管理學(xué)企業(yè)集團(tuán)控制子公司投資行為的理性思考財(cái)

1、企業(yè)集團(tuán)控制子公司投資行為的理性思考 _財(cái)務(wù)管理論文 -畢業(yè)論文 作者：網(wǎng)絡(luò)搜集1：本文檔是版權(quán)歸原作者所有，下載之前請確認(rèn)。2：如果不曉得侵犯了你的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理3：可以淘寶交易，七折時(shí)間： 2010-06-10 21:46:15一、問題的提出經(jīng)過 20 多年的改革發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)取得了一系列的改革成果。然而，當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還沒有理順明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和內(nèi)部控制權(quán)，尤其是那些靠非經(jīng)濟(jì) 因素和非市場行為等強(qiáng)行組建成的企業(yè)集團(tuán)，從而使國企改革和發(fā)展中的資本市場 面臨許多尷尬的局面，造成了一系列治理上的難題。其中一個(gè)十分突出的問題就是 由于對子公司（包括子企業(yè)，下同）資產(chǎn)運(yùn)

2、行機(jī)制缺乏必要的約束，導(dǎo)致子公司濫 用投資職權(quán)，嚴(yán)重地?fù)p害了集團(tuán)公司的利益，造成了大量國有資產(chǎn)的流失。本文以 浙江省杭州地區(qū)某集團(tuán)公司為例，參考其他企業(yè)集團(tuán)存在的問題，在現(xiàn)有法律制度下對如何控制子公司投資行為的問題做些探討，并提出若干對策。二、問題的分析“多級法人”的存在是導(dǎo)致國有資產(chǎn)大量流失的主要原因。具體地說有以下 幾方面：（1）效益良好的孫公司沒有向子公司分配股權(quán)收益或者分配比例非常少。有9家孫公司由于市場需求大、產(chǎn)品科技含量高， 2001 年市場銷售額平均比上年增長了 29%，稅后利潤達(dá) 5500 萬元。然而， 2001年的股權(quán)收益只有 705萬元。（2）子公司對外股權(quán)投資情況因地域不

3、同而產(chǎn)生了明顯不同的經(jīng)濟(jì)效益。在 121家孫企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營場所在本地的有 56家， 2001年有利潤的有 15 家，破產(chǎn) 的 0 家，撤消和注銷的 16家，停業(yè)的 25家；企業(yè)經(jīng)營場所在外地的有 65 家，2001 年有利潤的有 6 家，破產(chǎn)的 3家，停業(yè)的 20家，處于虧損狀態(tài)的 36家。（3）子公司對經(jīng)營效益不好的孫公司資產(chǎn)處理持消極態(tài)度。 45 家停業(yè)公司 中，只有 5 家通過撤銷或破產(chǎn)解決了資產(chǎn)債務(wù)問題。其中 18 家自停業(yè)以來就一直擱 置著，原先還有價(jià)值的設(shè)備、原料都因久拖不辦而失去了價(jià)值，時(shí)間拖延最長的已 達(dá) 6 年，最短的也有 1 年多。子公司為孫公司和其它公司的亂擔(dān)保行為嚴(yán)重

4、，使相當(dāng)部分子公司背上了沉 重的債務(wù)包袱，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在統(tǒng)計(jì)中的 34 家子公司中，沒有對外擔(dān)保的債務(wù)只有 3 家，有過擔(dān)保行為但債務(wù)已經(jīng)不存在的有 5 家，其余 26家累積對外擔(dān) 保債務(wù)已達(dá) 7567萬元，超過全部注冊資本（ 6500萬元）。還債相當(dāng)困難，已嚴(yán)重影 響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。究其原因，有兩個(gè)因素值得注意：一是企業(yè)負(fù)責(zé)人 以權(quán)謀私，為與企業(yè)毫不相關(guān)的債務(wù)作擔(dān)保；二是我國公司法規(guī)定的漏洞導(dǎo)致無法 約束這種嚴(yán)重危及企業(yè)生存行為的出現(xiàn)。我國公司法第60條第 3 款規(guī)定：“董事、經(jīng)理不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保?！钡珱]有限制 董事、經(jīng)理為其他公司及其法

