優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)備技能

1、優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)備技能 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項(xiàng)目管理需要知道的幾個(gè)概念引言美國(guó)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職務(wù)企業(yè)最需要，最近10年來(lái)，項(xiàng)目管理在全世界都非常紅火，很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)需要一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，或者需要一大批項(xiàng)目經(jīng)理，很多人想做項(xiàng)目經(jīng)理，也有很多專業(yè)經(jīng)理人希望在他的專長(zhǎng)中加入項(xiàng)目管理這一專業(yè)。通過(guò)研究可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)代整個(gè)世界進(jìn)步的腳步加快了很多，現(xiàn)在的科

2、技生產(chǎn)量?jī)扇昃头环?，在這么快的速度下，傳統(tǒng)的組織、傳統(tǒng)的管理已沒(méi)有辦法應(yīng)付，要在第一時(shí)間做出反應(yīng)，必須有一個(gè)能夠快速反應(yīng)的組織，這就是項(xiàng)目組織。傳統(tǒng)的組織促進(jìn)了項(xiàng)目組織的形成，尤其是在快速進(jìn)步的企業(yè)中，激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須用項(xiàng)目管理來(lái)讓它的組織活化，讓它的組織扁平化，讓它的組織能夠第一時(shí)間作出反應(yīng)。另外，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在全世界注目的焦點(diǎn)都在中國(guó)，中國(guó)成為全世界兵家必爭(zhēng)之地，但是很多企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)太大了，這樣一個(gè)難以想像的市場(chǎng)，企業(yè)派來(lái)一個(gè)店、一組人只不過(guò)是杯水車薪，整個(gè)中國(guó)可能需要100位總經(jīng)理，100批能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，這樣的人才要多久才能培養(yǎng)成？要快速培養(yǎng)成，只有一種方式

3、，那就是引進(jìn)項(xiàng)目管理。以前的競(jìng)爭(zhēng)是大魚吃小魚，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是快魚吃慢魚，誰(shuí)的速度慢，即使規(guī)模龐大也有可能被淘汰。而項(xiàng)目管理如同作戰(zhàn)，將這些人才放入戰(zhàn)場(chǎng)，一年內(nèi)只要沒(méi)有陣亡，他就會(huì)成長(zhǎng)為將軍，這是慘烈的人才養(yǎng)成法，速度快，收效大，而且這樣培養(yǎng)成的人才，將來(lái)身經(jīng)百戰(zhàn)，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝，比起那些在紙上談兵、靠在學(xué)校里上了很多課培養(yǎng)出來(lái)的人才更能參加實(shí)戰(zhàn)，所以很多企業(yè)希望借著項(xiàng)目管理，把這些人才在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面、全方位作戰(zhàn)、而且能夠?yàn)槠髽I(yè)開疆辟土的新型人才，這就是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理被企業(yè)大量需要的原因。日常、項(xiàng)目、目標(biāo)、方針、策略管理什么是項(xiàng)目管理？通常來(lái)說(shuō)，管理可以分為五個(gè)層面，第一個(gè)層

4、面叫做日常管理，第二個(gè)層面是項(xiàng)目管理，第三個(gè)層面是年度目標(biāo)與預(yù)算管理，即目標(biāo)管理，第四個(gè)層面叫做方針管理，最后一個(gè)層面叫愿景管理。日常管理：例行工作日常管理就是讓企業(yè)維持正常運(yùn)作的管理，又稱為讓企業(yè)能夠持續(xù)運(yùn)作的管理，這是一切管理的基礎(chǔ)。如果一個(gè)企業(yè)連正常運(yùn)作都做不好，經(jīng)常有后顧之憂，經(jīng)常要去救火，大大小小的問(wèn)題應(yīng)接不暇，還有什么心力去改善，去做讓企業(yè)提升的項(xiàng)目？日常管理設(shè)法做到基本能夠合格，才能開始進(jìn)行其他的管理和改善。項(xiàng)目管理：三個(gè)月內(nèi)可完成之改善項(xiàng)目管理并不是包山包海、遙遙無(wú)期、一做幾年，項(xiàng)目是針對(duì)日常管理做不到、做不好的部分，組成一個(gè)項(xiàng)目，然后針對(duì)這個(gè)部分加以改善，做到做好之后，再納入

5、并回歸到日常管理，所以項(xiàng)目管理嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，它是一個(gè)特定事項(xiàng)上的短期改善，這個(gè)短期就是三個(gè)月，一個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)就是三個(gè)月。根據(jù)對(duì)許多企業(yè)的調(diào)查，如果一個(gè)企業(yè)真心做改善，不管這個(gè)項(xiàng)目多困難，最長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該就是三個(gè)月。項(xiàng)目本身是一個(gè)確定路線的工作，在一個(gè)非常明確的項(xiàng)目上，做一個(gè)短期有效的改善，這才是項(xiàng)目管理。目標(biāo)管理：一年內(nèi)可完成之改善目標(biāo)管理首先是一個(gè)年度的，比如說(shuō)2006年的目標(biāo)管理一定是針對(duì)整年的。目標(biāo)管理的第二個(gè)特點(diǎn)是高挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)即超出現(xiàn)在的水平，必須針對(duì)現(xiàn)行管理做一些突破性的改善，這個(gè)突破性改善就是目標(biāo)管理的目標(biāo)。目標(biāo)不是業(yè)績(jī)目標(biāo)、不是獲利目標(biāo)，而是在一個(gè)高挑戰(zhàn)的業(yè)績(jī)及獲利目標(biāo)之下，要求必須

6、針對(duì)現(xiàn)行管理定一些突破性的改善目標(biāo)。目標(biāo)管理即是針對(duì)這個(gè)突破性目標(biāo)所做的管理，因?yàn)橐龈纳?，肯定要成立一些改善?xiàng)目，同時(shí)要加一個(gè)預(yù)算。一般的，有目標(biāo)無(wú)預(yù)算難以管控，有預(yù)算沒(méi)目標(biāo)難以執(zhí)行，目標(biāo)一定要用預(yù)算來(lái)管控，這才是完整的目標(biāo)管理。方針管理：一至三年之發(fā)展方向方針管理是企業(yè)發(fā)展方向的管理，不能今年定個(gè)目標(biāo)，明年又往另外一個(gè)方向前進(jìn)，后年再往其他方向前進(jìn)，必須有一個(gè)明確的發(fā)展方向，通常大概一次定一到三年的發(fā)展方向，例如2007年到2009年的發(fā)展方向，而2007年的目標(biāo)就是從發(fā)展方向中挑出來(lái)的，目標(biāo)一定要從方針中找出來(lái)，才能引導(dǎo)企業(yè)正確的發(fā)展方向。愿景管理：三年以上之發(fā)展藍(lán)圖愿景管理是企業(yè)5年、

7、10年、20年發(fā)展的一個(gè)理想的遠(yuǎn)景，比如說(shuō)企業(yè)希望成為第一品牌，成為中國(guó)第一，更希望有一天能夠成為世界第一，這就是愿景。在愿景目標(biāo)下設(shè)定一些發(fā)展的方針，又在方針下設(shè)立年度的挑戰(zhàn)目標(biāo)，再在這個(gè)目標(biāo)下做一些改善的項(xiàng)目。 圖1-1 日常、項(xiàng)目、目標(biāo)、方針、愿景管理關(guān)系示意圖在日常管理有余力之下，然后去做好改善，達(dá)成年度目標(biāo)，按照企業(yè)的發(fā)展方向，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，這是整個(gè)管理的層面。而一個(gè)短期有效的改善，就叫項(xiàng)目管理。美式、日式、中式項(xiàng)目管理美式項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理最先是從西方國(guó)家開始的，美國(guó)的項(xiàng)目管理就是西式項(xiàng)目管理的代表，美國(guó)是一個(gè)高效率快節(jié)奏的國(guó)家，美式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)也是時(shí)間性非常強(qiáng)的，一旦決定開

8、始項(xiàng)目管理，從人員的篩選到項(xiàng)目的結(jié)束，都有很嚴(yán)格的時(shí)間界限。日式項(xiàng)目管理亞洲的管理以日本最為先進(jìn)，而日本的項(xiàng)目管理也代表了亞洲項(xiàng)目管理的最高形式，日本國(guó)財(cái)力充沛，而且很多企業(yè)也進(jìn)入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上進(jìn)行投資，在項(xiàng)目管理上能大量投資，以金錢換空間是其特點(diǎn)。中式項(xiàng)目管理中國(guó)的項(xiàng)目管理觀念引自西方，包括項(xiàng)目這個(gè)詞也是翻譯而來(lái)，當(dāng)然，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)一般是用專案來(lái)表示項(xiàng)目。由于國(guó)情因素，很多企業(yè)剛從建立期過(guò)渡到成熟期，在管理的投資上都比較有限，而且人才也是制約中國(guó)項(xiàng)目發(fā)展的主要矛盾，很多人還誤將計(jì)劃作為項(xiàng)目管理。4、項(xiàng)目管理ABC項(xiàng)目管理的核心，可以簡(jiǎn)單的用ABC來(lái)表示，ABC分別是Aut

