分解提取KPI指標的若干方法解讀

1、縱橫分解提取部門績效指標基于 KPI 的部門績效指標選取什么是 KPI ？KPI (Key Performance Indicators )譯為關鍵績效指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層 層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標， 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實 施效果的關鍵指標， 其目的是建立一種機制， 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動， 以不斷增強企業(yè) 的核心競爭力，并持續(xù)取得高效益。在具體的企業(yè)管理實踐中， KPI 指標體系的價值則是根據企業(yè) 或部門戰(zhàn)略， 逐步分解與承接戰(zhàn)略要項， 并在此過程中幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地， 同時確定部門和個人的 責任和績效標準。目前在國內外，大

2、量公司采用 KPI 作為提取各個主體考核的基本指標來源。 在進行績效指標提 取時，指標提取有四個維度：時間、成本、數量和質量。由此引出 KPI 績效指標制定的 SMART 五原則：明確性( Specific )：是指績效考核要切中特定目標，不能籠統(tǒng)；衡量性( Measurable )：是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據 或者信息是可以獲得的；可接受性( Attainable )：是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的； 實際性( Realistic )：是指實實在在的，可以證明和觀察； 時限性( Time-bound )：是指要注重完成績效指標的特定期限。企業(yè)在提取

3、KPI 指標時，必須符合 SMART 原則，同時，在指標中還至少應當包含兩種類型的 KPI 指標 常規(guī) KPI 指標與改進 KPI 指標。常規(guī) KPI 指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略 實現狀況；改進 KPI 指標是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術性指標，反映年內經營管理中影響常規(guī) KPI 指標達成的障礙因素改善情況。改進 KPI 指標的改善有利于常規(guī) KPI 指標的達成，改進 KPI 指標 隨管理重點的變化而變化。常規(guī) KPI 指標和改進 KPI 指標可以同時確保企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標順利 實現，同時改進 KPI 指標則保證了未來組織的彈性。企業(yè)的 KPI 指標庫也可以根據企業(yè)戰(zhàn)略、外 部市場等的變化

4、而更新，這樣就可以讓 KPI 指標恰當地起到衡量、考核、牽引的作用。二KPI 指標的來源部門績效指標的制定是基于企業(yè)部門業(yè)務流程及其職責體系進行的。 提取 KPI 指標首先要回答 兩個問題：1KPI 的來源。 KPI 指標從何處來？要回答這個問題，我們可以采取問題導向的分析方法， 即按照以下邏輯推演方法獲得(見圖 5)。一條是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解：企業(yè)的遠景是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，為實 現這個目標，企業(yè)應當如何將目標變?yōu)楝F實？在企業(yè)實際運行中，就牽涉到考核問題，做 到什么程度才是達到 “好”的標準？這些標準就可以成為 KPI 的待選指標；另一條是從企業(yè)現實運行中的分解： 企業(yè)的業(yè)務流

5、程是怎樣的？業(yè)務流程上的各個部門、 崗位應當如何承擔起自己的任務？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務？這些衡量 的指標也構成了 KPI 庫中的一部分。圖 5 ：KPI 指標途徑2制定 KPI 所需的資源。 通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標、經營計劃、部門職責、業(yè)務流程等。KPI 指標的來源和制定 KPI 所需的資源都可以分成橫縱兩條線： 一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的 分解；另一條是來自企業(yè)內部流程和部門、崗位職責。這就是所謂的 縱橫分解的 KPI 指標制定體 系?？v橫分解提取 KPI 指標部門是承接企業(yè)同具體職位間的中間環(huán)節(jié)，部門承擔著將組織的戰(zhàn)略、 目標和要求落地的重要 作用。部門的績效指標不同，

