如何做好國企人力資源工作

1、.：.；做好國有企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)的一點(diǎn)領(lǐng)會(huì)-田海濱本人在國有通訊企業(yè)(網(wǎng)通公司)基層單位從事人力資源管理任務(wù)(過去稱為人事、勞資)已有近年的閱歷，在年單位進(jìn)展的“減員增效中成了內(nèi)退人員，那一年本人剛好周歲。閑暇之余，本人愿將這年來所從事人力資源管理任務(wù)的一些領(lǐng)會(huì)、感想、方法、閱歷等較為系統(tǒng)地進(jìn)展歸納和總結(jié)，以供在崗的通訊企業(yè)網(wǎng)通同行們參考。由于時(shí)間倉促以及本人程度和才干有限，不當(dāng)之處歡迎讀者批判指正。我想主要談四個(gè)問題，一是人力資源管理的義務(wù)以及在企業(yè)基層單位的定位；二是當(dāng)前企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)存在的問題和誤區(qū)：三是如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理任務(wù)；四是從事人力資源管

2、理任務(wù)的人員應(yīng)具備的根本素質(zhì)。主要參考書目：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)中國勞動(dòng)社會(huì)保證人民郵電延邊人民中國人事黑龍江人民中國展望一、人力資源管理的義務(wù)以及在企業(yè)基層單位的定位人力資源實(shí)際是年美國著名管理巨匠彼得杜拉克又譯彼得德魯克在一書中提出來的。杜拉克以為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊才干的資源。人力資源是存在于人的體能、知識(shí)、技藝、才干、個(gè)性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟(jì)資源，它具有以下特征：一人力資源是“活的資源；二人力資源是發(fā)明利潤的主要源泉；三人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；四人力資源是可以無限開發(fā)的資源。我國的人力資源管理主要分為三個(gè)開展階段：第一階段年以前為認(rèn)識(shí)過程；第二階段年年為開展過程

3、；第三階段年以后為走向成熟的過程。例如，年月日，中國人事管理研討中心向全國推行中興通訊的人力資源管理方式。一企業(yè)勞資、人事管理功能的轉(zhuǎn)變企業(yè)從過去的勞資、人事管理到如今統(tǒng)稱為人力資源管理，這不僅僅只是個(gè)稱號(hào)上的改動(dòng)，而是正從傳統(tǒng)的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉(zhuǎn)變，他們應(yīng)清醒地了解到這其中的深化內(nèi)涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指可以推進(jìn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展的勞動(dòng)者的才干。人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)展合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常堅(jiān)持最正確比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心思和行為進(jìn)展恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揚(yáng)人的客觀

4、能動(dòng)性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實(shí)現(xiàn)組織目的。綜上所述，他們可從以下兩個(gè)方面來了解現(xiàn)代人力資源管理：、對(duì)人力資源外在要素量的管理。就是根據(jù)人力和物力極其變化，對(duì)人力進(jìn)展恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常堅(jiān)持最正確比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揚(yáng)出最正確效應(yīng)。、對(duì)人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心思和行為進(jìn)展有效的管理包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心思和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理，充分發(fā)揚(yáng)人的客觀能動(dòng)性，以到達(dá)企業(yè)預(yù)定目的。隨著社會(huì)的提高和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)傳統(tǒng)的勞資、人事管理任務(wù)正在被現(xiàn)代人力資源管理所取代。二者的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)的

5、勞資、人事管理強(qiáng)調(diào)“以事為主，而現(xiàn)代人力資源管理那么堅(jiān)持“以人為本。詳細(xì)表達(dá)在以下幾個(gè)方面：、傳統(tǒng)的勞資、人事管理以事為中心，主要任務(wù)就是人員調(diào)配、職務(wù)變動(dòng)、職稱評(píng)定、檔案管理、工資調(diào)整、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等詳細(xì)的事務(wù)性任務(wù)。而現(xiàn)代人力資源管理除做好上述詳細(xì)的事務(wù)性任務(wù)外那么是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使企業(yè)員工能積極自動(dòng)發(fā)明性地開展任務(wù)。、傳統(tǒng)的勞資、人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當(dāng)一名員工進(jìn)入一個(gè)單位，經(jīng)過相關(guān)部門必要的培訓(xùn)后安排到某個(gè)崗位，員工完全是被動(dòng)的在任務(wù)，任其自然開展。而現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，也就是說，

