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文檔簡介
1、泓域咨詢/人形機器人項目六西格瑪管理方案人形機器人項目六西格瑪管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112167438 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112167438 h 2 HYPERLINK l _Toc112167439 二、 6管理理念 PAGEREF _Toc112167439 h 5 HYPERLINK l _Toc112167440 三、 6質量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc112167440 h 6 HYPERLINK l _Toc112167441 四、 質量與質量管理 PAGEREF _Toc112167441
2、 h 8 HYPERLINK l _Toc112167442 五、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc112167442 h 11 HYPERLINK l _Toc112167443 六、 質量管理工具 PAGEREF _Toc112167443 h 20 HYPERLINK l _Toc112167444 七、 質量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc112167444 h 24 HYPERLINK l _Toc112167445 八、 過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc112167445 h 28 HYPERLINK l _Toc1
3、12167446 九、 統(tǒng)計質量控制 PAGEREF _Toc112167446 h 29 HYPERLINK l _Toc112167447 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112167447 h 33 HYPERLINK l _Toc112167448 十一、 投資估算 PAGEREF _Toc112167448 h 34 HYPERLINK l _Toc112167449 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112167449 h 36 HYPERLINK l _Toc112167450 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112167450 h 37 HYPERL
4、INK l _Toc112167451 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112167451 h 39 HYPERLINK l _Toc112167452 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112167452 h 40 HYPERLINK l _Toc112167453 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112167453 h 41 HYPERLINK l _Toc112167454 十二、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112167454 h 42 HYPERLINK l _Toc112167455 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc
5、112167455 h 42項目簡介(一)項目單位項目單位:xxx有限責任公司(二)項目建設地點本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約57.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(三)建設規(guī)模該項目總占地面積38000.00(折合約57.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積72136.96。其中:主體工程53249.74,倉儲工程8039.05,行政辦公及生活服務設施7293.08,公共工程3555.09。(四)項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工
6、作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。(五)項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質增效等長效機制政策的引導,本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。Wabot-1被認為是人形機器人的鼻祖,由1972年早稻田大學教授加藤一郎所制造,是全球第一
7、款真人大小的人形機器人。Wabot-1能夠用腿走路,用胳膊抓握,并用兩個攝像頭作為眼睛觀察。這款人形機器人能夠用日語與人交流,工作時還能判斷視野內物體的距離和方向。有專家估計,這臺機器的精神能力相當于一個一歲半的孩子。Wabot-1在當時的推廣非常有限,它走上一步需要45s。而后科學家們又創(chuàng)造出能夠從事藝術活動的Wabot-2,它能夠彈琴,閱讀樂譜,甚至為人伴奏。(六)建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資25787.91萬元,其中:建設投資21534.29萬元,占項目總投資的83.51%;建設期利息292.44萬元,占
8、項目總投資的1.13%;流動資金3961.18萬元,占項目總投資的15.36%。2、建設投資構成本期項目建設投資21534.29萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用19149.19萬元,工程建設其他費用1668.85萬元,預備費716.25萬元。(七)項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入44000.00萬元,綜合總成本費用35884.52萬元,納稅總額4044.48萬元,凈利潤5920.19萬元,財務內部收益率16.61%,財務凈現(xiàn)值6600.44萬元,全部投資回收期6.11年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單
9、位指標備注1占地面積38000.00約57.00畝1.1總建筑面積72136.96容積率1.901.2基底面積23940.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝370.602總投資萬元25787.912.1建設投資萬元21534.292.1.1工程費用萬元19149.192.1.2工程建設其他費用萬元1668.852.1.3預備費萬元716.252.2建設期利息萬元292.442.3流動資金萬元3961.183資金籌措萬元25787.913.1自籌資金萬元13851.423.2銀行貸款萬元11936.494營業(yè)收入萬元44000.00正常運營年份5總成本費用萬元35884.526利潤總
10、額萬元7893.587凈利潤萬元5920.198所得稅萬元1973.399增值稅萬元1849.1910稅金及附加萬元221.9011納稅總額萬元4044.4812工業(yè)增加值萬元14125.8313盈虧平衡點萬元20080.22產(chǎn)值14回收期年6.11含建設期12個月15財務內部收益率16.61%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元6600.44所得稅后6管理理念6追求的是最完美的質量水準:百萬機會缺陷數(shù)為3.4,即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論,由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到90%,更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以,追求6就是追求最完美的
11、質量,水準。事實上,任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質量水準就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的經(jīng)驗表明:6是一種回報豐厚的投資,依照6配置資源,企業(yè)將獲得如,下成就:質量水準每提高1o,產(chǎn)量提高12%18%,資產(chǎn)增加10%36%,利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學:顧客的實際效用意味著產(chǎn)品或服務必須具有相應的價值;企業(yè)的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心,超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高,提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達到高度統(tǒng)一。6質量水平的測算與度量由于種種原因,任何流程在實際運行中