5、人股東作擔(dān)保，也沒有限制公司本身的擔(dān)保行為能 力。另外，我國新的擔(dān)保法司法解釋還在第 27 條作出如下規(guī)定：“保證人對債 務(wù)人的注冊資金提供保證的，債務(wù)人的實(shí)際投資與注冊資金不符，或者抽逃轉(zhuǎn)移注 冊資金的，保證人在注冊資金不足或者抽逃轉(zhuǎn)移注冊資金的范圍內(nèi)承擔(dān)連帶保證責(zé) 任?！边@種現(xiàn)象在實(shí)踐中也是普遍存在的。事后懲罰措施不力或者法規(guī)沒有明確也是重要的因素。新的擔(dān)保法司法解 釋第四條規(guī)定：“董事、經(jīng)理違反公司法第六十條的規(guī)定，以公司資產(chǎn)為本 公司的股東或者其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保的，擔(dān)保合同無效。除債權(quán)人知道或者應(yīng)當(dāng) 知道的外，債務(wù)人、擔(dān)保人應(yīng)當(dāng)對債權(quán)人的損失承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！钡珜Χ?、 經(jīng)理越權(quán)或

6、擅自對其它公司擔(dān)保產(chǎn)生的消極影響如何處罰并沒有明確的規(guī)定。從實(shí) 際上看，某公司某負(fù)責(zé)人利用職務(wù)之便指使本公司或者控股公司為另一家民營公司 做擔(dān)保，這實(shí)際上已違反了擔(dān)保法第 60 條規(guī)定，但因法律沒有明確，在現(xiàn)實(shí)就 無法對如何規(guī)避法律行為進(jìn)行懲罰子公司轉(zhuǎn)投資活躍，導(dǎo)致資本大量虛增，削弱了母公司對其的控制。這種經(jīng) 濟(jì)假象，理論上可以無限膨脹。反映到集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，就會(huì)使得管理層的 決策失誤且對子公司的資產(chǎn)難以控制。另外，董事還會(huì)利用轉(zhuǎn)投資來控制本公司股東會(huì)，對抗母公司的控制。如甲公 司中母公司占 45%股份比例，乙公司中母公司占 60%股份比例。甲、乙兩子公司為 逃脫母公司的控制，就相互進(jìn)行

7、轉(zhuǎn)投資。甲公司通過對乙公司投資，股份比例為 15%，則兩者股份比例達(dá) 55%，而母公司則下降到 45%.名義上母公司還是第一大股 東，然而由于甲、乙公司的董事已經(jīng)相互約定，在乙公司進(jìn)行重大人事選舉或表決 其它重要議案時(shí)，甲公司所持有的表決權(quán)，依據(jù)乙公司董事的意愿行使。反之亦 然。這樣，董事就架空了母公司對其的實(shí)際控制，使股東會(huì)功能喪失了應(yīng)有的權(quán) 力，這就導(dǎo)致了董事濫用職權(quán)、操縱公司事務(wù)的局面出現(xiàn)。子公司以捐贈(zèng)名義謀私利。從宏觀角度看，國有公司把錢捐贈(zèng)給公益事業(yè)是 國有資產(chǎn)用在了有意義的事上，但在管理機(jī)制明顯落后和對資金管理缺乏公正的監(jiān) 督制度下，很難說這些錢會(huì)給社會(huì)帶來相等的好處。由于國有企業(yè)

8、的所有權(quán)和經(jīng)營 權(quán)是相分離的，經(jīng)營者很有可能拿國家的資產(chǎn)來為自己作社會(huì)關(guān)系投資。這些捐贈(zèng) 行為名義上看，似乎都是熱心公益事業(yè)，為政府、社會(huì)做貢獻(xiàn)，然而，略微分析， 就會(huì)發(fā)現(xiàn)大都具有為公司負(fù)責(zé)人自己謀利之嫌，而對公司形象的推廣作用甚微。如 從更深一步上分析，這其實(shí)是一種變相的侵吞國有資產(chǎn)的行為。三、若干思路與對策企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司是獨(dú)立法人，理論上具有一般公司的權(quán)利，但實(shí)際情況 并非如此。在集團(tuán)內(nèi)部，子公司與母公司是被領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。作為子公司的股 東，母公司既要保持有效的產(chǎn)權(quán)約束，又要尊重子公司的相對獨(dú)立性。從國外控股 公司的母子關(guān)系公司中看，母公司對子公司往往有一系列的控制制度，包括資產(chǎn)、