9、hority、Baseline和Control三個(gè)單詞的首位字母，這三個(gè)單詞的意思綜合起來(lái)，就是項(xiàng)目管理的核心要求。A：Authority指權(quán)責(zé)明確A是英文單詞Authority的首字母，表示權(quán)責(zé)明確，成立一個(gè)項(xiàng)目后，這個(gè)項(xiàng)目組織是脫離現(xiàn)有組織的，它是獨(dú)立的組織，也是一個(gè)獨(dú)立管理的組織，項(xiàng)目管理也是自成一格的，不受干擾。這是權(quán)責(zé)相互的項(xiàng)目組織跟管理，即項(xiàng)目管理不受原有規(guī)章約束，既然是獨(dú)立管理，原來(lái)的規(guī)章就不能約束這個(gè)項(xiàng)目組織，所以它要另定一套權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，叫權(quán)責(zé)相互的關(guān)系。B：Baseline指活動(dòng)范圍及限制B是英文單詞Baseline的首字母，表示的是底線、范圍。項(xiàng)目組織雖然是獨(dú)立的，不受

10、原有的管理約束，但是它有個(gè)底線，不能超出這個(gè)底線、范圍，在這個(gè)范圍里面，可以完全按照規(guī)劃去做，但是超出這個(gè)范圍就要受到約束，即有個(gè)底線的限制。C：Control指交期、品質(zhì)、成本等C是英文單詞Control的首字母，表示項(xiàng)目的管控。任何管理只要是項(xiàng)目管理都必須接受管控，管控一般有三項(xiàng)，有時(shí)也分解成五項(xiàng)，而最被重視的是交期，就是項(xiàng)目的完成期限，這是第一重要的，尤其像很多企業(yè)，現(xiàn)在交期成為其決勝關(guān)鍵；第二個(gè)是品質(zhì)，品質(zhì)就是項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的程度；第三個(gè)是成本，成本就是項(xiàng)目預(yù)算、管控的程度，比如項(xiàng)目給了100萬(wàn)的預(yù)算，有沒(méi)有超支等。有些情況下有的企業(yè)加入研發(fā)和服務(wù)，成為五項(xiàng)，因?yàn)轫?xiàng)目里面還有些研發(fā)，研發(fā)

11、的能力能不能配套上來(lái)很重要；服務(wù)則指明了利害關(guān)系。項(xiàng)目相關(guān)名詞：計(jì)劃、方案、活動(dòng)等計(jì)劃 比如國(guó)家建設(shè)計(jì)劃、節(jié)能計(jì)劃等，計(jì)劃可能只是高高在上的一個(gè)從戰(zhàn)略地位出發(fā)提出的構(gòu)想。方案計(jì)劃可以分解成子計(jì)劃，子計(jì)劃里面則可能分成幾個(gè)方案，方案也是一個(gè)很龐大的目標(biāo)，方案又可能組成項(xiàng)目。項(xiàng)目項(xiàng)目就是一個(gè)針對(duì)性非常強(qiáng)的個(gè)案了，譬如能源消耗、污染、機(jī)器能源轉(zhuǎn)換的效率等就可以是一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目是非常細(xì)化的改善，項(xiàng)目要有實(shí)操性和可執(zhí)行性?；顒?dòng)項(xiàng)目又可以分解成活動(dòng)，例如在項(xiàng)目下成立小組，由小組進(jìn)行改善活動(dòng)。任務(wù) 活動(dòng)的下面是分配任務(wù)，任務(wù)就是一個(gè)完全很明確的個(gè)人的執(zhí)行。5、工序（WBS）項(xiàng)目能不能成功的關(guān)鍵，叫做Work

12、 Breakdown Structure，簡(jiǎn)稱WBS，中文意思是工序，也叫工作分解結(jié)構(gòu)。今天的項(xiàng)目之所以能夠普及，大家都能夠運(yùn)用，是因?yàn)殡娔X的發(fā)達(dá)，以及項(xiàng)目管理軟件的發(fā)達(dá)，大家不必再去學(xué)一些早期使用的計(jì)劃評(píng)核術(shù)或者CPM要?jiǎng)欧ǎF(xiàn)在只要買一套軟件，填入企業(yè)的要求資料，軟件就會(huì)自動(dòng)做好工作評(píng)核，甚至連EAP項(xiàng)目里面都有項(xiàng)目管理的功能，所以今天只要知道一些項(xiàng)目管理的觀念，還有一些基本技巧就行了。雖然這樣，但工作分解結(jié)構(gòu)還是必須由人來(lái)完成。把一個(gè)項(xiàng)目分成多少個(gè)活動(dòng)，把這個(gè)活動(dòng)分出多少個(gè)任務(wù)，這個(gè)任務(wù)的分解如果不當(dāng)，就會(huì)無(wú)法管控，或者是負(fù)擔(dān)太重。分解的太細(xì)，負(fù)擔(dān)重；分解的太粗，無(wú)法管控，如何做一個(gè)有效

13、的分解，通?？梢允褂萌齻€(gè)經(jīng)驗(yàn)做法。8/80法則8/80講的是8小時(shí)到80小時(shí)，是工作日的時(shí)間，也就是說(shuō)，做這個(gè)項(xiàng)目，把它分解成工時(shí)的時(shí)候，這個(gè)工作做的時(shí)間不要低于8小時(shí)，不要高于80小時(shí)，低于8小時(shí)太細(xì)，高于80小時(shí)可能失控，當(dāng)然工作到底要做多少時(shí)間，應(yīng)該有它的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，公式的概念不要太細(xì)、不要太粗。這是完全自由心證的判斷，如果要把工作分解，就需要知道分解之后對(duì)項(xiàng)目的管控有沒(méi)有幫助，如果沒(méi)有幫助，盡量不要分解，因?yàn)榉纸庵筘?fù)擔(dān)會(huì)加重，如果有幫助才去分解，到底有無(wú)幫助要由項(xiàng)目經(jīng)理跟項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)去判斷。WBS是項(xiàng)目管理的一個(gè)基本工作，如果這個(gè)工作做不好，工時(shí)分得不當(dāng)，那么電腦排出來(lái)的CPM就會(huì)有

14、問(wèn)題，照著這個(gè)CPM去執(zhí)行，當(dāng)然最后會(huì)有很多進(jìn)展的矛盾問(wèn)題出現(xiàn)。二會(huì)期法則 二會(huì)期法則指專案項(xiàng)目一定有它的檢討會(huì)或追蹤檢討會(huì)，而工作不要超過(guò)檢討會(huì)的兩個(gè)會(huì)期，如果這次檢討會(huì)時(shí)間還沒(méi)完成，則一定要按下一次檢討會(huì)時(shí)間完成，如果超過(guò)太多會(huì)期的話，時(shí)候就來(lái)不及了，當(dāng)然這個(gè)會(huì)是多久開一次則要視項(xiàng)目的情況而定，有的項(xiàng)目可能天天開會(huì)，有的項(xiàng)目?jī)商扉_一次會(huì)，有的項(xiàng)目30天開一次會(huì)，但是都不能超過(guò)兩次的項(xiàng)目檢討會(huì)的會(huì)期。如果有用法則第二節(jié)： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bi

15、anhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項(xiàng)目的定義與特性（上）引言各個(gè)書店關(guān)于項(xiàng)目管理的書，可能至少有500本，賣得好的也可能有50本，所以書店有個(gè)項(xiàng)目管理柜子，專門放項(xiàng)目管理的書，但這些書大都瞎子摸象，找到大象腿的就說(shuō)啊，項(xiàng)目管理就是柱子，摸到大象肚子的則認(rèn)為項(xiàng)目管理就是一堵墻，到目前為止，關(guān)于項(xiàng)目管理還沒(méi)有完整的理論，學(xué)術(shù)研究也沒(méi)有完整的經(jīng)驗(yàn)，只能各憑本事、各憑造化。但很多的項(xiàng)目都是由經(jīng)驗(yàn)法則構(gòu)成，只要肯用心去投入，認(rèn)真地去想，很多方法會(huì)法由心生。 2、目標(biāo)明確項(xiàng)目就是通過(guò)一組人，為了明確可行的目標(biāo)，在特定的限制下，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，克服困難，運(yùn)用各種