12、都會產(chǎn)生偏離目標值或者期望值的情況?!敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y果,對于標準差為的生產(chǎn)過程,如果過程結果的缺陷率減少到3.4ppm,因為這一指標是質量特性值落在6,+6之外的量值,就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了6質量水平。顯而易見,在均值不變的情況下,生產(chǎn)過程的標準差越小,質量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍,當生產(chǎn)過程的標準差小到使質量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時,就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了6質量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標,是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于:不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品,而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進
13、行6測算時,另一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù),是指每個百萬出錯機,會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調了把質量管理重點放在過程控制上。此外,該指標為比較不同業(yè)務的質量水平提供了可能,排除了性質、復雜程度等因素對評價帶來的影響,因此是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平測評的通用尺度。其中,出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務,確定其出錯機會并不是一件容易的事,而這又是6測量中的一個重點。也許6質量項目的內涵正在于此:準確把握每一項關鍵業(yè)務,其本身就是對業(yè)務流程的改進。有了百萬機會缺陷數(shù),就可以對任一業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務每百萬出錯機會中有不多于3.4次
14、缺陷時,可以認為這項業(yè)務達到了6質量水平。而當某一公司所有關鍵業(yè)務都達到了6質量水平時,可以認為該公司的總體質量水平達到了6。雖然直到今天,沒有哪一家公司的總體質量水平達到了6,但世界級公司正在朝著這一目標前進,致力于達到顧客滿意,實現(xiàn)持續(xù)改進。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率,也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程,可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修,以及由此而產(chǎn)生的質量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中,只要產(chǎn)品沒有報廢,在產(chǎn)出
15、率上就不計損失,因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。質量與質量管理1、質量質量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末,質量仍被定義為“產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質量意識的提高,這一概念的外延得到擴大,重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術語反映了質量管理原則的要求,尤其反映了以顧客為關注點的要求。其核心是滿足要求的程度,強調在固有特性與要求之間,要求是主導的、第一位的。2.質量管理質量管理是組織為了使產(chǎn)品質量能夠滿足不斷更新的質量要求,達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相關管理活動的
16、總和。概括起來,質量管理主要包括以下四個方面的內容:質量方針和質量目標的制定,質量策劃,質量控制與質量保證,質量改進與持續(xù)改進。(1)質量方針和質量目標的制定質量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質量宗旨和方向。質量方針是組織全體成員開展質量活動的準則,為質量目標的制定提供了框架和方向。質量目標即組織在質量方面所追求的目的,依據(jù)組織的質量方針而制定。通常對組織的相關職能和層次分別制定相應的質量目標。(2)質量策劃質量策劃致力于制定質量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質量目標。其內容之一是編制質量計劃。質量計劃是質量策劃的結果之一,是質量策劃活動所產(chǎn)生的一種,書面文件。(3)質
17、量控制與質量保證質量控制是指為滿足質量要求而對產(chǎn)品質量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制,其實質是致力于滿足質量要求。質量控制的工作內容包括專業(yè)技術和管理技術兩個方面。質量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質,也取決于對產(chǎn)品質量要求的改變。同時,在實際中應明確具體的控制對象,如工序質量控制、外協(xié)件質量控制、公司范圍的質量控制等。質量保證是指組織針對顧客和其他相關方要求,對自身在產(chǎn)品質量形成全過程中某些,環(huán)節(jié)的質量控制活動提供必要的證據(jù),以取得信任。質量保證分為外部質量保證和內部質量保證。前者向組織外部提供保證,以取得用戶和第三方(質量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會、消費者協(xié)會)的信任;后者是使
18、組織的管理者確信組織內各職能部門和人員對質量控制的有效性。質量控制與質量保證之間的關系可理解為質量控制是基礎,是具體操作過程,如檢驗過程本身;質量保證是目的,著重在質量策劃,最終取得信任,如質量方針和計劃的制訂。(4)質量改進與持續(xù)改進質量改進是指組織不斷增強在滿足質量要求方面的能力。就質量改進而言,要求可以是多個方面的,如有效性、效率或可追溯性。其中,有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度;效率是指達到結果與所使用的資源之間的關系;可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。持續(xù)改進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。這體現(xiàn)了諸多質量管理大師的思想:顧客滿意,持續(xù)改進。2、
19、提升質量水平的意義在國家振興層面上,提升質量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質和增強國家綜合實力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上,一方面,提升質量水平可以增加市場占有率,帶來更多的收入;另一方面,提升質量水平可以實現(xiàn)優(yōu)質優(yōu)價,可以降低成本,進而實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益??傊?,提升質量水平是提高企業(yè)競爭力,促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”(1)朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質量管理專家,提出了著名的“質量三部曲”,即質量計劃、質量控制和質量改進。1)質量計劃朱蘭認為,質量管理從質量計劃開始,具體包括:設定目標;確定顧客;發(fā)現(xiàn)顧客需求
20、;根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品;制定作業(yè)流程;6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調不同部門的協(xié)同,而且強調專業(yè)計劃方法的應用。2)質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟:選定控制對象;配置測量設備;確定測量方法;建立作業(yè)標準;判斷操作的正確性;6分析與現(xiàn)行標準的差距;針對差距采取行動。朱蘭認為,判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3)質量改進朱蘭認為,質量改進有以下步驟:證實改進的必要性,爭取立項;確立改進項目,設立項目組;領導對項目進行指導;組織診斷,確認產(chǎn)生質量問題的原因,并找出主要原因;對發(fā)現(xiàn)的質量問題進行補救;驗證補救措施的有效性;保持已有成果,
