新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響

1、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20 世紀(jì) 90 年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（ Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（ Competition ）加劇， 加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化（ Change），使得需求的不確定 性大大加強，導(dǎo)致需求日益多樣化。 3C 既是多樣性與市場需求不確定 性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市 場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng) 的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。為了擺脫困 境，企業(yè)采取了許多先進的單項制造技術(shù)和管理方法，如計算機輔助設(shè) 計、柔性制造系統(tǒng)

2、、準(zhǔn)時生產(chǎn)制、制造資源計劃（ MRPII）等，雖然這 些方法取得了一定的實效，但在經(jīng)營的靈活性、快速滿足顧客需求方面 并沒有實質(zhì)性改觀。 人們終于意識到問題不在于具體的制造技術(shù)與管理 方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內(nèi)。一、傳統(tǒng)管理模式 管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和 信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和 服務(wù)。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時間（生產(chǎn)周期）就 一直是一個企業(yè)的三個核心活動， 企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面 不斷發(fā)展的。 企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個核心活動過程的管理 水平，因為質(zhì)量是

3、企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發(fā)展 之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或 服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競 爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼 ; 而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展 的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服 務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā) 展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最 有效的管理方法。從管理模式上看， 企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控 制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商 企業(yè)，與為其提供原材

4、料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這 就是人們所說的 縱向一體化（ Vertical Integration ） 管理模式。我 國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取 大而全 、小而全 的經(jīng)營 方式，可以認(rèn)為是 縱向一體化 的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有 從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施 及組織機構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟的影響，其 產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn) 品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小 ?quot; 腰鼓型 。 腰鼓型 企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下無 法快

5、速響應(yīng)用戶需求。 當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣， 并不是沒有生產(chǎn)能力， 而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品， 喪失了許多市場機 遇。從生產(chǎn)計劃與控制機制看， 企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的發(fā) 展和變化。 20世紀(jì) 60 年代以前, 盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、 安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和 相關(guān)需求的差別， 采用這些方法并未取得期望的成果。 60年代中期， 出 現(xiàn)了物料需求計劃( Material Requirements Planning ，簡稱 MRP)， 較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組 織和管理模式，出現(xiàn)了

6、諸如制造資源計劃( Manufacturing Resources Planning, 簡稱 MRPII)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制( Just-in-Time, JIT )及精細(xì)生 產(chǎn)( Lean Production )等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企 業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而， 進入 20世紀(jì) 90 年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化， 整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征， 這些變化對企業(yè)參 與競爭的能力提出了更高的要求， 原有的管理思想已不能完全滿足新的 競爭形勢。以 MRPII和 JIT 為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部 資源

7、的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這 種指導(dǎo)思想在即將進入 21 世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因為在 當(dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自 然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方， 借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速 響應(yīng)市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的， 這里面有其必然的變化 規(guī)律。在 20 世紀(jì)的 4060 年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這 時的縱向一體化 模式是有效的。但是在 90 年代科技迅速發(fā)展、世界

8、競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下， 縱向一體化 模式則暴露 出種種缺陷。（1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司 的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不 利之處。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要 的資金。其次，資金到位后，隨即進入項目建設(shè)周期（假設(shè)新建一個工 廠）。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的 監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有一個建設(shè)周 期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。 顯而易見，用于項目基本建設(shè)的時間越長，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。（2）承擔(dān)喪

9、失市場時機的風(fēng)險。對于某些新建項目來說，由于有一定 的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。市 場機會早已在你的項目建設(shè)過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選 擇投資方向看，決策者當(dāng)時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產(chǎn) 系統(tǒng)基本建設(shè)上的時間太長，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時，市場行情可能早 已發(fā)生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此， 項目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險越高。（3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。 縱向一體化 管理模式的企業(yè) 實際上是 大而全 、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計、計劃、財 務(wù)、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不

10、可 少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事 輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè) 務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企 業(yè)產(chǎn)品成本。 例如，1996 年，辦事機構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會 一個顧問機構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己 的公司生產(chǎn) 70%的零部件， 而福特公司只有 50%，克萊斯勒只有 30%。他 們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方 面競爭的壓力。 通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高 于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)， 它比福特公司多付出

11、440美元， 而比克萊斯勒公司多 600 美元，在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況 在國內(nèi)也經(jīng)常出現(xiàn)。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的 就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應(yīng)商生產(chǎn)的某種機床控 制電器轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)。 由于缺乏技術(shù)和管理能力， 不僅成本比外購的高， 而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，最后影響到整機產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平，一些 老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。（4）在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。采用 縱向一體化 管 理模式企業(yè)的另一個問題是， 它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競爭 對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運 輸公司。這樣一