16、可用工具、技巧及資源，并爭(zhēng)取相關(guān)單位支援，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)，所以，項(xiàng)目有以下的要求：需求目的清楚需求目的清楚，很多人對(duì)自己的需求，對(duì)自己要做這個(gè)項(xiàng)目的目的不清楚，但他們卻自以為是，這就是通常容易犯的目標(biāo)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。符合設(shè)定目標(biāo)當(dāng)時(shí)之環(huán)境、背景、條件設(shè)定的目標(biāo)，要符合設(shè)定目標(biāo)當(dāng)時(shí)的環(huán)境、背景、條件，同樣的一個(gè)目的，十年前跟現(xiàn)在目標(biāo)肯定不同，改革開放前定的目標(biāo)跟改革開放后定的目標(biāo)也肯定不同，在北京定的目標(biāo)跟在上海定的目標(biāo)也肯定不同，在中國(guó)定的目標(biāo)跟在美國(guó)定的目標(biāo)也肯定不同，同樣是海爾，但海爾的美國(guó)策略跟中國(guó)的渠道策略就不相同。做項(xiàng)目要有明確可行的目標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目的明確，要求有幾分?jǐn)?shù)據(jù)做幾分規(guī)劃，做到

17、哪里再視情況調(diào)整，例如，甲有三分?jǐn)?shù)據(jù)，甲做三分規(guī)劃，這是100明確，但是當(dāng)甲做到二分半的時(shí)候，在進(jìn)展中會(huì)增加了數(shù)據(jù)，有了五分?jǐn)?shù)據(jù)了，這時(shí)甲就再改成五分的規(guī)劃，再做到四分半的時(shí)候，甲又增加了數(shù)據(jù)，有七分?jǐn)?shù)據(jù)了，這時(shí)甲就再改成七分的規(guī)劃，這叫100的明確。這個(gè)明確是必須隨著進(jìn)展隨時(shí)調(diào)整，是動(dòng)態(tài)的明確。短、中、長(zhǎng)與個(gè)別、整體 常常有人說(shuō)項(xiàng)目有短期、中期、長(zhǎng)期之分，其實(shí)這個(gè)講法是錯(cuò)的，項(xiàng)目都是短期的，就是三個(gè)月，中期的可能就是計(jì)劃了，長(zhǎng)期的是一個(gè)更大的整合型計(jì)劃，所以項(xiàng)目沒(méi)有短、中、長(zhǎng)三期，只有短期。也有人說(shuō)有個(gè)體項(xiàng)目和整體項(xiàng)目，其實(shí)項(xiàng)目都是個(gè)體的，整體的一定是計(jì)劃，所以這是一般人容易謅入的誤區(qū)。3/

18、非重復(fù)性有效納入日常管理：無(wú)效則無(wú)必要再做很多企業(yè)一而再再而三地做品質(zhì)提升項(xiàng)目，效率改善項(xiàng)目，成本降低項(xiàng)目，如果這個(gè)品質(zhì)提升的項(xiàng)目是有效的，就應(yīng)該納入日常管理，變成日常管理，沒(méi)有理由每隔幾年就來(lái)一次品質(zhì)提升項(xiàng)目，所以項(xiàng)目必須是非重復(fù)性的。如果重復(fù)做下去，只有兩個(gè)情況：第一個(gè)改善的成果沒(méi)有納入日常管理，沒(méi)有維持住，這表示整個(gè)項(xiàng)目白做了；第二種情況則做的不是項(xiàng)目，只是喊口號(hào)、做宣傳、搞了一些形式，而沒(méi)有真正做成項(xiàng)目。結(jié)案原則項(xiàng)目不但要一次性解決，還要持續(xù)性地讓這個(gè)效果維持下來(lái)，這就是做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或公司做項(xiàng)目管理必須做到的，今天做好了一個(gè)項(xiàng)目，則一定要通過(guò)結(jié)案要把這個(gè)項(xiàng)目的成果納入日常管理，列入管

19、制，讓它繼續(xù)運(yùn)作，讓它繼續(xù)發(fā)揮，從此沒(méi)有必要再成立相同項(xiàng)目，這叫做結(jié)案原則，不能做這樣的結(jié)案，則項(xiàng)目一次性做完了，成果卻不能維持住，只有一次性的效果，是非常可惜的。第三節(jié)： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項(xiàng)目的定義與特性（下）1、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)莫陷入技術(shù)窠臼很多人聽到技術(shù)兩個(gè)字就覺(jué)得很復(fù)雜，很專業(yè)，就有點(diǎn)害怕，其實(shí)是被技術(shù)這兩個(gè)字唬倒了，根據(jù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，任何人在企

20、業(yè)內(nèi)大量重復(fù)運(yùn)用的技術(shù)都可以標(biāo)準(zhǔn)化，而凡是可以標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)一般正常人都可以學(xué)得會(huì)。技術(shù)與常識(shí)假設(shè)某技術(shù)已經(jīng)大量重復(fù)運(yùn)用，而且可以標(biāo)準(zhǔn)化了，嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)就不再是技術(shù)，而成為了常識(shí)，就像開車，進(jìn)入汽車時(shí)代，開車就是常識(shí)了，同樣的，信息時(shí)代的電腦操作一般人都會(huì)了，一些還沒(méi)上學(xué)的小孩子可以在電腦上玩游戲，因?yàn)榇罅恐貜?fù)地應(yīng)用，大量的標(biāo)準(zhǔn)化，大量的工具的改善，現(xiàn)在電腦操作也成為常識(shí)了。真正的技術(shù)，是還沒(méi)有大量重復(fù)運(yùn)用，還無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的，有它的專業(yè)性和復(fù)雜性。 2、不確定性項(xiàng)目具有不確定性，某個(gè)項(xiàng)目以前做不好，甚至以后也不知道它會(huì)怎么樣，這說(shuō)明了它的不確定性，這是早期的想法，今天，其實(shí)可以認(rèn)為項(xiàng)目100的確定，

21、它的成功率也應(yīng)該能得到大幅提升。為什么會(huì)有不確定性存在，這主要是有四個(gè)構(gòu)面造成的。 一定趨勢(shì) 雖然對(duì)明天、對(duì)下一周、下個(gè)月的事情不能完全確定，但是有一些事情可以十分肯定，明天會(huì)不會(huì)繼續(xù)做事先安排好的事？沒(méi)有意外的話，下個(gè)月會(huì)不會(huì)留在現(xiàn)在的企業(yè)？等等，很多事情是確定的，就像很多女孩子對(duì)于她的未來(lái)，她要結(jié)婚要生小孩，雖然是未來(lái)三年五年后的事，她還是十分肯定的，這就是一定趨勢(shì)。 多重選擇 例如要問(wèn)一個(gè)人他離婚的可能性有多少，不離婚的可能性有多少，分居的情況有多少，因?yàn)橐馔舛斐蓡紊淼目赡苄杂卸嗌?，假設(shè)對(duì)每一種可能發(fā)生的狀況事先都做好對(duì)策，則不管發(fā)生哪種狀況都在預(yù)想的對(duì)策中，這就可以看作是確定的，只是

22、這種確定性存在多重選擇。 設(shè)定范圍 例如一個(gè)人一輩子走下去，一直到終止，他的生活和工作，大多情況下不會(huì)脫出現(xiàn)在一定的范圍，雖然他可能夢(mèng)想騎著馬在原野上奔馳，但很少有人突然不顧一切，去實(shí)踐童年的夢(mèng)想，或突然放下一切，遁入空門，這就說(shuō)明了多數(shù)情況下存在一定范圍。 萬(wàn)一 真正的不確定只有一種，叫做萬(wàn)一，例如常說(shuō)萬(wàn)一如何如何，這就是不能確定，但一般情況下，萬(wàn)一的可能性都是比較小的，不應(yīng)該以萬(wàn)一做借口，把可以做好對(duì)策的事情卻不去做，這就造成了放棄。所以其實(shí)很多的人生不是不確定，它是有各種可能的幾種狀況，這幾種狀況你只要事先針對(duì)每一個(gè)狀況，可能發(fā)生的狀況，想好對(duì)策，它是可以確定的，可以肯定的，或者是一定范

23、圍，只要它發(fā)生任何情況，不超出這個(gè)范圍，基本上是可以確定的，切身相關(guān)的事情絕大多數(shù)更是可以確定的。3、時(shí)間及預(yù)算限制限制因素項(xiàng)目的特性下，有一些限制的因素，通過(guò)限制讓大家隨時(shí)要保持直覺(jué)反應(yīng)。根據(jù)限制去好好利用項(xiàng)目，讓項(xiàng)目在第一時(shí)間做出反應(yīng)。項(xiàng)目條件任何一個(gè)項(xiàng)目都有它的條件，這個(gè)條件包括時(shí)間的限制、人力的限制，預(yù)算的限制，活動(dòng)范圍的限制等，這叫項(xiàng)目條件，每一個(gè)條件都是可以用來(lái)交換的，項(xiàng)目很短的時(shí)間，那就要給項(xiàng)目比較多的人，或者要給項(xiàng)目比較多的錢；給項(xiàng)目比較有限的經(jīng)費(fèi)，那么就要給項(xiàng)目比較多的資源，這叫項(xiàng)目條件，而每一個(gè)條件都是可以交換的。項(xiàng)目本身是獨(dú)立組織，不受原有規(guī)章制度的約束，那么項(xiàng)目要不要任