6、對部門的定位和職責要求也不同。一般而言，構建企業(yè)部門 KPI 指標，可以從兩條主線進行：一是縱向的依據企業(yè)戰(zhàn)略目標的由上至下的責任及目標分解；另一是橫向的分析部門流程（見圖 6）。圖 6 ：KPI 指標分解的兩條主線部門 KPI 指標分解的兩條主線：由上至下，將企業(yè)的經營目標分解到具體部門的目標。例如， 為了達到產品占有率的目標，市場、 研發(fā)等部門應當承擔的責任。也即是 圖 2 中的 FAST 組織 功能分解法( Function Analysis System Technique )。另一條則是橫向的分解，主要是從企業(yè)內 部的流程角度進行分解， 分析部門在業(yè)務進行流程中起的作用， 分析其在流

7、程中的上下部門是什么， 也就是其中所說的內部客戶，這就是部門 KPI 指標分解的第二條主線： PAST 工作流程分解法 (Process Analysis System Technique )。下面我們就這兩種分解的思路分別說明：1FAST 組織功能分解法FAST 法很像 “目標-手段”方法，我們要達到企業(yè)的預期目標，應當采取什么方法？各個部門應 當承擔什么樣的責任？它是一種從上到下，由高至低，縱向延伸的方法。組織功能分解法從這條線上分解下來的 KPI 指標偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類 型。比如說企業(yè)年度經營計劃分到部門的部門年度計劃，表 1 是某公司根據其年度經營計劃分解 到每部門

8、指標的情況說明表：表 1 ：某公司部門指標情況表內部導向法 ，其中的關根據企業(yè)的經營計劃，確定部門 KPI 指標的方法主要是基于價值樹的鍵是企業(yè)的價值樹分解。內部導向法的流程如下（見圖 7）：圖 7 ：內部導向法流程1內部流程導向法從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開始。在這個階段，企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標已 確定。例如，為了成為行業(yè)領先型的企業(yè)，企業(yè)需要在各個行業(yè)達到的目標是什么（如市場占 有率、收入等）；2緊接著是對企業(yè)內部業(yè)務價值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵大樹，企業(yè)內部 的每一級單位，每一個人都要在這棵價值樹上找到他的位置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價值的 “價值 樹”上，每個部門都是樹上的一部分，都要能夠

9、承擔起一塊責任。在企業(yè)創(chuàng)造價值的樹上，每 個部門都發(fā)揮著自己的作用。在這個意義上說，我們可以在企業(yè)某個關鍵點下分出各個部門所 應當發(fā)揮的作用，并進行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為例子分析（部分），見圖 8：圖 8 ：某公司大客戶部價值樹分析（部分）3根據價值樹的分析，我們最終可以得到 關鍵成功因素 （ Critical Success Factor ）。關鍵 成功因素指明了驅動企業(yè)獲得績效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指標了。這種提煉 KPI 指標的過程，要求人員具有對業(yè)務十分的收悉。在確定 KPI 指標的同時，應當指明： 1）這個 KPI 指標的落實部門是哪些？ 2 ）哪

10、些 KPI 是核心指標，哪些是一般指標？下圖是某公司根據 CSF 提煉 KPI 指標的過程（見圖 9 ），其中 KPI 藍色表示核心指標：圖 9 ： CSF 推導 KPI 指標示意圖這樣，通過縱向的分解， 部門的績效指標就能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略， 避免了以往部門績效考核對 戰(zhàn)略支持力度不夠的問題。縱向分解的過程也生動地展現了通過 KPI 指標，如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地 的整個過程。2 PAST 工作流程分解法工作流程分解法主要是從內部流程的角度對部門 KPI 指標進行分解。通過分析企業(yè)內部的流 程 將部門置于整個企業(yè)流程中去思考。 它既是上一個部門的客戶， 同時又為下一個部門提供內 部服務。通過 PAS