9、 人事、財(cái)務(wù)、統(tǒng)一投資權(quán)和采購與銷售控股等。我們參考國外企業(yè)集團(tuán)的管理模 式，提出如下對策：?!應(yīng)盡快屏蔽掉政府、事業(yè)單位對企業(yè)集團(tuán)的行政干預(yù)和行政思維的影響?？?觀地說，我國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)都或多或少是在政府行政命令干預(yù)或行政手段推 動(dòng)下組建起來的，集團(tuán)成立后也主要依賴行政隸屬關(guān)系作為成員企業(yè)之間的聯(lián)系紐 帶。習(xí)慣思維的存在使得政府在賦予企業(yè)自主權(quán)利的同時(shí)免不了附帶對企業(yè)集團(tuán)的 事務(wù)進(jìn)行行政性干預(yù)，這常常會(huì)使企業(yè)集團(tuán)政企、事企不分。因此，規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān) 系，促使集團(tuán)從行政捏合到資產(chǎn)關(guān)系上的一體化，是企業(yè)集團(tuán)規(guī)范化管理的首要條 件。政企、事企完全分開，不僅可以排斥政府部門、事業(yè)單位對企業(yè)集團(tuán)的直

10、接干 預(yù)，而且有助于改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理方式，使得重大項(xiàng)目投資決策權(quán)、主要領(lǐng) 導(dǎo)干部的任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)都能按照產(chǎn)權(quán)的治理方式來行使。要盡快改造現(xiàn)行的“多級法人制”式模式，嚴(yán)格控制子公司再投資行為。國有企業(yè)在當(dāng)前所有權(quán)約束和監(jiān)督弱化的同時(shí)，假如又形成資產(chǎn)運(yùn)營代理鏈過長，則 產(chǎn)權(quán)一體化造成的道德風(fēng)險(xiǎn)問題就會(huì)更加嚴(yán)重。西方市場經(jīng)濟(jì)國家的的企業(yè)集團(tuán)發(fā) 展就不存在這種“子子孫孫無窮盡”的現(xiàn)象。以擁有 201 家子公司和參股公司的日 本電氣股份公司為例，其對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制，規(guī)定 各子公司在進(jìn)行下述經(jīng)營決策時(shí)，必須事前向母公司報(bào)告并求得批準(zhǔn)：1）有關(guān)公司資本的增加和減少；

11、 2）設(shè)立子公司和向其他公司投資； 3）新的事業(yè)計(jì)劃和設(shè)備投 資； 4）年度預(yù)算和決算； 5）公司章程變更； 6）重大合同簽訂、重大擔(dān)保等； 6） 董事的變動(dòng)等。而德國的奔馳公司更是明確規(guī)定，子公司無權(quán)向銀行貸款，更不能 自行決定發(fā)行股票和債券，一切籌資和重大投資活動(dòng)都由母公司負(fù)責(zé)。可見，西方國家集團(tuán)公司對其子公司的投資行為有著嚴(yán)格的控制和審查制度， 而有些集團(tuán)公司其實(shí)禁止了子公司的再投資權(quán)，把投資權(quán)直接收回到企業(yè)集團(tuán)最高 層，專門成立了一個(gè)投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、分析、論證并提出完 整的投資報(bào)告書供決策層參考再實(shí)施。國外的先進(jìn)、科學(xué)的投資管理體制值得我們借鑒，但是我們還應(yīng)該考慮到

12、我們 的企業(yè)管理人員素質(zhì)、管理理念、行政思維的習(xí)慣、過分強(qiáng)調(diào)服從需要及缺乏民主 的思維等方面，這些軟因素是和外國迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是 不可以照搬替代的。因此，我們以為禁止子公司對外投資組建孫公司應(yīng)該是當(dāng)前杜 絕國有資產(chǎn)流失的最好最簡單最有效的措施。對于國有獨(dú)資的大中型集團(tuán)公司，要 利用深化企業(yè)改革、股權(quán)多元化、走向公眾公司過程中的企業(yè)重組，堅(jiān)決取消現(xiàn)行 的“多級法人”制度。即使由于歷史原因不能立即取消下屬子公司法人資格的，也 要用建立結(jié)算中心一類的辦法首先將投資權(quán)集中到公司總部，并由公司總部統(tǒng)一行 使投資權(quán)，然后再逐漸加以完善。要盡快建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的董事委派制度、考核制

