供應(yīng)鏈管理案例精選

1、供應(yīng)鏈管理案例精選案例1:貨遲發(fā)了一天供應(yīng)鏈和物流管理有很多理論和戰(zhàn)略?？墒?，落實(shí)下來，卻都是 些非常具體的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略不可少，但真正的出眾卻來自執(zhí)行，即 落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)，千百遍一絲不扣地執(zhí)行，讓眾多的沒多少教育 或經(jīng)驗(yàn)的人也能執(zhí)行。有些細(xì)節(jié)牽一發(fā)而動(dòng)全身，管理者要有足 夠的敏感來抓住此類細(xì)節(jié)，深入探究根源，并采取切實(shí)行動(dòng)。下面的案例中，貨遲發(fā)了一天看上去司空見慣，不值得什么大驚 小怪；但后面隱蔽的問題實(shí)在不少。案例簡(jiǎn)介有個(gè)跨國(guó)公司，總部在美國(guó)，在世界主要工業(yè)地區(qū)有分部，例如 日本、臺(tái)灣、韓國(guó)、中國(guó)、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶 及時(shí)提供技術(shù)支持，而且要提供零配件，因?yàn)槿绷蠒?huì)導(dǎo)致客戶機(jī)臺(tái)停轉(zhuǎn)

2、，損失動(dòng)輒幾十萬。該公司的零配件的儲(chǔ)備是典型的多階 段倉儲(chǔ)模式，即在美國(guó)有主倉庫，各地區(qū)有分倉庫，在一些重要 客戶處有寄售點(diǎn)（VMI）。零配件體積小，價(jià)值高，客戶對(duì)時(shí)效 性要求高，國(guó)際貨運(yùn)都采取空運(yùn)。幾年來，該公司推行外包戰(zhàn) 略，整條供應(yīng)鏈從倉庫到運(yùn)輸?shù)綀?bào)關(guān)、清關(guān)，都由第三方物流公 司負(fù)責(zé)。最近日本分部發(fā)現(xiàn)，總部從發(fā)出配貨命令到配貨完畢待運(yùn)，原來 在24小時(shí)內(nèi)即可完成，現(xiàn)在卻動(dòng)輒得兩天，有時(shí)候甚至更長(zhǎng)。 別的地區(qū)也發(fā)現(xiàn)類似的問題：原本應(yīng)該已經(jīng)在飛機(jī)上的貨，現(xiàn)在 卻經(jīng)常還待在總部?？者\(yùn)又不是天天有，因?yàn)樨浟枯^低，為節(jié)省 運(yùn)費(fèi)，公司的航運(yùn)只定在一、三、五。這意味著總部遲配貨一 天，分部可能遲拿到貨

3、3天。如果適逢周末，便是5天。難怪分 部怨聲載道。案例分析先說財(cái)務(wù)影響。假定該公司的庫存周轉(zhuǎn)率為10，這意味著公司保 持36天的庫存（365除以10）。貨每遲發(fā)一天，分部就得多備 一天的貨，總庫存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部總庫 存為3000萬美金，庫存增量為84萬（3000萬乘以2.8%）。假 定庫存成本為25% （包括倉庫成本、人工費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、折舊費(fèi) 等），那么，遲發(fā)一天的代價(jià)就是21萬美金一年。這還不算客戶 因缺料帶來的損失。這只是理論計(jì)算。實(shí)際案例中，分部過激反應(yīng)，要求多備一周的 貨。那么，整個(gè)供應(yīng)鏈條的總成本就超過百萬美金。貨遲發(fā)一天 的影響如此，質(zhì)量問題、斷貨、運(yùn)輸延遲

4、、清關(guān)延誤等的影響就 更大。這些因素一起導(dǎo)致供應(yīng)鏈庫存居高不下。量化這些影響， 有利于引起各方面注意，從而采取切實(shí)行動(dòng)。再說問題根源。英語中有條諺語：打開了一個(gè)罐子，發(fā)現(xiàn)了一罐 子的蛆，說的是表面現(xiàn)象深究下去，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。這個(gè) 案例中，問題是幾方面的：（1）第三方物流操作人員不清楚績(jī)效 期望。原來的指標(biāo)是當(dāng)天發(fā)配貨指令，當(dāng)天配貨完畢。可是，由 于人員變動(dòng)，培訓(xùn)等問題，這個(gè)指標(biāo)就走了樣，變成只要在運(yùn)輸 公司提貨前完成配貨就行。因?yàn)椴皇敲刻焯嶝?，有些員工就搞不 準(zhǔn)哪天提貨，例如想的是周三來提貨，就計(jì)劃在周三配貨；但實(shí) 際上是周二提貨，于是這批貨就得耽擱幾天。（2）指標(biāo)沒有書面 化。當(dāng)天配貨

5、只是雙方達(dá)成的口頭期望，實(shí)際中并沒有人統(tǒng)計(jì)是 否達(dá)到這個(gè)指標(biāo)?，F(xiàn)代管理有句話，說你統(tǒng)計(jì)什么，得到什么（Y ou get what you measure）。反之反是：既然沒人統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行人 員就不注意是否達(dá)標(biāo)，直到問題嚴(yán)重，分部頻頻舉報(bào)。（3）第三 方物流的管理問題。她們嚴(yán)重依賴于個(gè)別人，結(jié)果這個(gè)人去度 假，運(yùn)作就出現(xiàn)問題。反應(yīng)在供應(yīng)商管理上，就是小供應(yīng)商的流 程能夠建立在人的基礎(chǔ)上，但不能建在個(gè)別人上。這說的是流程 都得由人來驅(qū)動(dòng)（聽上去與咨詢公司們鼓吹的無縫、自動(dòng)銜接有Cj天壤之別），但不能圍繞幾個(gè)個(gè)別人來設(shè)立。要不，這些人不在 了，整個(gè)流程就出問題。知道了根源，問題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報(bào) 表，看當(dāng)天發(fā)指令的貨是否配齊；每周指標(biāo)會(huì)議上，第三方物流匯報(bào)上周的表現(xiàn)。這樣，配貨延遲的問題得到了控制。流程過于依賴個(gè)別人的問題，方面經(jīng)過健全指標(biāo)系統(tǒng)來緩解，另一方面要培養(yǎng)后備人員。說到這里，不能不提美國(guó)物流行業(yè)的一個(gè)問 題：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)低、薪酬低，難以吸引和保留一流人 才。從業(yè)員工中，不論是卡車駕駛員、撿貨員，還是倉庫管理 員、包裝員，人員流動(dòng)頻繁。員工中濫用藥物、酒精等問題也較 多。這些都直接影響到行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)，也更需要完善的流程、 制度來規(guī)范。解決了第三方物流的問題，問