11、T 分解，我們最終得到的部門績效指標就有了一個明晰的主線，我們得到的部 門績效指標前后是相關的，是互相支撐的， 而不會像以往那樣，部門績效指標是各個獨立， 甚至是 負相關相互抵觸的。這樣的部門績效體系對企業(yè)內部流程管理具有極大好處。我們基于內部流程( Process )分解部門 KPI 指標的常用方法是魚骨圖法和 “流程-指標”法。前 一種方法側重在整個企業(yè)的流程上思考部門定位、 部門擔負的責任， 后一種關注的是某個部門在業(yè) 務流程上的輸出端監(jiān)控。這兩種方法在分解績效指標的過程中可以結合應用。(1)魚骨圖分析法。 魚骨圖( Fish-bone )是一種經典的問題分析方法，通過對企業(yè)業(yè)務流程 的

12、梳理，我們就可以準確地找到各個部門的在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中所處的位置， 發(fā)揮的作用， 自然 也就找到了部門的 關鍵業(yè)績領域 KRA(Key Result Area )。關鍵結果領域是一組確保達成業(yè)務目 標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。關鍵業(yè)績領域下又可以分解出若干個 KPI 指標， 整個過程如下圖 10 所示：圖 10 ：利用魚骨圖分解 KPI 指標（2）“流程-指標”分解法 其實是基于企業(yè)流程分析的一種指標分解方法。 這種方法重點分析流 程中不同部門間的流程關系。績效指標的選取依照時間、數量、質量、成本四個維度，分別對每個 部門的相關輸出（如產品質量等）進行監(jiān)控，并從中抽取相關部門績

13、效指標。如下表2，是某公司部門績效指標提取示例：表 2 ：某公司生產保障部績效指標提取表績效輸出部門：生產保障部 績效輸入部門： A 車間績效指標指標目標評價標準數量質量時間成本模具計劃滿足刀片準確計劃內容翔實 周密接到技檢中心開模 通知后， 在一個工作 日內完成計劃下達水電氣供應滿足刀片一廠正常生產需要無突發(fā)性水電 氣供應中斷電氣機械設備維護滿足刀片一廠正常生產需要同一故障重復發(fā)生頻次控制在合理范圍內車間電氣設備發(fā)生 故障時，必須在 30 分鐘內趕到現場以最低的維 修成本完成 維修工作由 PAST 法分解得到 KPI 指標的方法， 可以將不同的部門串成一條線 （例如形象的魚骨圖法） ， 同時

14、也建立起來企業(yè)內部流程監(jiān)控體系（例如 “流程-指標 ”法的輸出監(jiān)控）。但是 PAST 最大的作 用是：可以有效地避免不同部門績效指標體系脫節(jié)，甚至是相互抵觸的現象。可以說 FAST 和 PAST 兩種方法， 前者解決了對企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)經營目標支持力度不夠的問 題，后者解決了部門績效指標之間相互打架的問題。 利用兩種方法： 由上至下以及橫向之間的部門 績效指標分解， 在企業(yè)運營中形成一張網， 可以確切地將有關部門績效的所有信息都包含進去， 并 且指標之間的相互驅動關系顯著。當然， KPI 指標庫的最終確定，還依賴于 KPI 指標的審核和隨 后實施過程中的更新?；谄胶庥嫹挚?，構建績效指標體系S

15、 公司是某手機運營商的分公司， 2003 年，根據總公司的指示，開始在內部推行 KPI 指標體 系。S 公司希望通過 KPI 指標體系的推行，能夠建立起公司內部責任和考核指標體系。 S 公司的 KPI 體系是和平衡計分卡（ Balanced Score Card ）結合起來進行的。S 公司的指標設計人員經過對企業(yè)的績效管理進行分析，認為主要癥結是：作為績效管理的基 礎 績效指標的設定與分公司經營目標脫節(jié)， 使得績效管理無法發(fā)揮其職能。 因此，在公司的績 效指標體系的構建中引入了平衡計分法與 KPI 指標的綜合運用。在運用平衡記分法構建出企業(yè)績 效指標的基礎上，依據企業(yè)的績效指標體系，主要是財務