13、度、獎(jiǎng)懲制度及薪酬制 度，并予以嚴(yán)格實(shí)施。母公司對子公司的控制是通過其向子公司董事會(huì)派出的董 事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動(dòng)中不能進(jìn)行直接的干 預(yù)，但作為一個(gè)對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司可以根據(jù)自身 對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會(huì)提出建議，由 股東大會(huì)通過后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。從這個(gè)意義上說，國有 企業(yè)的股東實(shí)際上就是委派的董事。但是，實(shí)際上許多集團(tuán)公司的高層往往把公司 的權(quán)力傾向于公司的總經(jīng)理，委派董事只不過是在履行一道法律程序以使公司運(yùn)行 機(jī)制合法化而已。這種觀念和現(xiàn)象必須盡快糾正過來。建立嚴(yán)密并能真

14、正執(zhí)行的董事獎(jiǎng)罰制度也是當(dāng)前制約董事不良行為的重要因 素。比如，董事做出違反法令或是公司章程的行為，或因贊成董事會(huì)或符合其他董 事做出違法分派盈余或金錢、對其它董事貸款、對外投資、為自己和第三人從事與 公司業(yè)務(wù)相同的交易，而使公司遭受損失時(shí)，對公司該負(fù)怎樣的責(zé)任？沒有嚴(yán)密的 制度來約束董事行為，沒有把董事行為與自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任聯(lián)接在一起，對董事的 行為進(jìn)行約束勢必會(huì)是紙上談兵的空話。當(dāng)前我國法律明文規(guī)定的條文實(shí)在太有限 太過于籠統(tǒng)，也不可能根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)做出懲罰性條款。這使得董事在履行職務(wù) 過程中的大多數(shù)行為處于無序狀態(tài)，在出現(xiàn)需要承擔(dān)責(zé)任時(shí)找不到明確的責(zé)任承擔(dān) 者。為此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在章程

15、中應(yīng)明確董事應(yīng)有的權(quán)利和必須要承擔(dān)的責(zé)任且應(yīng) 將其細(xì)分化，這是制約董事不良行為的最迅速有效的措施之一。對委派的董事、高層管理人員的獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該企業(yè)化、市場化，不能因?yàn)槲?派的人員是機(jī)關(guān)事業(yè)的編制而依然實(shí)行老的薪酬制度和僵化的考核制度。要盡快制定出一套周密、完整的公司對外擔(dān)保制度。從我國當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)運(yùn) 行機(jī)制來看，禁止和限制子公司對外擔(dān)保不失為防止資產(chǎn)流失的一種有效措施。然 而，絕對禁止子公司對外擔(dān)保有時(shí)候會(huì)對企業(yè)生產(chǎn)造成損失，使企業(yè)走入困境。比 如說，某甲企業(yè)因生產(chǎn)急需要一種原料，而提供生產(chǎn)原料的乙企業(yè)又急需要貸款， 它希望甲企業(yè)能為它提供擔(dān)保，如甲企業(yè)不提供擔(dān)保，則勢必會(huì)影響甲企業(yè)的生產(chǎn) 進(jìn)度。但我國當(dāng)前法律的規(guī)定過于籠統(tǒng)，在實(shí)際操作中往往無從下手。為此，集團(tuán) 內(nèi)部應(yīng)該制訂出一套完整的規(guī)范的擔(dān)保制度來約束子公司一支筆擔(dān)保的行為。監(jiān) 控、處罰措施應(yīng)有同等效力且要細(xì)分化。集團(tuán)應(yīng)將控股子公司的捐贈(zèng)權(quán)收回到母公司，以盡可能減少這種“合法”的 國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象。我們以為，當(dāng)前我國的企業(yè)無論從資產(chǎn)從經(jīng)營從利潤說都還比 較弱小，絕大部分企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)和擴(kuò)張階段，資金非常短缺，我們的企業(yè)還沒有 達(dá)到應(yīng)該為非企業(yè)化的社會(huì)慈善事業(yè)作出無投資效益的捐贈(zèng)行為的階段。我們以為 國家制訂相應(yīng)的法規(guī)來限制和約