24、何限制？如果不限制的話，項(xiàng)目就會(huì)為所欲為失去控制，所以項(xiàng)目也要受到限制，但項(xiàng)目可以用自己受到的限制去跟公司交換特權(quán)或額外的資源，限制其實(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目成員就是交換條件，公司限制項(xiàng)目，就必須另外給項(xiàng)目一些額外的資源來(lái)補(bǔ)償，所以做項(xiàng)目的人可以透過(guò)這個(gè)限制來(lái)爭(zhēng)取對(duì)項(xiàng)目有利的條件，這是一個(gè)交換，或者叫一個(gè)取舍，如果將這種交換運(yùn)用得當(dāng)，就能得到有利條件。信息不足很多人做項(xiàng)目時(shí)常認(rèn)為信息不夠，有足夠的信息，所以才沒(méi)辦法做出正確的決策，這個(gè)講法是有爭(zhēng)議的，得到全部完整的信息也未必能做正確決策，如果是一個(gè)很有經(jīng)驗(yàn)的管理者，他的項(xiàng)目拼圖只要拼出幾塊，就知道大概的全貌了。所以，項(xiàng)目不是要全部的信息，而是要充分的

25、信息，信息不存在夠不夠的問(wèn)題，而取決于如何經(jīng)由一個(gè)有效的充分信息來(lái)作出一個(gè)正確的規(guī)劃和決策。第二種情況是信息泛濫，垃圾信息太多，把垃圾刪掉的時(shí)候，又會(huì)把有用的信息也刪掉了，最后才發(fā)現(xiàn)信息錯(cuò)誤或不夠，所以對(duì)于信息應(yīng)該做一個(gè)有效的篩選，保留有用的信息，然后做出正確的判斷。技術(shù)瓶頸預(yù)測(cè)不準(zhǔn)技術(shù)瓶頸會(huì)造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶頸，通常有三個(gè)經(jīng)驗(yàn)辦法：內(nèi)部整合、外部尋求于先進(jìn)國(guó)家和標(biāo)桿企業(yè)、上網(wǎng)征求。第一個(gè)內(nèi)部整合，很多企業(yè)內(nèi)都存在它的技術(shù)，但是這些技術(shù)分布在各部門，沒(méi)有整合在一起，所以沒(méi)有辦法做一個(gè)完整的解決方案，當(dāng)出現(xiàn)技術(shù)瓶頸的時(shí)候，要先從內(nèi)部把這些技術(shù)整合在一起，也許就能夠突破技術(shù)瓶頸。

26、第二個(gè)是向外部尋求，這個(gè)尋求有兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是先進(jìn)國(guó)家，先進(jìn)國(guó)家的這個(gè)技術(shù)可能早就已經(jīng)是開放的，向先進(jìn)國(guó)家去找技術(shù)，也可能就能夠突破技術(shù)瓶頸。二是標(biāo)桿企業(yè)，即行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，標(biāo)桿企業(yè)通常有雄厚的技術(shù)力量，對(duì)技術(shù)瓶頸可能已經(jīng)突破，通過(guò)向標(biāo)桿企業(yè)尋求技術(shù)學(xué)習(xí)，也可以突破技術(shù)瓶頸。第三個(gè)上網(wǎng)征求，網(wǎng)上有很多怪杰，專門破解難題，而且是不收費(fèi)的。有一家企業(yè)上網(wǎng)去找技術(shù)幫助，結(jié)果一下子找到了21個(gè)答案，其中有18個(gè)可用。資源不足做項(xiàng)目預(yù)測(cè)不準(zhǔn)是正常的，千萬(wàn)不要浪費(fèi)掉數(shù)據(jù)資訊，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下記錄，讓下一次預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度提升，如果這次不準(zhǔn)，下次還是重蹈覆轍，那就是沒(méi)能汲取教訓(xùn)，這必然資源不足

27、做項(xiàng)目預(yù)測(cè)不準(zhǔn)是正常的，千萬(wàn)不要浪費(fèi)掉數(shù)據(jù)資訊，不要導(dǎo)致工作效率低下。時(shí)間太短、人員太少、錢太少就是資源不足，資源太少完全不足，沒(méi)辦法做，而資源很充裕也不好，資源太充裕會(huì)產(chǎn)生懈怠，過(guò)猶不及，資源適度不足，有的時(shí)候反而會(huì)產(chǎn)生緊迫感，這種緊迫感會(huì)讓大家凝聚向心力，會(huì)讓大家激發(fā)潛能、精打細(xì)算。一個(gè)專案經(jīng)理，在資源不足的時(shí)候，要讓大家知道，就是因?yàn)橛邢薜馁Y源，所以一個(gè)人要當(dāng)三個(gè)人用，一分錢要當(dāng)三分錢用，一分時(shí)間要同時(shí)做很多事。借著這個(gè)不足產(chǎn)生的緊迫感，讓大家齊心努力地全力以赴。彈性不足項(xiàng)目一般都是通過(guò)預(yù)測(cè)確定的，既然是預(yù)測(cè)，就一定跟實(shí)際情況不一樣，所以每一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃，一定要保留調(diào)整的彈性，沒(méi)有彈性無(wú)

28、法應(yīng)變。外在災(zāi)變很多項(xiàng)目的失敗往往是不可抗力因素，是人為無(wú)法控制的因素，叫外在災(zāi)變，但作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，沒(méi)有任何借口，包括不可抗力因素，包括天災(zāi)，也就是說(shuō)不能以天災(zāi)做借口，不能以人為不可抗力做借口，作為項(xiàng)目失敗的理由，失敗了就是領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方，管理無(wú)能，努力不夠，方法錯(cuò)誤，只有抱有這種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)，才能在項(xiàng)目中取得勝利。4、以最終成果為中心(量化)基準(zhǔn)和目標(biāo)有人說(shuō)項(xiàng)目做得多成功、多輝煌，這都是空的，項(xiàng)目的結(jié)果唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)就是成果，要以最終成果為中心，不能提出量化的數(shù)據(jù)當(dāng)成果項(xiàng)目的都是空的，這個(gè)量化有兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)叫基準(zhǔn)，一個(gè)叫目標(biāo)，基準(zhǔn)是項(xiàng)目實(shí)施之前的水平，要拿數(shù)據(jù)來(lái)量化，比如說(shuō)要提升質(zhì)量，現(xiàn)在質(zhì)量的

29、良品率是90，這就是量化了的基準(zhǔn)，要把它提升到95，這是量化的目標(biāo)。反映在財(cái)務(wù)報(bào)表量化的數(shù)據(jù)必須換成財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤(rùn)，例如EPS每股獲利如果從90提到95，但每股獲利沒(méi)有增加，則只能代表是數(shù)字游戲，所以反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上應(yīng)該有兩個(gè)量化，一個(gè)是數(shù)字的量化，一個(gè)是利潤(rùn)的體現(xiàn)，不能體現(xiàn)在利潤(rùn)上，這個(gè)項(xiàng)目的成果就是假的?！咀詸z3-1】針對(duì)項(xiàng)目的最終成果，提出更好的改善建議。1.如何量化基準(zhǔn)和目標(biāo)？_2.如何反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上？_3.如何保證財(cái)務(wù)報(bào)表上數(shù)據(jù)的真實(shí)性？_生命周期性-草擬、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、回饋任何一個(gè)項(xiàng)目大概都有5個(gè)動(dòng)作，從虛擬專案，到規(guī)劃專案，到執(zhí)行專案到控制專案，最后一個(gè)是反饋，但很多的項(xiàng)

30、目，前面4個(gè)都做了，反饋卻沒(méi)做，如果項(xiàng)目不做反饋就是一次性的，做了反饋才能有持續(xù)性。反饋就是企業(yè)的知識(shí)管理，做好反饋，給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值大概等于3年獲利的累積，如果一年獲利是3千萬(wàn)，企業(yè)的知識(shí)管理就是9千萬(wàn)的價(jià)值，如果一年獲利是2個(gè)億，企業(yè)的知識(shí)管理就是6個(gè)億的價(jià)值，至少等于3年的活力，但真的能把企業(yè)的知識(shí)管理做好的企業(yè)不足千分之一。反饋包括兩層意思，它們是：項(xiàng)目改善成果如何維持與運(yùn)用把這個(gè)項(xiàng)目完成之后，成果如何維持在公司，以及如何繼續(xù)運(yùn)用，繼續(xù)發(fā)揮它的效果，即項(xiàng)目改善的成果如何維持和運(yùn)用。項(xiàng)目改善經(jīng)驗(yàn)如何積累、擴(kuò)散、傳承項(xiàng)目改善的經(jīng)驗(yàn)如何積累、擴(kuò)散、傳承，即如何積累在企業(yè)，如何擴(kuò)散給其他人，如

