繞開政策壁壘,搶占市場和先機；先是給原先治理 層保持擁有公司的掌握權,賜予資本的支持,日子會特別好過；當資 本層面取得掌握權后, 就會在業(yè)務層面通過各種先進的技術手段和管理方式進行滲透； 隨著業(yè)務層面掌握力的增強,將原有的治理人員開始一個個出局；完成了治理人員大換血后,戰(zhàn)略做重新調整,成為其 業(yè)務的一個組成部分；我所知道的一個案例就是一家國內知名的系統(tǒng)集成公司在收購另一 家公司之后,經過一段時間磨合,掌握了基本的業(yè)務和客戶,兼并方 遂開頭動手整理局面； 他們第一把握了被兼并方

11、幾個銷售人員侵吞公 司銷售費用的證據, 隨后突然發(fā)動攻勢, 對外宣布包括被兼并方總經 理在內的一些人轉移公司客戶資源；由于業(yè)務和客戶基本上被人控制,這些人已經丟失討價仍價的余地,荒而逃；投資空殼只能在這場公司政治爭斗中落另外一個出名的案例是一家做家具的上市公司在所投資的一家 ERP 公司,收購后投資人收到該公司員工的匿名信,告知財務紛亂,資產 大部分已被抽離； 于是快速組織財務人員前往核實,發(fā)覺與投資之前 相比,應收賬款奇高,而且大都集中在一家公司名下,而這家公司正 是由自己所投公司治理層的幾個人持股；-起初投資這家 ERP公司,主要是看好其強大的市場占有率,技術倒仍在其次； 而且當時業(yè)務已能

12、盈利, 這樣的公司對轉變目前處于主 業(yè)暗淡的上市公司來說,正是改型的正確機會；資金注入之后,投資 人派出總經理, 但日常業(yè)務仍交給原先被收購方的治理層做,在參與 公司的各種會議, 發(fā)覺公司的治理和經營很多問題,并提出了很多建 議,特別是治理層的人選問題； 這就造成了現任總經理與原先治理層 之間的沖突； - 整個公司完全為原治理層的幾個人掌握；這位投資人 的進入,雖然帶來了資金和上市的前景,但威逼到這幾個人的“ 領 地” ；于是,治理層的這幾個人就偷偷注冊了一家公司,靜靜將客戶 和合同逐步轉移過去, 公司的治理層和幾位骨干技術人員都持有新公 司的股權；-在與治理層的談判中, 這位投資人體會到了公

13、司政治的厲害,公司原總裁把話說得特別明白：“ 拿錢進來可以,但不要參與治理,這 里全都是我的人,假如讓我走也可以,那你得到的只能是一個空殼,在投資者那里一文不值！” - 接班人問題與站隊的學問-挑選接班人, 是最能激化公司政治的興奮劑；由于這意味著新的一輪權益和資源的安排； 不論是家族企業(yè)的一脈傳承；仍是國有企業(yè) 是上級主管單位任命；或者是民營企業(yè)把位置給那些最有才能的人；但公司內的問題盤根錯節(jié), 蠻纏就難以防止, 因此“ 接班人” 問題就 變得很“ 政治化” ；這時候公司政治的手法最常用的是“ 賽馬中相馬” ,先圈定幾個相對 中意的候選人,分別委以重任,暗中觀看其行事風格,從各個層面來考察他

14、是否具備一個領導者必需的素養(yǎng),然后在合適的時機敲定接班人；那些候選人這時候是八仙過海,各顯神通；正面的有真正帶領人 馬攻城略地并有肯定業(yè)績, 并積極建立團隊與企業(yè)一起成長起來,認 同企業(yè)的價值觀和行為方式的； 負面的有拉幫結派, 發(fā)動群眾斗群眾,寫匿名信和偽造事實來抹黑對方的,然后虛報業(yè)績假象給老板的；接班人問題是公司政治白熱化的表現,由于涉及到的權益和資源再分配最最關鍵；這時候你的聰明就取決你站隊的學問；想在公司生存得好, 其在組織中的位置取決于“ 距離” ；位置、資格、和老板的個人交情、 對別人的影響程度、 在組織中發(fā)言的活躍程度等,往往是測定這種距離的要素,人們在這種既定的距離中維護一種