12、來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運 輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面 出擊的結(jié)果是可想而知的。事實上，即使是 IBM這樣的大公司，也不可 能擁有所有業(yè)務(wù)活動所必需的才能。 因此，從 80 年代末期起， IBM 就不 再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。例如， IBM與 蘋果公司合作開發(fā)軟件， 協(xié)助 MCT聯(lián)營公司進行計算機基本技術(shù)研究工 作，與西門子公司合作設(shè)計動態(tài)隨機存儲器等等。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。如果整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模 式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場遭受損失， 而且會在各個縱向發(fā)展的市 場遭受損失。過去曾有這樣一個

13、例子，某味精廠為了保證原材料供應(yīng)， 自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒 有銷路。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。三、管理模式的發(fā)展實際上，人們很早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題， 并從技術(shù)和組織的角度采取了許多措施， 提出了許多適應(yīng)競爭環(huán)境變化 的有效方法。 例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品設(shè)計 CAD/CA、M 柔性制造系統(tǒng) （FMS）、計算機集成制造系統(tǒng) （CIMS）、MRPII/ERP、JIT 、 精細(xì)生產(chǎn)等等， 都可以認(rèn)為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應(yīng)而采 取的措施。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段。一）

14、基于單個企業(yè)的管理模式 所謂基于單個企業(yè)的管理模式， 是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資 源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如 下幾種形式。成組技術(shù)成組技術(shù)( Group Technology, GT )的概念始于 20世紀(jì) 50 年代的前蘇 聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。當(dāng)時稱為成組工藝，目的是解決零件品 種多、批量小帶來的問題。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零 件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備 和工藝裝備，通過擴大零件組的 組批量 來降低單件小批生產(chǎn)的成本。 經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學(xué)者的研究和推廣應(yīng)用，后又與 數(shù)控技術(shù)

15、和計算機技術(shù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、資源配置等結(jié)合起來， 將成組的概念擴展至生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，發(fā) 展成為成組技術(shù)( Group Technology )。柔性制造系統(tǒng)隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中應(yīng)用的不斷深化， 首先由英國人創(chuàng)造 了柔性制造單元( Flexible Manufacturing Cell, FMC)。所謂 FMC，就是在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上引入計算機控制和管理， 提高了加工的自動化 和柔性，從而進一步發(fā)展了成組技術(shù)的概念和應(yīng)用。進一步地，在 FMC 中又增加了計算機控制和調(diào)度功能，通過計算機可以實現(xiàn) 24 小時連續(xù) 工作，實現(xiàn)了不停機轉(zhuǎn)換零件品種和批量。同時，

16、在加工中心之間通過 自動導(dǎo)向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng) (Flexible ManufacturingSystem, FMS)。 FMS實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作 業(yè)，使多品種、 小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果。 因此，F(xiàn)MS 在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。減少零件變化減少零件變化( Variety Reduction Program, VRP )是 80 年代后期出 現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設(shè)計，但方法和技術(shù) 具有系統(tǒng)性。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分， 使變動部分盡可能減少， 它研究各種組合技術(shù)

17、， 如基本部分加附加部分、 公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計。計算機集成制造系統(tǒng) 計算機集成制造( Computer Integrated Manufacturing, CIM )是由美 國的約瑟夫哈林頓 (Joseph Harrington )博士在 1974 年首次提出的， 其中有兩個基本觀點：企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè) 計、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的 整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。整個生產(chǎn)過程實質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)的采 集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表 現(xiàn)。CIM是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目

18、的在于使企業(yè)更快、更好、 更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。 從生產(chǎn)技術(shù)的觀點看， CIM包含了一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生 產(chǎn)的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范圍要大得多；從信息 技術(shù)的觀點看， CIM是信息系統(tǒng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)的集成，主要是體現(xiàn) 以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成。因此， CIM是 生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。當(dāng)一個企業(yè)按 CIM哲理組織整個企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構(gòu)成了計算機集成制造系統(tǒng)( ComputerIntegrated Manufacturing System, CIMS ) 哈林頓博士是根據(jù)計算機技術(shù)在

19、工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實踐， 并預(yù)見其必然的發(fā)展趨勢提出 CIM概念的。這一概念在進入 80 年代以后受到了企業(yè) 界和學(xué)術(shù)界的廣泛注意，并把它作為制造業(yè)的新一代生產(chǎn)方式。集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它 是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、 緊密聯(lián)系 的新系統(tǒng)。 兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作 用。集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng)綜合、系統(tǒng)優(yōu)化范疇。 CIMS的集成， 從宏觀上看主要是以下五個方面 :（1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一