31、何傳承給以后的人，這兩件事其實(shí)就是知識(shí)管理。依照項(xiàng)目生命周期可以將項(xiàng)目劃分為如圖3-1所示：圖3-1 項(xiàng)目生命周期性劃分圖第四節(jié) HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項(xiàng)目管理的特性引言臺(tái)灣有一個(gè)非常有名的教授，他寫了一本書管理新世紀(jì)，書中講到管理就是整合，整本書把整合分成立體的，每個(gè)立體各有構(gòu)面，組成了幾十個(gè)構(gòu)面，整本書看完以后，如何整合？講不出來(lái)，因?yàn)檎嫌泻軓?qiáng)的實(shí)用性和操

32、作性，一定要做過(guò)的人才能有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，否則即使是一個(gè)很有名的學(xué)者，恐怕也不能說(shuō)出How to do（怎么辦）。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理定義和特征的研究，可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目與日常管理和計(jì)劃的異同，而項(xiàng)目管理的開展，必須以實(shí)際的效果作為成敗的依據(jù)，所以在項(xiàng)目的開展過(guò)程中要發(fā)揮系統(tǒng)觀念與整合功能，時(shí)時(shí)處處以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，并通過(guò)水平與垂直結(jié)構(gòu)的交織來(lái)構(gòu)建項(xiàng)目的組成，通過(guò)與正常組織的協(xié)調(diào)來(lái)取得項(xiàng)目所需資源，但在項(xiàng)目的業(yè)績(jī)考核中，不能單以項(xiàng)目成敗論管理，而要結(jié)合時(shí)、事、人等因素客觀予以評(píng)價(jià)。2、發(fā)揮系統(tǒng)觀念與整合功能系統(tǒng)：一脈相承、整體融入項(xiàng)目管理要發(fā)揮系統(tǒng)觀念和整合功能，項(xiàng)目是一個(gè)獨(dú)立組織，項(xiàng)目管理不受原有規(guī)章約束，但

33、是它必須受到系統(tǒng)的概念、觀念的約束，項(xiàng)目不能夠脫離系統(tǒng)，項(xiàng)目也不能抵觸企業(yè)的文化政策和利益，不要因?yàn)樽鲰?xiàng)目而傷害甚至違背企業(yè)的政策和文化，這是一個(gè)概念的約束，更重要的是項(xiàng)目最后的成果要能夠融入企業(yè)的政策和文化，不要項(xiàng)目做完了以后，企業(yè)沒(méi)辦法用項(xiàng)目成果。項(xiàng)目成果與企業(yè)格格不入，那項(xiàng)目就白做了。整合：資源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用項(xiàng)目的資源是有限的，整合就是整合有限資源，發(fā)揮無(wú)限力量。如果不能善用資源，不能把資源整合好，就無(wú)法滿足高難度的項(xiàng)目條件?？梢园岩恍┛捎玫馁Y源回收，讓它循環(huán)使用，以便節(jié)約資源；也可以通過(guò)資源回收的二次加工來(lái)再生資源，對(duì)所有資源的分解也可以產(chǎn)生新的資源，可以加大

34、資源利用率。整合的過(guò)程可以通過(guò)資源重分配實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目早期，為了平等公平，一般把資源平均分配，結(jié)果造成每個(gè)人對(duì)資源分配的不滿，最后就覺(jué)得資源不足；如果把資源全部集中起來(lái)，讓每個(gè)人各取所需，則資源的分配每個(gè)人都會(huì)滿意。所以資源重分配不是平均分配，平均分配不能滿足每個(gè)人的需求；資源重分配也不是強(qiáng)制分配，而是自由選擇。一個(gè)資源不管是平均分配還是強(qiáng)制分配，即使分配到的東西就是對(duì)方需要的，對(duì)方也會(huì)不滿意，這是心理作用，但如果由需求方自主選擇，則對(duì)這個(gè)資源的忍耐度和滿意度會(huì)大幅提升。整合的第二個(gè)途徑是資源的共用，有時(shí)候資源不一定要分配，比如說(shuō)一個(gè)活動(dòng)場(chǎng)地，每個(gè)人去了以后畫地為王，從此不讓別人進(jìn)來(lái)，這個(gè)場(chǎng)地大

35、概只容幾個(gè)人用，但是如果大家都不占，大家就都可以進(jìn)進(jìn)出出共用這個(gè)場(chǎng)地?！景咐坑幸粋€(gè)村子，有100多戶人家，村長(zhǎng)家里有電話，而其他100戶全部用分機(jī)，通過(guò)這種方式全村共用電話線，大家都規(guī)定說(shuō)話時(shí)間不能太長(zhǎng)，而且接電話時(shí)別人也不能監(jiān)聽，全村很和諧地共用這一條電話線。但反過(guò)來(lái)，有時(shí)候給每家一條線卻又會(huì)常常不夠用，有的人家里用三條錢，一條上網(wǎng)，一條對(duì)外公開，一條只對(duì)最私密朋友才能使用，這就是資源共享和分配的例子。3、以項(xiàng)目經(jīng)理為中心項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的核心，他為這個(gè)項(xiàng)目的成敗要負(fù)完全責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司，一個(gè)人要負(fù)全部的成敗責(zé)任，項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理不能把他的責(zé)任轉(zhuǎn)移給項(xiàng)

36、目成員，而要一個(gè)人把全部責(zé)任承擔(dān)起來(lái)。所以項(xiàng)目經(jīng)理有完全的決策權(quán)，他是這個(gè)項(xiàng)目的靈魂人物，是這個(gè)項(xiàng)目的窗口，他完全代表這個(gè)項(xiàng)目，他就要完全負(fù)起成敗的責(zé)任?！咀詸z4-1】針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的作用和現(xiàn)在的具體表現(xiàn)進(jìn)行判斷，參照下表，看看哪些方面需要加強(qiáng)。項(xiàng)目經(jīng)理的作用靈魂人物是否加強(qiáng)建議：項(xiàng)目窗口是否加強(qiáng)建議：項(xiàng)目的核心是否加強(qiáng)建議：成敗責(zé)任是否加強(qiáng)建議：4、臨時(shí)性組織臨時(shí)性組織項(xiàng)目活動(dòng)一般的時(shí)效為3個(gè)月，所以項(xiàng)目建立以后，人員可以從組織的其他環(huán)節(jié)抽調(diào)而來(lái)，也可以從組織外進(jìn)行招聘，還可以從別的組織中借調(diào)，但不管使用哪種方法，都說(shuō)明項(xiàng)目是臨時(shí)性組織，項(xiàng)目一旦完成或不能完成，項(xiàng)目組織都要解散。項(xiàng)目組織有始有

37、終雖然項(xiàng)目的時(shí)間性很短，項(xiàng)目的人員也是從各處調(diào)集而來(lái)，但項(xiàng)目必須有始有終，對(duì)于順利完成的項(xiàng)目，解散后也需要留下文字性的資料和具有實(shí)質(zhì)意義的反饋，而對(duì)于沒(méi)有完成的項(xiàng)目，也需要對(duì)結(jié)果進(jìn)行回饋，通過(guò)回饋，為以后的項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)。有別于項(xiàng)目管理之組織項(xiàng)目管理是個(gè)臨時(shí)性組織，不是常設(shè)性的，項(xiàng)目完成之后就要解散，項(xiàng)目沒(méi)有完成，項(xiàng)目的時(shí)間到了也要分散。在很多企業(yè)內(nèi)，項(xiàng)目管理的組織可以常設(shè)，它不是做項(xiàng)目，而是來(lái)管理項(xiàng)目或服務(wù)項(xiàng)目的，而做項(xiàng)目的組織一定是臨時(shí)性的，現(xiàn)在的企業(yè)有太多的項(xiàng)目在進(jìn)行，就必須設(shè)一個(gè)專門的部門，來(lái)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行審核、管控以及考績(jī)，這是項(xiàng)目管理的組織跟做項(xiàng)目的組織的區(qū)別所在。5、向正式組織爭(zhēng)取

38、資源與正式組織爭(zhēng)取資源由于項(xiàng)目時(shí)效性的要求，項(xiàng)目必須與原有的組織爭(zhēng)取資源，爭(zhēng)取人，爭(zhēng)取預(yù)算，爭(zhēng)取一些其他的軟件硬件的支持，通過(guò)這些特權(quán)性的資源支持，項(xiàng)目才能在有限的資源下完成工作。 但是，這種資源的爭(zhēng)取，必須以原組織的支持為前提，否則，雖然取得了資源，也有可能得罪原組織，而這些利害關(guān)系者的一舉一動(dòng)勢(shì)必對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)行產(chǎn)生重要的影響。事前確立分配原則，爭(zhēng)取項(xiàng)目?jī)?yōu)先在爭(zhēng)取分配原則的時(shí)候，事前，項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)之后，一定要跟公司談好分配原則，談好做項(xiàng)目的是哪幾個(gè)人、多少錢、多少時(shí)間，如果資源跟原單位沖突的話，要爭(zhēng)取到項(xiàng)目?jī)?yōu)先，一個(gè)項(xiàng)目不能夠有優(yōu)先，這個(gè)項(xiàng)目是有問(wèn)題的。力爭(zhēng)VS.利爭(zhēng)項(xiàng)目是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的結(jié)果可能