21、實現(xiàn)更高水平上的質量控制。朱蘭指出,質量計劃是質量管理的基礎,質量控制是為了實現(xiàn)質量計劃,質量改進是質量計劃的一種飛躍。(2)朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”,朱蘭還提出了“質量螺旋”,形象地說明了產(chǎn)品質量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1)產(chǎn)品質量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點,體現(xiàn)了滿足需求,以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程,一環(huán)扣一環(huán),互相依存,互相促進,不斷循環(huán),持續(xù)改進。2)產(chǎn)品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷
22、提高的過程,每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后,又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3)產(chǎn)品質量的形成過程是各環(huán)節(jié)質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程,因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質量全過程管理的概念。4)在質量螺旋中,有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者,說明產(chǎn)品質量的形成過程,還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以,質量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質量循環(huán)”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環(huán)”,表述產(chǎn)品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工,都是用來說明產(chǎn)品質量形成過程的??梢园奄|量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖,只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主
23、要環(huán)節(jié)來構圖,也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上,經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán),天長日久,人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產(chǎn)活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣,應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個:(1)找出所存在的問題。(2)尋找問題存在的原因。(3)找出其中的主要原因
24、。(4)針對主要原因,研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why:為什么要制訂這個計劃。what:達到什么目標。where:在哪里執(zhí)行。who:由誰來執(zhí)行。when:什么時間完成。how:如何實施。屬于實施階段的步驟為:(5)貫徹和執(zhí)行措施,即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為:(6)調查執(zhí)行效果,即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個:(7)鞏固措施,即總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓,形成標準(制度化和規(guī)范化),指出應該怎樣做和不應該怎樣做。(8)對遺留問題,提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質量管理工作更加條理化
25、、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣,不斷地轉動,而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的,而是密切聯(lián)系的,互相推動,互相促進,使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代,克勞士比在馬丁,瑪麗埃塔公司工作。在那里,他提出了零缺陷的概念,并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防,并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代,他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年,他的質量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念,克勞士比認為任何水平的質
26、量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現(xiàn)共同目標,必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點:高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現(xiàn)最高質量水平的愿望;管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質量水平;管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標,基層人員必須做什么;第一次就做對最經(jīng)濟;每個人都盡到自己的工作職責;企業(yè)應當追求零缺陷質量水平??梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。(1)免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報,即使這個回報不是立竿見影。(2)追求。追求是一種愿景,未必已經(jīng)達到,或非達到不可。(3)零缺陷。正是因為“質量是免費的”,所以要追求零缺陷,但這并不意味著
27、在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內,為了企業(yè)的生存與發(fā)展,應有個最適宜的質量水平區(qū)域。然而,隨著時間的推移,這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展,終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初,全面質量管理理論形成,首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為:“在充分滿足顧客要求的條件下,在最經(jīng)濟的水平上,進行市場調研、設計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務等活動,并把企業(yè)各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系?!比尜|量管理有兩個核心:其一是追求用戶滿意的目標,要不斷地滿足或超出用戶的期望;其二是永無止境地推進質量改進,即持續(xù)不斷地改進質量
28、。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”,即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來,全面質量管理有以下內涵。(1)持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境,即5MIE。(2)樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣,學習其經(jīng)驗,以提高自己的經(jīng)營管理水平。(3)授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任,并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。(4)發(fā)揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理,而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致,即發(fā)揚團隊精神。