15、平 衡；新來者要暗中揣摩這個距離從而得到組織的認可；一旦換了新的 老板,原有的平穩(wěn)被打破、新的平穩(wěn)仍沒有建立的時候,站隊就特別 關鍵,假如此時站錯隊,可能再也沒有改錯的機會了；站隊有時候是 身不由己,有時候又需眼疾手快；通常上層的縫隙一顯現,下面就立 刻開頭自動站隊；外來和尚、空降兵與 ERP迷局在企業(yè)任職的 MBA往往有三種形狀, 第一是你是老板, 然后去學習了MBA；其次是你是員工,然后去學習了MBA,學成后依舊回原單位工作；第三是你是 MBA,被聘用來這個企業(yè)工作；第三種往往最活躍和 積極,但往往也是公司政治的犧牲品；他們被企業(yè)稱為“ 外來的和 尚” ,“ 空降兵” , 當然我們自己也有

16、個洪亮和時髦的稱號職業(yè)經理 人” ；是典型；但這些和尚思念好經卻沒那么簡潔；初來乍到,毫無 根基,四顧茫然,但我們在公司政治面前往往是既無根基,又無人脈,我們這些高級治理人員, 由于不是從已有的中層提起來,所以很難讓 基層或是大家服氣,而且我們往往一上臺就想通過變革達到業(yè)績目 的,但不知不覺中就會成為被利用的工具和沖突集結的焦點；-大多數作由 MBA們擔當的“ 空降兵命運可以概括為“ 四部曲” ：l 明朗輕盈的前奏；人們對即將或者已經到任的職業(yè)經理人滿懷信心,、布滿期望,期望著他能給企業(yè)帶來新的觀念、新的戰(zhàn)略和方法；l 旋律明快、節(jié)奏有力的行板；職業(yè)經理人大刀闊斧地施展“ 武功” ,理念宣導、

17、戰(zhàn)略調整、結構重組、業(yè)務撤并、人事調配,在上上下下方方面面的積極協作下,他的才能或許能夠超水平發(fā)揮；l 低沉回緩、徘徊徘徊的慢板；結構調整基本終止,開頭進入實質性的執(zhí)行階段, 各種固有的沖突在新的環(huán)境中重新激化,相關利益方在和諧各自的位置, 外來的和尚在念完了經后才看到了血淋淋的殘酷現實,曾經的激情和狂熱逐步被冷靜和懷疑所代替；l 短暫而又干脆的終止曲； 利益各方的沖突激化到肯定程度,“ 空降兵” 成為被迫出局的替罪羊,然離開；帶著大家對他的猜疑、 埋怨甚至不屑悄并不是全部人都有資格演奏這個四部曲；目前在國內企業(yè)領銜主演一般是有 MBA頭銜（最好是國外的） 、懂業(yè)務、會治理,最好要有國外工作體

18、會； 只不過每個演員由于所處環(huán)境不同,對故事的演繹有很大差異,有的略顯滑稽,有的稍過悲壯,勝利者寥寥；假如 ERP的創(chuàng)造者知道中國人將 不知道是該稱贊仍是咒罵；ERP作為公司政治的利器使用的話,我熟識的一家從事IT 產品分銷的集團公司,其公司預備實施ERP項目,該項目對一家公司的戰(zhàn)略性不想太多闡述,其根本目的是通過實施借 ERP完全轉變原先中國企業(yè)傳統(tǒng)的總公司與分公司的治理體系,降低過高的治理成本； 降低企業(yè)的總成原來提升競爭力；這家公司通過設在全國的 30 多個分公司來治理各級經銷商,表面上看來,分公司由總公司直接掌握, 但實際上分公司的治理費用特別高,加上各分公司在執(zhí)行總公司治理規(guī)定時更多

19、地會考慮自身的利益,往往造成管理失控；鑒于 ERP系統(tǒng)一旦開頭運作, 公司對分公司的治理掌握才能將會有很大提高, 原來大家都是歡迎盡快上馬該項目；但由于 ERP本身在設計方面的確有很多不足和項目顧問缺乏市場觀念,與各個分公司溝通不足, 不少分公司負責人對此持產生懷疑態(tài)度,由于總公司內部有人刻意將懷疑上升到抵觸,沖突開頭激化；- 由于幾個主要分公司負責人的抵觸,ERP逐步上升為路線斗爭；抵觸心情最劇烈的是營業(yè)額最大的廣東分公司；該分公司一位副總素來與總經理有沖突,但由于該公司總經理治理下的廣東公司業(yè)績杰出,雖然總公司某些人都他有不少詬病,但由于業(yè)績問題都被壓下去；此次 ERP項目,該公司的副總私