39、在實(shí)際中會(huì)改變，改變了以后可能需要額外的資源了，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)講好，這時(shí)不要用權(quán)力去爭(zhēng)，公司雖然給了項(xiàng)目經(jīng)理尚方寶劍，項(xiàng)目?jī)?yōu)先，但是如果用這個(gè)尚方寶劍去要，當(dāng)這個(gè)提供資源的不痛快的時(shí)候，對(duì)方會(huì)搞小動(dòng)作。所以這個(gè)時(shí)候在做項(xiàng)目過(guò)程中，還要爭(zhēng)取資源的時(shí)候，不要用權(quán)力去爭(zhēng)，要用利害來(lái)說(shuō)服，以取代權(quán)力的爭(zhēng)奪。6、水平與垂直結(jié)構(gòu)交織水平與垂直結(jié)構(gòu)交織在項(xiàng)目的關(guān)系組織中，水平結(jié)構(gòu)與垂直結(jié)構(gòu)相互交織，相互作用，構(gòu)成了整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果關(guān)系。水平結(jié)構(gòu)一般是項(xiàng)目中的人員構(gòu)成，大家從不同的崗位抽調(diào)而來(lái)，通過(guò)整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)體系組建成新的團(tuán)隊(duì)，并且都要使用原有崗位和單位的資源來(lái)為項(xiàng)目服務(wù)，在這種水平結(jié)構(gòu)中就摻雜了權(quán)力的垂直結(jié)構(gòu)

40、，而項(xiàng)目關(guān)系中的資源可能屬于水平結(jié)構(gòu)，也可能屬于垂直結(jié)構(gòu)，這樣，各種因素就構(gòu)成了一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)圖。傳統(tǒng)組織趨近項(xiàng)目組織傳統(tǒng)組織會(huì)趨近項(xiàng)目組織，第一個(gè)是在協(xié)調(diào)關(guān)系上，我們常常說(shuō)，協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，上行報(bào)告，下行指揮，平行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)就是平行，就是不同單位、不同層級(jí)的當(dāng)事人可以面對(duì)面去協(xié)調(diào)。如果是協(xié)調(diào)，甲單位的經(jīng)理要找乙單位的職員，必須通過(guò)乙單位的經(jīng)理再找到乙單位的主管，然后再找到這個(gè)職員，反之職員亦如此，這樣速度慢，而且會(huì)扭曲?，F(xiàn)在使用協(xié)行，甲單位的經(jīng)理可以直接找到乙單位的職員，協(xié)行交流是最有效的一個(gè)協(xié)調(diào)關(guān)系。在項(xiàng)目中，要用協(xié)行來(lái)取代以前的那些透過(guò)層層轉(zhuǎn)遞的協(xié)調(diào)辦法。第二個(gè)是執(zhí)行功能，以前的執(zhí)行功能是單人單

41、職，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)人只要有一種專業(yè)，擔(dān)任一個(gè)職務(wù)，然后做到退休。但是項(xiàng)目管理不是，項(xiàng)目講的是一個(gè)蘿卜多個(gè)坑，每一個(gè)人必須要有多種專業(yè)，要能夠身兼數(shù)職，要能夠隨時(shí)接受職務(wù)的調(diào)動(dòng)，崗位的調(diào)動(dòng)。這在項(xiàng)目的執(zhí)行功能上，完全擺脫了一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的限制，而變成一人多職，并且隨時(shí)接受調(diào)度。第三是權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，今天在這里工作，表現(xiàn)好，領(lǐng)薪水，有獎(jiǎng)金，有分紅，雖然很多公司都是一年考核一次，但項(xiàng)目是隨時(shí)考核，立即考核，不是等到年終才考核，這在以前的權(quán)力義務(wù)關(guān)系上已經(jīng)變得更明確，而且是更快速，項(xiàng)目結(jié)束以后立即論功行賞，考核越快速，通?？?jī)效會(huì)更高。項(xiàng)目的考核是量化的，而不是主觀的優(yōu)良和差劣。例如主管看某人覺(jué)得

42、比較喜歡，就給打分高一點(diǎn)，看另一人長(zhǎng)得難看，就給分低一點(diǎn)，這就是主觀的，而項(xiàng)目是客觀量化的。綜上所述，項(xiàng)目專案管理和傳統(tǒng)功能管理之間的異同比較可以總結(jié)如表4-1所示：項(xiàng)目專案管理 傳統(tǒng)（功能）管理 直線、幕僚組織二元化 層級(jí)組織模式仍然存在，但功能部門轉(zhuǎn)為支援單位，形成一網(wǎng)狀之權(quán)利與義務(wù)關(guān)系 功能部門負(fù)責(zé)完成機(jī)構(gòu)之主要目標(biāo)，直線式領(lǐng)導(dǎo)，幕僚提供建議 協(xié)調(diào)關(guān)系 直線主管部屬關(guān)系仍然存在，但注重平行及協(xié)行之間工作流向，合法性工作均可推動(dòng) 主管部屬之權(quán)力關(guān)系存在于組織中，其業(yè)務(wù)注重上下運(yùn)作 指揮體系 以同事或管理者與技術(shù)專家關(guān)系推動(dòng)專案 嚴(yán)守主管部屬關(guān)系，業(yè)務(wù)于金字塔形結(jié)構(gòu)中進(jìn)行組織目標(biāo) 管理專案為

43、相關(guān)單位共同責(zé)任，其目的為多元化 機(jī)構(gòu)決定組織目標(biāo)，其目的為一元化 執(zhí)行功能 專案經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并整合各部門組成組織目標(biāo) 功能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)部屬完成部門目標(biāo) 權(quán)力與義務(wù) 以支援人員之薪資、升遷及績(jī)效評(píng)估功能為經(jīng)理責(zé)任，專案經(jīng)理之義務(wù)超越權(quán)力 主管部屬及幕僚之權(quán)力義務(wù)關(guān)系明確存在于功能組織中 期限 專案于一定期限內(nèi)結(jié)束 長(zhǎng)期提供人力、技術(shù)及設(shè)備支援 表4-1 項(xiàng)目專案管理與傳統(tǒng)管理比較分析 傳統(tǒng)組織趨近專案組織是不可逆的趨勢(shì)，有很多在變換的，包括以前的編制是一定的，以后的編制都不一定了，這個(gè)單位到底幾個(gè)人？要看任務(wù)需要了；包括以前考績(jī)就是主管在打分的，以后不是別人打分，自己打分，傳統(tǒng)組織會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目專案組織的

44、發(fā)展項(xiàng)目專案組織會(huì)越來(lái)越變得更靈活、更快速，只有把傳統(tǒng)組織趨近于項(xiàng)目組織，才能夠在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，在快速變化中打勝仗，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有適度彈性具有適度彈性：0-100% ? 15-30%？一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃要保留多少?gòu)椥?，才足以?yīng)變，以及在有限的資源下，如何保留住這么多的彈性，這大概是做項(xiàng)目管理的人很難把握的。資源很有限，已經(jīng)很緊迫了，怎么可能還保留住這么多的彈性，那么要多少?gòu)椥阅?？一般?lái)講，變化在10以內(nèi)不算變化，10以內(nèi)應(yīng)該在允差范圍內(nèi)，差距10才叫變化，因此彈性一定要大于10。但是也不要太高，太高了大家會(huì)感覺(jué)到松懈，所以一般保留的彈性在1530，也就是說(shuō)高于這個(gè)容差的10，但是也不要高于30，

45、因?yàn)楦哂?0會(huì)讓大家覺(jué)得資源太充裕，會(huì)懈怠。問(wèn)題是現(xiàn)在給的資源已經(jīng)很緊迫了，就算精打細(xì)算，很認(rèn)真去挪，只挪到5怎么辦？不夠的部分怎么辦，一般來(lái)講，資源再怎么緊迫，大家做有效的規(guī)劃還是可以挪出一部分來(lái)，但是可能不足以應(yīng)變?？烧{(diào)度：預(yù)備不時(shí)之需 資源并不是把它挪出來(lái)，而是放進(jìn)規(guī)劃內(nèi)，但是要注明它的可調(diào)度?？烧{(diào)度的意思就是當(dāng)有變化的時(shí)候，這個(gè)資源可以挪來(lái)做新用途，其實(shí)很多的資源是可調(diào)度的，可調(diào)度是項(xiàng)目管理里面一個(gè)非常重要的概念，但是哪些資源有可調(diào)度，要事先知道，到時(shí)候才能調(diào)度資源，才能讓這個(gè)資源足以應(yīng)變。8、不單以項(xiàng)目成敗論管理項(xiàng)目管理不以成敗論管理。當(dāng)然成敗跟管理有關(guān)，但不是絕對(duì)的，如果完全以成敗