29、(5)基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資料,并依此做出決策。這里要強調指出的是,為了實現(xiàn)有效的質量管理,在做出決策時,需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。(6)活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中,運用科學的質量管理技術。進一步,結合本組織的實際,對已有質量管理工具加以改進。(7)供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商,即選擇那些實行了質量保證制度,并努力實現(xiàn)質量改進的組織作為本組織的供應商,以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。(8)強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守:一方
30、面把工作做好;另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實上,組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié),或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時,必須保證其達到質量標準。6、產(chǎn)品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到,他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質量管理,即從顧客需求調查到設計過程質量管理,從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗收,再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查的主要目的是確定顧客的真正需求??刹捎玫姆椒òㄔ儐柗?、觀察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求,進行產(chǎn)品開發(fā)或服務設計,即開發(fā)出
31、顧客真正需要的產(chǎn)品??刹捎玫姆椒òㄙ|量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關,使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低??筛鶕?jù)驗收項目分別設計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的,需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質量管理工作,會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質量問題,這就需
32、要進行反思,判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題,分析出現(xiàn)問題的原因,采取糾正措施,以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產(chǎn)品生命周期質量管理的第一階段是輸入,是出發(fā)點,最后一個階段是輸出,是歸宿。同時,這些活動互相依存,互相促進,周而復始,持續(xù)改進,最終實現(xiàn)顧客滿意。質量管理工具在實際質量管理中,常用的質量管理工具有七種,即“質量管理七種老工具”,包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表,將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內容等情況進行分類記錄,能簡便、直觀地反映出
33、不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中,影響質量變動的因素很多,如果不把這些因素區(qū)別開來,難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起,以便進行比較分析的一種方法。依實際情況,可進行以下分層:對操作人員,可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層;對使用的設備,可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層;對工作時間,可按不同班次、不同日期等進行分層;對原材料,可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層;對工藝方法,可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層;對工作環(huán)境,可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵,多數(shù)次要”的客觀
34、規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富,進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如,20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤,20%左右的原因導致了80%左右的質量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖,是日本質量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質量特性作為結果,以影響質量的因素作為原因,在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖(1)分組,計數(shù),繪圖。(2)形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品
35、質量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài),進一步還可對總體質量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側重于其分布是否對稱,數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。(3)對異常分布,在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關系,濕度越大則差錯數(shù)越多;反之亦然。相反,負的關系則意味著當一種變量減小時,另一種變量增大;反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性,那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強,因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理,以圖形方式分析質量特性值的中心值和離散程度的
36、管理工具??刂茍D可用來檢驗某一工序,以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的??刂茍D還可用來確定質量問題發(fā)生的時間以及引起質量差異的原因。在下一節(jié),本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外,流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質量管理工具。在繪制流程圖時,首先列出工序中的各個步驟,然后把這些步驟按操作或決策(檢查)點進行分類,最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是,不要把流程圖畫得過于詳細,否則它可能使分析人員不知所措,但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內變量變化的質量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生
37、的趨勢或分布。此外,日本科學技術聯(lián)盟的“質量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐,于1979年提出了“質量管理七種新工具”,即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結合起來,建立了思考型TQM,這些工具和七種老工具結合起來,互相補充,相輔相成。質量管理的幾種常用方法1、質量功能展開如前所述,質量功能展開是在產(chǎn)品/服務設計階段一種非常有效的方法,是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅動”式的質量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成,是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質量功能展開的技術路線,可以識別、獲取和度量顧客需求,并將