20、下里向公司總裁請纓,期望幫助公司完成 ERP實施工作,并且保證業(yè)務不會受到大的缺失；很快,廣東分公司的老總被明升暗降, 只得另謀高就； 在順當完成 ERP在廣東分公司 的實施工作后, 原分公司副總被任命為總公司副總裁,負責全部分支 機構的 ERP工作；公司 ERP工作很大程度上依靠各地分公司中這樣一 批人的顯現,他們在這場運動中都得到了好處,升職的升職,加薪的 加薪,原先極力反對公司此項打算的那些人就黯然離去；最終,該 ERP項目在實施中因脫離市場現狀,反而被棄置不用了,公司的治理 又回到原先的舊的模式上去了,但精英已經流失了；以上介紹的只是公司政治的一小部分皮毛,但其中對于以治理為其核心的

21、MBA來說,當問題成為一種強大的力氣使你無法回避的時候；你就應當勇于去討論它 - 公司政治的內在規(guī)律,使它轉化為一種治理工具為己所用；三、我對公司政治的思維做正確的事情仍是把事情做正確？哈姆萊特的名言：“To Be or Not To Be.生存仍是死亡？” 闡述了是人生的哲學；MBA名言是“ 做正確的事情, 然后把事情正確 Do the Right Things, then Do the things Right.” 闡述了治理的精髓；我曾經走過一個誤區(qū),認為治理者第一“ 要做正確的事情！” ；作為 一個勝利的 MBA,你仍要學會正確地做事,要有足夠的政治聰明,必 須明白其中的來龍去脈,明白

22、何時該點到為止,能夠準時收手；我在 MBA學習中,曾經有一位當時國家級的智囊在給我們授業(yè)的時 候,就提出了在官場中下屬處世的八字箴言：“ 位置、角色、火候、尺度” ,當時并不能懂得,現在碰了釘子,回想起這句話真是受益無 窮?。∮捎谙胍诠菊沃辛⒂诓粩≈氐脑?第一要擺正自己所 處的位置,也就是通常所言：“ 屁股打算腦袋” ,你所處的位置打算你可以做什么,說什么；很多擔任高級職位的MBA,在事業(yè)一帆風順的時候,往往被成果沖昏了頭腦, 認為公司今日的成就得益于自己的 治理；其實他根本忘了,他只是一個高級雇員而已；在公司里,你只 可能挑選兩個位置： “ “ 老板” 和“ 打工仔” ； 公司只有老

23、板才能決 定什么是“ 正確的事情” ,假如你過分強調自己要做“ 正確的事情” ,那你在潛意識里預備取代老板了；清晰了自己在公司的位置以后,那么你的角色就是執(zhí)行者, 執(zhí)行者所要全力以赴地做到“ 把事情做正確了” ,至于剩下來把握火候和尺度只是一種體會的積存和運用而已；“ 做正確的事情仍是把事情做正確？” 是兩種治理思維,前者代表民主先進的治理思維, 后者強調專權掌握的治理思維,在這兩個截然不同的治理思維往往是引發(fā)老板和你之間的沖突根源,也是引導你成為公司政治的犧牲品的根本緣由；或許大家會質疑中國的治理思維落后于時代；其實不然,這是中國特色；第一由于中國企業(yè)真正按市場嬉戲規(guī)章運作不過短短幾十年,整

24、個社會沒有形成相應的治理文化氛圍,上層建筑殘缺不齊； 比如法律,象商業(yè)社會最重要的商業(yè)憲法“ 民法” 仍只是一個暫時性初級產品,現行的公司法就明顯落后；其次,中國的老板們都剛剛從最殘酷 的原始積存爬出來,面對信用匱乏,復雜多變的商業(yè)社會,他第一想 到的是愛護自己和生存,不能強求他們快速將信任和權益交給經理 人；最終,中國的經理人仍缺乏職業(yè)感,不論是道德修養(yǎng)仍是敬業(yè)精 神,離真正的職業(yè)經理人仍有距離,需要修煉；權益文化和人物文化公司政治也算是一種組織行為,當它有規(guī)律、 有時間周期和有組織地發(fā)生后,就能被視為一種組織文化；MBA的組織行為學中有對組織文化分類,大致為：權力文化、人物文化、任務文化和角色文化；通常在企業(yè)當中,這四種文化都交叉存在；而在中國企業(yè)當中,公司政治其組織文化的表現主要為權力文化和人物文化：- 權益文化的核心關系是把握權力和影響的人與那些為他工作的人之間的關系； 權力文化打算于處于中心的人,其他人都要從權力的中心吸取力氣、影響和信心；下級之間的主要關系是和中心的關系；因此,如何建立起一條與權益中心暢通的溝通渠道,適時明白信息,把握方一直調整自