6、對(duì)員工不僅安排任務(wù)崗位，還要根據(jù)組織目的和個(gè)人情況，為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并且不斷開展培訓(xùn)，不斷進(jìn)展橫向及縱向的崗位或職務(wù)上的調(diào)整，充分發(fā)揚(yáng)個(gè)人才干，量才運(yùn)用，人盡其才。、傳統(tǒng)的勞資、人事管理主要采取制度控制、規(guī)章管理和物質(zhì)刺激等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)展管理的。而現(xiàn)代人力資源管理那么是采取人性化的管理，思索人的情感、自尊與價(jià)值，堅(jiān)持“以人為本，在實(shí)踐任務(wù)中實(shí)行以鼓勵(lì)為主，以懲罰為輔；以表揚(yáng)為主，以批判為輔；以授權(quán)為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限制的發(fā)揚(yáng)每個(gè)員工的專長，真正表達(dá)每個(gè)員工的價(jià)值。、傳統(tǒng)的勞資、人事管理偏重于當(dāng)前的勞資、人事任務(wù)，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長久，屬

7、于戰(zhàn)術(shù)性管理。而現(xiàn)代人力資源管理，不僅僅注重近期或當(dāng)前詳細(xì)事宜的處置和處理，更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃。按照企業(yè)的長久開展目的，制定出詳細(xì)、詳細(xì)和可行的企業(yè)人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理。、傳統(tǒng)的勞資、人事管理照章辦事，機(jī)械呆板，強(qiáng)調(diào)按指點(diǎn)意圖辦事，多為被動(dòng)反映型。而現(xiàn)代人力資源管理多為自動(dòng)開發(fā)型，追求管理上的科學(xué)性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)展管理，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來，有方案有目的的開展任務(wù)。二人力資源管理的內(nèi)容和義務(wù)現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、堅(jiān)持鼓勵(lì)、控制調(diào)整以及利用開發(fā)的過程。換句話

8、說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和任務(wù)義務(wù)。現(xiàn)代人力資源管理所關(guān)懷的是“人的問題，其中心是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代人力資源管理必需堅(jiān)持“以人為本?，F(xiàn)代人力資源管理主要包括以下詳細(xì)內(nèi)容和任務(wù)義務(wù)：、制定與企業(yè)公司戰(zhàn)略相一致的人力資源方案；、人力資源本錢及費(fèi)用的核算；、崗位分析和任務(wù)設(shè)計(jì)；、人力資源的招聘與配置；、雇傭管理與勞資關(guān)系；、崗前教育、培訓(xùn)和開展；、協(xié)助 員工謀劃職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開展；、績效考評(píng)；、員工工資報(bào)酬與福利保證；、建立健全員工個(gè)人檔案。相對(duì)于企業(yè)基層單位的人力資源管理而言，它的詳細(xì)內(nèi)容和任務(wù)義務(wù)卻與之大相徑庭：、員工的工資獎(jiǎng)金的發(fā)放；、員工的績效考核；、社會(huì)

9、保險(xiǎn)的交納；、收入臺(tái)帳、保險(xiǎn)臺(tái)帳的登統(tǒng)；、人工本錢、人員情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表；、崗位變動(dòng)、技術(shù)職稱的申報(bào)；、員工調(diào)動(dòng)資料的辦理；、員工培訓(xùn)教育方案的落實(shí)；、競爭上崗任務(wù)的開展與實(shí)施；、完成上級(jí)相關(guān)部門下達(dá)或交代的暫時(shí)性任務(wù)等。經(jīng)過與之對(duì)比，他們不難看出企業(yè)基層人力資源管理任務(wù)詳細(xì)而又煩瑣，根本上是處于一個(gè)比較被開任務(wù)的位置。三人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位傳統(tǒng)的勞資、人事管理部門往往只是上級(jí)的執(zhí)行部門，很少參與決策，如今現(xiàn)代人力資源管理部門在企業(yè)公司那么處于一個(gè)決策層的位置，可直接參與企業(yè)的方案與決策，為企業(yè)公司的最重要的高層決策部門之一。而作為企業(yè)基層單位中的人力資源管理又是處在一個(gè)什么樣的位

10、置，應(yīng)該怎樣來定位呢？我個(gè)人以為，企業(yè)基層單位中的人力資源管理并不是處在一個(gè)決策層的位置，起碼它的重要性不是表達(dá)在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業(yè)基層單位的特點(diǎn)所決議的。作為一個(gè)企業(yè)的基層單位，實(shí)踐上就是一個(gè)執(zhí)行、落實(shí)的詳細(xì)單位，它的主要任務(wù)義務(wù)就是按照上級(jí)的要求完成各項(xiàng)任務(wù)目的和義務(wù)，是最終的落腳點(diǎn)。企業(yè)基層單位的這個(gè)特點(diǎn)決議了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位。企業(yè)基層單位的人力資源管理從本質(zhì)上來講還沒有真正脫離傳統(tǒng)的勞資、人事管理的方式，因此，假設(shè)要給它一個(gè)準(zhǔn)確定位的話，就要根據(jù)現(xiàn)今企業(yè)基層單位人力資源管理的詳細(xì)任務(wù)內(nèi)容來考量。做過企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)的人們恐怕都會(huì)有切身