38、顧客需求轉化為與之相對應的產(chǎn)品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下:由組織自行調查或委托咨詢、調查機構進行顧客滿意度調查,收集顧客滿意度的大量信息;對調查結果進行預處理,分析調查的可信度;對顧客滿意度進行對比分析(與歷史數(shù)據(jù)比,與競爭對手比),找出差距,發(fā)現(xiàn)改進的機會;通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在,反饋給有關部門,實施改進;確認并鞏固改進成果,不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調查數(shù)據(jù)對比分析,顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點,可用的定量方法有回歸分
39、析技術和結構方程模型。利用多元回歸分析技術,可以計算出滿意度驅動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅動要素每提升1分,滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅動要素不多,而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時,這種方法不失為一種簡單有效的方法。結構方程模型是一種因果關系模型,通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系,是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前,占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結構方程模型構建關系,通過偏最小二乘法(PLS算法)進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜,一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位
40、的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題,以改進質量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的,運用質量管理的理論和方法開展活動的小組,是組織群眾性質量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內容有:(1)采用質量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質量問題或質量改進機會。(2)采用“頭腦風暴法”,并充分聽取來自QC小組外部的意見,尋求改進方法。(3)以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據(jù)擬解決質量問題及
41、相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內著重解決一個或少數(shù)幾個問題。(4)對選定項目進行質量改進的策劃、組織、協(xié)調和監(jiān)督。(5)負責向組織申報質量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質量工程方法。(1)田口方法強調質量管理在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質量的源頭,制造和檢驗階段是下游。若設計質量水平不高,則很難生產(chǎn)制造出高質量的產(chǎn)品。(2)田口方法是三次設計方法,即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中,參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質量特性與元部件之間的非線性關系(交互作用),找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。(3)田
42、口方法注重質量與成本的平衡性。引入質量損失函數(shù)這個工具,使工程技術人員可以從技術和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用,使產(chǎn)品在整個壽命周期內社會總損失最小。(4)田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術,用誤差因素模擬各種干擾(噪聲),使得試驗設計更具有工程特色,大大提高試驗效率,增加試驗設計的科學性和經(jīng)濟性,并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程能力過程能力是指過程的加工質量滿足技術標準的能力,它是衡量過程加工內在一致性的指標。過程能力取決于影響質量的六大因素:5MIE。過程能力測定十
43、分重要,這不僅對于加強質量管理,而且對于產(chǎn)品設計、工藝制訂、計劃安排、生產(chǎn)調度和經(jīng)濟核算等方面的作用都很大。只有在設計、工藝及計劃等工作中,一方面考慮用戶要求,另一方面考慮加工過程的過程能力,改善工藝水平,合理組織生產(chǎn),才能提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果。例如,分析過程能力后,合理使用設備,可以盡可能少地減少廢品和返修品的產(chǎn)生,又不至于讓高精尖的設備生產(chǎn)質量要求不高的產(chǎn)品,即可以減少兩種不同類型的浪費和損失。就質量管理本身而言,過程能力的確定是一項質量管理的基礎性工作。通過測定,掌握薄弱環(huán)節(jié),開展革新與改造活動,可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產(chǎn)品技術標準(產(chǎn)品規(guī)格、公
44、差)的程度。3、不合格品率計算當質量特性值的分布服從正態(tài)分布時,一定的過程能力指數(shù)對應著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據(jù)過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據(jù)過程能力等級,可以對現(xiàn)在和將要生產(chǎn)的產(chǎn)品有所了解,進而有重點地采取措施加以管理。當發(fā)現(xiàn)過程能力過高,例如過程能力等級為I級,即Cp1.67時,意味著粗活細做,或用一般工藝方法可以加工的產(chǎn)品,采用了特別精密的工藝進行加工。這勢必影響工作效率,增加產(chǎn)品成本,應該考慮改用精度較低但效率高、成本低、技術要求低的設備和工藝。當過程能力不足。應當指出,表85中給出的過程能力指數(shù)及相應的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力
45、不足或過高都是對特定生產(chǎn)制造過程、特定產(chǎn)品的特定過程而言的。統(tǒng)計質量控制1924年,來自貝爾實驗室的美國數(shù)理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年,同樣來自貝爾實驗室的數(shù)學家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工業(yè)產(chǎn)品質量的經(jīng)濟檢驗一書問世,統(tǒng)計質量控制理論逐步形成。統(tǒng)計質量控制就是應用統(tǒng)計抽樣原理,抽取一部分產(chǎn)品(零件),對這些產(chǎn)品的主要質量特性給予數(shù)量測定,并經(jīng)過統(tǒng)計分析來判斷產(chǎn)品質量的情況和趨向,借以預防和控制不合格品的產(chǎn)生。它的主要特點是,從質量管理的指導思想上看,由事后把關變?yōu)槭虑邦A防;從質量管理的方法論上看,廣泛深入地應用了數(shù)理統(tǒng)計的原理和方法。1、質量散差的
46、原因質量散差是指按一定標準制造出來的大量同類產(chǎn)品的質量所存在的差異。質量散差有下列幾個來源:人員、機器設備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的,因此產(chǎn)品質量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類:偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質量散差比較小,如機床的微小振動、原材料性質的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有隨機性的,一般不易識別,且難以消除,即使勉力消除,往往在經(jīng)濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生,對
47、產(chǎn)品質量影響較大,且前后是一致的,如機床、刀具嚴重磨損,設備調整不準,夾具嚴重松動,或者材料中混入了不同材質、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找,并且易于采取措施進行消除。一般說來,偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產(chǎn)品質量特征值分布的離散性,而必然性原因引起的誤差則反映在質量特征值分布的離散性與集中性,并且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因,就稱生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在這種情況下,不僅是已在這個穩(wěn)定過程中制造出來的產(chǎn)品,而且正在制造和將要制造的產(chǎn)品的質量都有可靠的保證;反之,若有必然性原因在起作用,影響著產(chǎn)品,質量的變異,那么就表示