46、來(lái)論管理，就會(huì)有人蒙受不白之冤，也就會(huì)有人撿了現(xiàn)成的便宜，有可能是管理很好，但是整個(gè)大環(huán)境讓項(xiàng)目沒(méi)有辦法達(dá)成，也有可能是項(xiàng)目管理不好，在分析中應(yīng)以管理論管理，所以要就事論事地給予項(xiàng)目評(píng)價(jià)?！景咐坑幸患夜緦?shí)施一個(gè)降低成本的項(xiàng)目，實(shí)施下去以后，其中一個(gè)總務(wù)部門下屬的管車輛派遣部門就定了一個(gè)目標(biāo)，公務(wù)車使用的車輛燃料費(fèi)要降10，這個(gè)項(xiàng)目容不容易做到？雖然這個(gè)部門管車輛派遣，但使用車輛的單位不是自己部門，如果那些使用單位要用車輛，這個(gè)部門不能阻止其使用，該如何降低車輛燃料費(fèi)10，但是項(xiàng)目實(shí)施還不到1個(gè)月，時(shí)間還沒(méi)到，總部門宣布這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成了，大家都覺(jué)得很好奇，怎么達(dá)成的？原來(lái)是中油宣布降價(jià)1

47、0，請(qǐng)問(wèn)這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到跟這個(gè)車管部門的努力有沒(méi)有關(guān)系？跟它的管理有沒(méi)有關(guān)系？都沒(méi)有，這是看天吃飯，所以要扣除外在因素再來(lái)論管理。 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項(xiàng)目管理的原則引言項(xiàng)目的成敗取決于項(xiàng)目經(jīng)理的作用發(fā)揮，但同時(shí)，項(xiàng)目所組建的臨時(shí)組織或團(tuán)隊(duì)是否具有相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力也決定了項(xiàng)目的戰(zhàn)斗力，所以，項(xiàng)目活動(dòng)的完成必須是參與項(xiàng)目的所有人齊心協(xié)力共同發(fā)揮作用才可以，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

48、的激勵(lì)和授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的戰(zhàn)斗力發(fā)揮也具有很重要意義，懂得激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)才能士氣高漲，懂得授權(quán)的團(tuán)隊(duì)才能放手操作，這都是項(xiàng)目管理的基本原則?；I組具執(zhí)行力之團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目最好是多少人呢？有三種說(shuō)法，第一種認(rèn)為1到20人，即至少要有1個(gè)人，但不要超過(guò)20個(gè)人，因?yàn)槿艘欢嗪茈y行動(dòng)，但這個(gè)說(shuō)法太粗略；第二種說(shuō)法叫7加減2人，即一個(gè)項(xiàng)目最好是7個(gè)人，不要少于5個(gè)人，不要多于9個(gè)人；第三種說(shuō)法認(rèn)為項(xiàng)目所需人數(shù)是項(xiàng)目所需專業(yè)都齊備的最少人數(shù)，專業(yè)齊備就是項(xiàng)目需要各種專業(yè)人才要齊備，最少人數(shù)即不能再減少的人數(shù)。所以項(xiàng)目的人數(shù)要求是越少越好，因?yàn)轫?xiàng)目，講究的是快速行動(dòng)力，如果人多了，還要商量著辦，還要個(gè)別通知，勢(shì)必影響速度

49、，但具體的人數(shù)要由項(xiàng)目的性質(zhì)而定，有的項(xiàng)目需要很多專業(yè)，有的項(xiàng)目可能只要少數(shù)專業(yè)，所以不能一概而論。觀念契合團(tuán)隊(duì)要符合幾個(gè)概念，第一是觀念契合，很多時(shí)候大家覺(jué)得觀念契合好像根本不可能做到，其實(shí)觀念相同是很容易做到的。什么叫契合？契合就是從不同的觀念中找出相同的部分或找出相合的部分。大家觀念雖然不同，但是可以相合。很多人把契合當(dāng)成相同這是誤解，作為團(tuán)隊(duì)，首先要觀念契合，如果觀念不契合，就無(wú)法開展討論，就無(wú)法開展合作。功能互補(bǔ)要合作就要功能互補(bǔ)，這是完全可以控制的。什么叫做功能互補(bǔ)？就是甲的專業(yè)跟乙的專業(yè)是互補(bǔ)的，甲需要乙，乙需要甲，我們需要他，他也需要我們，這叫互補(bǔ)。因?yàn)榛パa(bǔ)就會(huì)合作，如果專業(yè)相

50、同，甲不需要乙，乙不需要甲，最后反而會(huì)產(chǎn)生相互爭(zhēng)奪，所以功能互補(bǔ)就能合作。功能互補(bǔ)是操之在專案項(xiàng)目經(jīng)理手上，項(xiàng)目經(jīng)理找某個(gè)人，他們彼此是互補(bǔ)的，他必須合作，否則做不成項(xiàng)目。行動(dòng)合作支援真正的執(zhí)行力體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員之間是真心合作，還是表面合作，是主動(dòng)支援，還是被動(dòng)找對(duì)方，對(duì)方是否是真支援，真心合作。主動(dòng)支援就是執(zhí)行力，表面合作，被動(dòng)不支援，雖然大家要喊口號(hào)，喊完以后，口里說(shuō)合作，心里卻想你算老幾啊，誰(shuí)跟你合作？看到對(duì)方需要，就自動(dòng)去支援，不是被動(dòng)支援，真心合作而不是表面合作，這是不容易做到的。如何能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到真心合作，主動(dòng)支援？第一個(gè)是共同目標(biāo)，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同目標(biāo)，當(dāng)然有共同目標(biāo)的時(shí)候，

51、大家就會(huì)真心合作。第二是共同利害，當(dāng)大家的利害綁在一起的時(shí)候，他做不好也會(huì)妨礙你，他做好了你也得利，這時(shí)候就會(huì)主動(dòng)支援。共同目標(biāo)真心合作，共同利害主動(dòng)支援。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣及使命感項(xiàng)目經(jīng)理要激勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就要激勵(lì)它的士氣和使命感。來(lái)參與項(xiàng)目的人可能是被主管嫌棄的人，可能主管認(rèn)為不是主要的人，所以他的士氣低落，他根本不會(huì)有崇高的使命感，因此需要在第一時(shí)間，這個(gè)時(shí)間一般是項(xiàng)目成立的三天內(nèi)，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有高昂的士氣和神圣的使命感。如果一個(gè)項(xiàng)目大家士氣低落，認(rèn)為失敗了也無(wú)所謂，這個(gè)項(xiàng)目跟我無(wú)關(guān)，我根本沒(méi)有使命感，項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人能完得成嗎？所以項(xiàng)目經(jīng)理如果不能在三天內(nèi)，激勵(lì)他們，讓他們產(chǎn)生高昂的士氣和神圣的使

52、命感，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該準(zhǔn)備接受失敗?？简?yàn)考驗(yàn)，又叫激將法，激將法正確講法叫激兵成將法，將會(huì)自我激勵(lì)，兵才需要?jiǎng)e人激勵(lì)。所以考驗(yàn)說(shuō)，就是怎么樣能夠把握參與人的那種很沮喪的心情并告訴他，哎呀，你不要抱怨，今天你認(rèn)為你被埋沒(méi)了，你認(rèn)為你行，你的主管不知道，不欣賞你，但是你來(lái)到這里，真金不怕火煉，你能夠通過(guò)這次考驗(yàn)，做出來(lái)以后，大家對(duì)你刮目相看，你的主管也必然會(huì)重用你，即通過(guò)考驗(yàn)來(lái)令人刮目相看。栽培參與項(xiàng)目其實(shí)就是要把一個(gè)人栽培成一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的人才，今天公司給了你這個(gè)機(jī)會(huì)，你應(yīng)該好好把握，把自己栽培成棵大樹，而不要浪費(fèi)了這次機(jī)會(huì)，雖然可能主管的心態(tài)不一定正確，但是通過(guò)這次栽培，你來(lái)證明給各位看，你真

53、的是一棵能夠成長(zhǎng)的大樹。成就現(xiàn)在很多人的追求已經(jīng)不是金錢物質(zhì)了，已經(jīng)不是為了潛在工作，而是要追求成就感，追求榮譽(yù)感，追求被肯定，希望在企業(yè)的歷史上記上一筆，但是在企業(yè)內(nèi)做得再好，表現(xiàn)的機(jī)會(huì)是幾百分之一、幾千分之一、幾萬(wàn)分之一，別人看不到，現(xiàn)在參與項(xiàng)目，項(xiàng)目成功了就是幾分之一的成就，所有人都看得到，所以參與項(xiàng)目才能體現(xiàn)生命價(jià)值，體現(xiàn)工作價(jià)值，體現(xiàn)追求成就感的那種榮譽(yù)。迪斯尼樂(lè)園就是這樣做的，迪斯尼樂(lè)園從它的發(fā)展史中，將一些表現(xiàn)杰出的員工記錄進(jìn)迪斯尼的歷史，但是要成為被記錄歷史的員工，一年只有一位名額，這就需要爭(zhēng)取。成長(zhǎng)在原來(lái)的崗位上要成長(zhǎng)很慢，但是參與到項(xiàng)目中后，可以發(fā)現(xiàn)原來(lái)十幾年的成長(zhǎng)，在項(xiàng)目