16、、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，遵 循 SMART 原則，來建立各部門的 KPI ；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門 KPI 進一步細分，分解為更細的、各職位的 KPI 。在指標制定基本確定之后， S 公司人員開始著手進行 公司 KPI 指標體系的制定工作。第一步： 根據平衡計分卡，分解公司在財務、客戶、內部業(yè)務和發(fā)展維度的目標。下圖 11 是 S 公司在各個維度上的目標，出于分析需要，我們對其中的目標作了簡化處理：第二步：在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門的 KPI 。在平衡計分卡確定四個維度以后， KPI 指標則成為細化四方面目標的方法和途徑。 S 公司建立 KPI 指

17、標分為四個步驟：1、列出各部門的工作產出。由于關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出來設定的， 因此要想設定關鍵績 效指標首先要確定工作產出。 在平衡記分法四類指標的基礎上確定部門的工作產出。 以運行維護部 為例：財務方面的工作產出為：減少因網絡故障而造成的經濟損失；為市場發(fā)展提供網絡支持。客戶方面的工作產出為：降低因網絡原因引起的投訴；對客戶網絡質量投訴的及時處理。圖 11： S 公司的 BSC 分析內部業(yè)務方面的工作產出為：達到網絡運維質量指標；降低網絡故障發(fā)生率。發(fā)展方面的工作產出為：提高技術人才的合格率，降低技術人才的流失率。2、建立部門 KPI 指標。在確定了部門的工作產

18、出之后， 我們需要確定應分別從什么度去衡量各項工作產出， 從哪些方 面評估各項工作產出， 也就是建立部門的關鍵績效指標的問題。 遵循以上原則， 我們就可以得出部 門的績效指標了。還是以運行維護部為例：財務指標： 業(yè)務收入目標完成率（實際業(yè)務收入 計劃業(yè)務收入）；故障造成的經濟損失 （故障時間 平均每小時的收入）。客戶指標： 用戶網絡質量投訴降低率 （上月網絡質量投訴次數 本月網絡質量投訴次數 1）。內部指標： 運維質量指標完成率（參照省公司下達的考核辦法）；網絡故障發(fā)生率（參 照省公司下達的考核辦法）。發(fā)展指標： 運維技術人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人 數/本部門所

19、有人數）3、設定各項績效指標的評估權重。各項績效指標應該有權重， 權重設定要根據各項績效指標在工作目標中的 “重要性 ”而不是根據 花費時間的多少。例如， 對于運行維護部來說，完成網絡運行質量指標的重要性最高， 因此對這項 指標應設定較高的權重；而像 “技術人才流失率 ”一項指標，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運 行維護部對該指標控制能力較弱，因此對這項指標設定的權重就不應過高。4、設定各項績效指標要達到的目標。在完成上述四個步驟后， S 公司的部門內部績效指標體系也就制定出來了， 最終以運行維護部 為例，它的部門績效指標體系如下：表 3 ：運行維護部的 KPI 指標三步： 審核 KPI 指

20、標。 在確定了工作產出，并且設定了關鍵績效指標之后，還需要進一步對 這些關鍵績效指標（ KPI ）進行審核。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績 效指標是否能夠全面、 客觀地反映被評估對象的工作績效， 以及是否適合于評估操作。 審核關鍵績 效指標主要從以下幾個方面進行：工作產出是否為最終產品？ 關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？ 不同的評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致？ 這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80以上的工作目標？ 跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？ 在制定目標時，是否留下了超越目標的空間？通過以上三步， S 公司初步建立起本公司的 KPI

21、 體系，雖然該體系的實際運行效果還有待觀 察，但是 S公司制定 KPI 的整個步驟和思路，無疑是值得我們學習和借鑒的。工具鏈接 其他 KPI 指標選取方法基于行為分析的 KPI 指標選取方法基于行為的 KPI 指標選取方法主要關注點是員工的工作行為。 此種方法其出發(fā)點是： 員工的價 值創(chuàng)造過程包括工作投入、 過程和產出， 只要對員工履行工作的行為進行監(jiān)督和考核， 就能夠影響最后的員工產出（見圖 13）：圖 13 ：員工價值創(chuàng)造過程基于行為分析的 KPI 指標設計可以分為三步：任職資格標準開發(fā)、關鍵行為確定，以及 KPI 指標的提?。ㄒ妶D 14）：圖 14 ：基于行為分析的 KPI 指標選取方法