48、生產(chǎn)過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài),應該及時發(fā)出警報,分析原因,采取措施,確保生產(chǎn)過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學技術的進步,某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準確地掌握,就當作必然性原因對待了。2、控制圖統(tǒng)計質量控制的主要工具是控制圖??刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關產(chǎn)品質量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產(chǎn)品質量特性的分布中心,即均值,上下控制界限是允許產(chǎn)品的質量特性在此間的變動范圍。如果要求產(chǎn)品的合格率為99.7%,那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象
49、為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖,即均值控制圖和極差控制圖。4、計數(shù)特性值控制圖計數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質量特性來控制產(chǎn)品質量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據(jù)控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。如果生產(chǎn)過程中只有偶然性因素在起作用,那么樣本點就呈現(xiàn)出隨機性分布。否則,生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。人們根據(jù)經(jīng)驗總結出來一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式,大致分為10類。要特別說明的是,不屬于這10類,并不表示生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是:只要樣本點的分布破壞了隨機性,生產(chǎn)過程中就有必然性因素在
50、起作用,因而生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。公司基本情況(一)公司簡介展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn),在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新,加強團隊能力建設,提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。企業(yè)履行社會責任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求;既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,
51、公司積極履行社會責任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎,從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手,建立了一套較為完善的社會責任管理機制。(二)核心人員介紹1、武xx,中國國籍,1978年出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、朱xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司
52、監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、石xx,中國國籍,無永久境外居留權,1971年出生,本科學歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。4、梁xx,中國國籍,1977年出生,本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、鐘xx,1957年出生,大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。投資估算(一)投資
53、估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括:建設投資、建設期利息和流動資金,估算的主要依據(jù)包括:1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)(第三版)2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定(二)項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用;項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益,并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資21534.29萬元,包括:工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。(三)工程費用
54、工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等;工程建設其他費用包括:建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用,合計19149.19萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算,本期項目建筑工程費為8636.32萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內外制造廠家(商)報價和類似工程設備價格,同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行,并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為9848.28萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為664.59萬元。(四)工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1668.85萬元。(五)預備費本期項目預備
55、費為716.25萬元。建設投資估算表單位:萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用8636.329848.28664.5919149.191.1建筑工程費8636.328636.321.2設備購置費9848.289848.281.3安裝工程費664.59664.592其他費用1668.851668.852.1土地出讓金702.41702.413預備費716.25716.253.1基本預備費366.53366.533.2漲價預備費349.72349.724投資合計21534.29(六)建設期利息按照建設規(guī)劃,本期項目建設期為12個月,其中申請銀行貸款11936.49萬元,貸款利
56、率按4.9%進行測算,建設期利息292.44萬元。建設期利息估算表單位:萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息292.44292.440.001.1.1期初借款余額11936.491.1.2當期借款11936.4911936.490.001.1.3當期應計利息292.44292.440.001.1.4期末借款余額11936.4911936.491.2其他融資費用1.3小計292.44292.440.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計292.44292.440.00(七)流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后,為進行正常運營,用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法,根據(jù)企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點,該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉天數(shù),采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算,本期項目流動資金為3961.18萬元。流動資金估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)16819.9919623.3222426.6528033.311.1應收賬款7568.998830.4910091.9912614.
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