20、個統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運行的應(yīng)用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟 硬件資源。（2）信息的集成 從信息資源管理（ Information ResourcesManagement, IRM ）出發(fā)，進行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達(dá)到高 度共享。（3）應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計領(lǐng)域而言， 就是將決策支持系統(tǒng) （DSS）、 計算機管理信息系統(tǒng)（ MIS）、計算機輔助工程（ CAE）、計算機輔助設(shè) 計（ CAD）等應(yīng)用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設(shè)計系統(tǒng)。（4）技術(shù)的集成開發(fā)建設(shè)面向行業(yè)應(yīng)用的計算機集成應(yīng)用系統(tǒng)是多種 高技術(shù)的綜合

21、運用。例如進行系統(tǒng)分析設(shè)計時，必然要運用系統(tǒng)工程理 論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο?方法等等）作指導(dǎo)。又如網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可 視化技術(shù)、并行工程與計算機支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以 及工程設(shè)計理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等， 需要多方面的高級技術(shù)人員參 加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。（5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須 親自介入，加強統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。其次，隨著集成應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設(shè)計 和實施的逐步完成，必須促進管理機制的變化，使之真正達(dá)到管理機構(gòu) 和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學(xué)化。最后，對集成應(yīng)用系統(tǒng)的每一個管理者 和使用

22、者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務(wù)能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng) 的維護和運行。CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設(shè)推進到一個更高的階段。通過實施 CIMS，可以使企業(yè)在快速響應(yīng)用戶需求方面又提高了一個檔 次。以上幾種方法的共同特點，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都 是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的，在當(dāng)前市場競爭 環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務(wù)，自 己也難以獲得理想的效益。 其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題， 對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識， 有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作 看作是不得已的

23、辦法。二）基于擴展企業(yè)的管理模式80 年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢， 才能保持在國 際上的領(lǐng)先地位。于是他們就向日本學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式，并力圖在美國 企業(yè)中實施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不 盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī) 劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學(xué)的 艾科卡研究所編寫了一份 21 世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略 的報告。里海大學(xué)邀請 了國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的代表，建立了以 13 家大公司為核心的、 有 100 多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資 50 萬美元，花費了 7 500 多人時，分析研究了

24、美國工業(yè)界近期的 400 多篇優(yōu)秀報告，提出了 敏 捷制造 (Agile Manufacturing ，AM)的概念，描繪了一幅在 2006年 以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依 靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。 為了解決這 個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題， 報告提出了以虛擬企業(yè) (Virtual Enterprise ，VE)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。提出敏捷制造是 一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場， 采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分 布式的協(xié)同工作代

25、替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性， 變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的 共贏 Win-win )關(guān)系。敏捷制造強調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。 進入 90 年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬 企業(yè)是一種新的指導(dǎo)思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正 在此時興起的供應(yīng)鏈管理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找 的具體途徑的要求。四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于 縱向一體化 管理模式的種種弊端，從 80 年代后期開始，國際 上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是 橫向一體化 (Horizontal Integration) 思

26、想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求， 本企業(yè)只抓最核心的東西： 產(chǎn)品方向和市場。 至于生產(chǎn)， 只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車 公司的 Festiva 車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機，由 韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商 把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部， 這樣做的目的是利用其他 企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問 題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢。 橫向一 體化形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 鏈 。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的

27、關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企 業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈( Supply Chain )這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有 企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理 ( Supply ChainManagement, 簡 稱 SCM)這一新的經(jīng)營與運作模式(關(guān)于供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)內(nèi)容見本書 第 2 章)。根據(jù)美國的 A. T. Kearney 咨詢公司的研究，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高 到戰(zhàn)略層次的高度來認(rèn)識，才有助于降低成本、提高投資回報。創(chuàng)造供 應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。 企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個共 同的產(chǎn)品開發(fā)小組?；锇槌蓡T從共享信息上升到共享思想，決定如何和 在

28、哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務(wù)。所有 企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值， 而不是像過去 那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)， 美國廠商普遍采用 縱向一體化 模式進行管理，而日本廠商更多采用 橫向一體化 。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié) 構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車，購價的 45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn) 制造， 55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只 有 25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。這也許在某種程 度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了 外包( Outsourcing )策略。據(jù) 1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當(dāng)年有 1 000 多億美元的外包業(yè)務(wù)，如圖 1-3 所示。業(yè)務(wù)外包的主要原因如圖 1-4 所 示。從圖 1-4 可以看出，實施業(yè)務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和 降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量?？?而言之，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。由此可見， 敏捷