22、第一，任職資格標準開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的 KPI 指標的基礎。 任職資格系統(tǒng)是對員工基本技能素質和 行為方式的規(guī)定體系。 通過建立任職資格系統(tǒng)， 能夠對員工的關鍵工作行為進行清晰的界定。 一方 面有利于員工形成對工作行為標準的明確認識。 另一方面， 能夠幫助各績效評價的主體明確企業(yè)對 員工工作行為標準的要求，實施及時和準確的績效監(jiān)控和評估。第二，確定工作中的關鍵行為在任職資格標準的開發(fā)過程中， 通過對業(yè)務流程的梳理，確定對應于某個業(yè)務流程環(huán)節(jié)的行為 模塊。 在進一步分解每一個行為模塊的關鍵流程步驟的基礎上， 提煉行為要項。 行為模塊和行為要 項所對應的行為，就是員工實現工作績效的

23、關鍵行為步驟。在實際應用中，可以根據員工目標與組織過程目標、戰(zhàn)略目標的結合，根據任職資格體系來確 定工作中的關鍵行為（見圖 15 ）：圖 15 ：員工關鍵行為的確定見圖 16 ）：第三， KPI 指標的提取 員工通過在業(yè)務流程上的工作行為產生績效，因此運用平衡計分卡的思想，就可以基于業(yè)務流 程上的員工工作行為開發(fā) KPI 指標圖 16 ：基于行為開發(fā) KPI 指標經過以上三步， 我們可以得到不同職種工作的 KPI 指標庫， 這些 KPI 指標，表明了不同職種類 別所要求的差異性行為，我們再從中挑選最終的 KPI 指標，并確定權重。比如說，針對公司內部軟件編寫職種員工開發(fā) KPI 指標。我們首先

24、要對軟件編寫類職種員工開 發(fā)適合于他們的任職資格體系。 任職資格體系決定了員工在業(yè)務流程上的工作行為， 這些行為我們 稱之為“工作行為模塊”，如軟件開發(fā)。工作行為模塊還可以進一步往下分解，即員工在這個工作 領域內的工作內容， 如將軟件開發(fā)這個工作領域向下分解為詳細設計軟件、 軟件測試、 軟件錯誤回 饋及更正等等。在實際工作中， 我們要把這些行為模塊做好，必須在幾個關鍵點上做到位， 這些關 鍵點就是我們常說的關鍵績效指標 KPI 。通過這種工作行為分解， 我們可以得到公司內部所有職種 的 KPI 指標。如下表 6 ，是該例子的現實形象反映：表 6 ：基于行為分解的軟件開發(fā)人員 KPI 指標分解基

25、于行為的 KPI 指標選取方法，突出了選取過程中的戰(zhàn)略分解，能夠比較精確地實現員工行 為與公司戰(zhàn)略的對接。這種選舉方法的優(yōu)點是：能夠準確、靈敏和公正地考核那些從事不易在短時間內產生成果的工作的員工； 能夠幫助員工明確在特定時期的關鍵工作或改進方向， 并按照相應行為標準實現業(yè)績 目標；能夠幫助管理者客觀地評價下屬的工作，并及時給予績效輔導。這種指標選取方法，由于其與員工的工作結合緊密，在實踐過程中得到廣泛的應用。它使企業(yè) 的績效管理方式更加科學， 員工對績效管理的過程和結果都十分認可， 是一種很好的績效指標選取 工具。二 KPI 指標設計的基石：平衡計分卡思想在實踐中，企業(yè)績效指標經常是與平衡計