54、中三個(gè)月就能夠體現(xiàn)，三個(gè)月的成長(zhǎng)勝過(guò)以前的10年，所以參與項(xiàng)目專案是最好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，要好好把握可以在三個(gè)月中，讓本身的專業(yè)有增進(jìn)，而且也能學(xué)習(xí)到其他的專業(yè)。以上的激勵(lì)方式，可以混用，不一定只用一種，總而言之，三天內(nèi)要讓項(xiàng)目成員得到激勵(lì)，產(chǎn)生高昂士氣和神圣使命感，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)項(xiàng)目大概就是失敗的了。充分授權(quán)項(xiàng)目要能夠充分授權(quán)，項(xiàng)目管理必須充分授權(quán)，公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是完全授權(quán)的，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員也要充分授權(quán)，但是大家會(huì)擔(dān)心，授權(quán)變成放任怎么辦？或者是收不回來(lái)怎么辦？或者失控怎么辦？所以很多人對(duì)授權(quán)是又愛又怕的，愛的是可以把工作分出去，怕的是萬(wàn)一失控怎么辦？其實(shí)這是很多人對(duì)授權(quán)的誤解。授權(quán)從

55、有管理學(xué)以來(lái)就一直在爭(zhēng)論，但是真正把授權(quán)搞懂的人不多，權(quán)力不在人手上，依法賦權(quán)，權(quán)力是在制度上，主管只是代表企業(yè)告訴你，公司有這樣的一個(gè)法制，你取得執(zhí)行這個(gè)法制的權(quán)力。很多人權(quán)力是依法賦權(quán)的，不是由人來(lái)授權(quán)的，是根據(jù)這個(gè)法制，你得到執(zhí)法的權(quán)力。因?yàn)槭且婪▓?zhí)行所以把授權(quán)分成三級(jí)，一個(gè)企業(yè)能不能做大，能不能做久，就看做沒(méi)做好這三級(jí)授權(quán)，做不好就做不大，做大了也做不久。標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)80%以上法制的第一要件就是標(biāo)準(zhǔn)，只要有標(biāo)準(zhǔn)的，任何人可以依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不需要請(qǐng)示、不需要指示，這個(gè)部分應(yīng)該占到80以上，不能占到80，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的管理層一定很多，是隨時(shí)要跟管理層請(qǐng)示導(dǎo)致的結(jié)果，所以一個(gè)企業(yè)至少有80的事情

56、定成標(biāo)準(zhǔn)，任何人都有權(quán)依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不需要請(qǐng)示和指示，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)主管會(huì)太累，就做不大了。職責(zé)授權(quán)15%左右但是有些事情不能定成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)沒(méi)有辦法定成標(biāo)準(zhǔn)的部分，要定一個(gè)崗位職責(zé)，授權(quán)上一級(jí)的主管依據(jù)他的崗位職責(zé)來(lái)判斷怎么做？叫做依崗位職責(zé)判行，執(zhí)行達(dá)15左右，這個(gè)也是可以應(yīng)變的彈性因?yàn)榻y(tǒng)統(tǒng)定成標(biāo)準(zhǔn)太僵化，而且也不可能，所以保留15的彈性，在這崗位職責(zé)不超出的情況下，他可以去判斷怎么去執(zhí)行。目標(biāo)授權(quán)5%以下但是還有一些事情連崗位職責(zé)也沒(méi)辦法定，因?yàn)檫@個(gè)情況可能是完全超出了想象，這個(gè)時(shí)候授權(quán)再上一級(jí)的主管，依企業(yè)的目標(biāo)來(lái)決行5以下，這個(gè)部分絕對(duì)不能高，不能超過(guò)5，這里的法就是目標(biāo)，目標(biāo)就是

57、公司的基本指導(dǎo)方針，所以這就是依法執(zhí)行的一個(gè)權(quán)力，一個(gè)企業(yè)80應(yīng)該讓第一線人員可以以標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，15讓中層主管依崗位職責(zé)判行，5以下由高層領(lǐng)導(dǎo)依目標(biāo)來(lái)決定。這個(gè)三級(jí)授權(quán)是一個(gè)企業(yè)能不能做大做久的分水嶺。暢通信息及交流渠道暢通信息及交流渠道信息的渠道常常堵塞，上情不能下達(dá)，下情不能上達(dá)，交流的渠道也是如此，例如，我要找我的主管談，或者我要找我的經(jīng)理談，老是他沒(méi)時(shí)間，或者很多人找他，我常常排隊(duì)都排不到，很多人總認(rèn)為所有的信息都要傳遞，所有的意見都要交流，實(shí)際上只有相關(guān)的信息才應(yīng)該傳遞，重大的意見才應(yīng)該去交流討論，這個(gè)信息跟這個(gè)項(xiàng)目是重大相關(guān)的，就必須要去傳遞，否則就會(huì)嚴(yán)重妨礙這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)意見是重大

58、相關(guān)的，不表達(dá)以后可能也妨礙執(zhí)行，所以要去傳遞，但是這兩項(xiàng)各占5，多了就表示管理上規(guī)劃有問(wèn)題，重大相關(guān)跟重大異常大概各占5，所以一個(gè)重大相關(guān)的信息意見或建議要去傳遞，一個(gè)重大異常已經(jīng)造成這個(gè)項(xiàng)目的妨礙了，就要去傳遞，其他的則都不應(yīng)該傳遞，沒(méi)有消息也是好消息，一切正常就不要傳遞。層別正常與異常對(duì)于項(xiàng)目而言，水平關(guān)系和垂直關(guān)系相互交錯(cuò)也相互作用，一個(gè)好的層別關(guān)系必須要求這些層別之間是正常的，而且層別中間的關(guān)系也應(yīng)該正常，如果層別與層別之間或?qū)觿e內(nèi)部出現(xiàn)異常，都將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生潛在的危險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)早期的渠道是單線，比如說(shuō)第一個(gè)人傳給第二個(gè)，第二個(gè)人傳給第三個(gè)，第三個(gè)人傳給第四個(gè)，然后傳回來(lái)，中間只要有一個(gè)人

59、不在，這個(gè)渠道就斷了，所以早期的單線渠道是很脆弱的，任何時(shí)間都可能中斷，后來(lái)渠道改成了一對(duì)多（one to all），有一個(gè)信息提供者，他傳給所有的人，這個(gè)傳遞中間沒(méi)有問(wèn)題了，傳回來(lái)也沒(méi)有問(wèn)題，但是問(wèn)題是這個(gè)人如果不在了，這些人會(huì)全部失聯(lián)?，F(xiàn)在最新的渠道他是形成網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)人之間都有一個(gè)單獨(dú)的渠道，任何人不在都不影響其他的傳遞，這是現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，網(wǎng)絡(luò)就沒(méi)有任何傳遞堵塞的問(wèn)題，也沒(méi)有因?yàn)槿魏稳瞬辉诙斐烧麄€(gè)中斷的問(wèn)題。所以正常的信息不需要傳遞，異常的信息才要傳遞。不痛不癢的信息不要傳遞，重大相關(guān)的信息才要傳遞?；貜?fù)回復(fù)要求在信息的交流中有相互作用，產(chǎn)生互動(dòng)，這是信息交流和傳遞的最佳方式，如

60、果只有下對(duì)上的匯報(bào)，或只有上對(duì)下的通知，則信息就沒(méi)有回復(fù)性，信息交流和傳遞就會(huì)成為形式，而其表現(xiàn)就是呆板的，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)行就不能產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。7、非正式項(xiàng)目管理非正式項(xiàng)目管理在規(guī)劃內(nèi)的項(xiàng)目管理是正式的，不在規(guī)劃內(nèi)的叫做非正式項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理雖然有規(guī)劃，完全照規(guī)劃做，不見得行得通。有的時(shí)候，要超出規(guī)劃，做一些額外的管理，就是非正式的項(xiàng)目管理。多接觸執(zhí)行者及關(guān)系者項(xiàng)目成員天天在一起打仗，這就是接觸，利害關(guān)系者也經(jīng)常在會(huì)議上碰到，而多接觸就是要求非正式接觸，例如正式的會(huì)議上，別人問(wèn)有沒(méi)有問(wèn)題，大家回答沒(méi)問(wèn)題，但如果會(huì)后一起去喝個(gè)小酒，酒后吐真言，坦誠(chéng)相見之后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)還有另外的一面，這就是非