26、分卡( Balanced Score Card )體系相聯系。我們可 以說，平衡計分卡是許多企業(yè)進行績效指標選取時的基石。平衡計分卡讓我們“平衡 ”的選取指標。企業(yè)可以根據戰(zhàn)略和經營計劃，有所偏重地選擇指標類別。 例如， 2000 年年初， IBM 公司總體戰(zhàn) 略要求提高顧客滿意度，平衡計分卡體系隨之調整。 “內部運營”方面增加了“及時應答客戶需求 ” 的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整 “人員與發(fā)展 ”方面的指標。由于篇幅所 限，我們在這里只能就 KPI 指標選取，簡要地介紹 BSC 內容。平衡計分卡是一種應用廣泛且有效的企業(yè)管理工具： 2000 年度財富全球 1000 強

27、中， 40的 公司都采用了平衡計分卡的方法來控制企業(yè)的績效， 80% 的公司承認平衡計分卡對企業(yè)經營管理是 有幫助的。平衡計分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互 驅動的因果關系實現績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。 一方面通過財務指標保 持對組織短期業(yè)績的關注； 另一方面通過員工學習， 信息技術的運用與產品、 服務的創(chuàng)新來提高客 戶滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（如下圖 17 ）：圖 17 ：平衡計分卡四維度經過平衡計分卡的分解，所有的指標都被分別歸入財務、客戶、內部運營以及學習成長四個維 度，然后依據層級的不同和流程

28、不同，將這四個大類指標細分為不同職種或者部門的 KPI 指標庫， 如下表 7 所示：表 7 ：不同職種 KPI 指標庫通過這種方法建立起來的 KPI 指標，目的性和針對性都很強，但同時指標數量也會特別多。雖 然有維度側重，但對十幾個指標的監(jiān)控仍過于繁瑣，這時候就需要對 KPI 進行進一步的分析和選 擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。常用的 KPI 選擇方法包括：標桿基準法、成 功關鍵分析法等等。當確定工作完成后，企業(yè)的 KPI 指標庫自然也就建立起來了平衡計分卡思想為績效指標的選取提供了分解思路和方法，同時，對平衡計分卡運行的監(jiān)控， 還能為 KPI 指標的提煉和更新提供方法。例如企

29、業(yè)要降低內耗，提高效率，就要側重內部運營類 指標，相應提高他們的權重和數量。這樣，績效體系就能更好地傳達企業(yè)戰(zhàn)略，實現運營目標。1、從職責中提取 KPI 的方法崗位職責項目從時間維度提取 KPI從質量維度從數量維度從成本維度職責 1指標 a指標 a指標 a指標 a職責 2指標 b指標 b指標 b指標 b職責 3指標 c指標 c指標 c指標 c天、 X 月 X 日等定性評價、合格率個、次收入、利潤2、運用安信達四維度分解法從事件中提取 KPI工 作 事 件指標時間（某月某日、 X 天）質量（定性評價）數量（個、次）成本（收入、利潤等財務指標）Kpi1Kpi2Kpi3Kpi4Kpi1Kpi2Kpi

30、3Kpi4Kpi1Kpi2Kpi3Kpi4Kpi1Kpi2Kpi3Kpi412343、潛在性 KPI 并非真正意義上的 kpi，對潛在性 KPI 進行篩選的方法有邏輯因素判斷法和八維度 篩選法邏輯因素判斷法：本績效指標適用嗎？ 指標知否為量化指標 指標是否高度支持戰(zhàn)略 指標是否與經營計劃銜接 -指標是否受到測量性影響 -指標是否可控，可控程度 -績效指標是否接受 八維度篩選法KPI 篩選 的維度八維度篩選法備注與責任 者的相 關性指標的可控 性指標可 實施性指標 的精 準性指標是 否量化低成本 獲得數 據性與戰(zhàn)略 階段一 致性對戰(zhàn)略的 貢獻度人均產值YYYYYYYY很好指標人力資源 調研分析 報告編制 完成時間YYYNYYYN時間評價容易失 控，該指標對戰(zhàn)略 貢獻不高人力資源 調研分析 報告編制 的質量YYYYNYYN質量評價量化難， 該指標對戰(zhàn)略貢獻 小客戶滿意 度YYNYYNYY實施比較難，測量 成本高Y ：