11、的領(lǐng)會(huì)，經(jīng)常是身陷于煩瑣的詳細(xì)事務(wù)中而忙繁忙碌，如工資獎(jiǎng)金的發(fā)放、相關(guān)保險(xiǎn)的交納、各類臺(tái)帳的登統(tǒng)、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的報(bào)表月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等、績效考核的實(shí)施、技術(shù)職稱的申報(bào)、人員調(diào)動(dòng)的辦理、培訓(xùn)方案的落實(shí)以及上級(jí)相關(guān)部門下達(dá)的暫時(shí)性任務(wù)義務(wù)等。大量的、詳細(xì)而又煩瑣的事務(wù)性任務(wù)纏繞在企業(yè)基層單位人力資源管理者的身上，他們?yōu)榱四馨瓷霞?jí)規(guī)定的時(shí)限要求完成這些任務(wù)義務(wù)，也只能是整天埋頭于這些詳細(xì)的事務(wù)中去。根據(jù)企業(yè)基層單位的特點(diǎn)以及企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)的實(shí)踐情況，他們是不是可以對(duì)企業(yè)基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業(yè)基層單位的人力資源管理本質(zhì)上也就是一個(gè)詳細(xì)的辦事機(jī)構(gòu)。概括來講，可以

12、歸結(jié)為以下五個(gè)方面：、企業(yè)基層單位的人力資源管理是政策法規(guī)的貫徹者；、企業(yè)基層單位的人力資源管理是規(guī)章制度的執(zhí)行者；、企業(yè)基層單位的人力資源管理是任務(wù)義務(wù)的落實(shí)者；、企業(yè)基層單位的人力資源管理是情況信息的反響者；、企業(yè)基層單位的人力資源管理是數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)者。弄清了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位，也就可以確定企業(yè)基層單位人力資源管理人員的位置，這對(duì)于更好的開展任務(wù)是一個(gè)必不可缺的先決條件。從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)基層單位的人力資源管理仍是處在一個(gè)“以事為主而被開任務(wù)的位置，難道說在企業(yè)基層人力資源管理就沒有發(fā)揚(yáng)自動(dòng)性的能夠嗎？這個(gè)問題我將在以后的章節(jié)中作一論述。二、當(dāng)前企業(yè)基層單位人力資源管理

13、任務(wù)存在的問題和誤區(qū)一個(gè)企業(yè)的人力資源管理任務(wù)最終的落腳點(diǎn)在企業(yè)的基層，一方面關(guān)乎企業(yè)的開展，另一方面又涉及到每一個(gè)員工。本人根據(jù)多年來從事企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)的閱歷和領(lǐng)會(huì)，覺得到在企業(yè)基層單位人力資源管理任務(wù)中存在著一定的問題和誤區(qū)，這些問題和誤區(qū)在很大程度上直接影響著企業(yè)基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思想方式、管理認(rèn)識(shí)和任務(wù)方法，應(yīng)引起企業(yè)高層的關(guān)注和注重。問題或誤區(qū)一：企業(yè)人力資源管理人員的思想觀念、任務(wù)方法仍沒有脫離傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)體制的束縛，在詳細(xì)的任務(wù)過程中還是“以管為主而沒有貫穿“以人為本的原那么。網(wǎng)通企業(yè)的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個(gè)人感到稱號(hào)

14、的改動(dòng)好似并沒有帶來這項(xiàng)任務(wù)在本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，一切依然如故。歸納起來主要表如今以下幾個(gè)方面：一企業(yè)人力資源管理人員經(jīng)常是以“管理者的面孔出現(xiàn)，而他們恰恰忘記了本人所應(yīng)具備的最重要的角色：人力資源的開發(fā)者、人力資本的轉(zhuǎn)換者；二企業(yè)還沒有建立一個(gè)較為完善的員工評(píng)價(jià)體系，只注重員工的任務(wù)義務(wù)完成情況而輕視對(duì)員工根本素質(zhì)的培育、個(gè)人潛力的發(fā)掘；三企業(yè)目前仍強(qiáng)調(diào)以“任務(wù)為中心，這種人力資源管理方式抑制了員工的能動(dòng)性，不利于任務(wù)質(zhì)量的改良、任務(wù)效率的提高和員工潛能的開發(fā)；四企業(yè)在人員的選拔運(yùn)用上仍是以指點(diǎn)者個(gè)人的好惡親疏為規(guī)范，這種用人機(jī)制很難選拔出優(yōu)秀的人才，與現(xiàn)代人力資源管理的原那么也是背道而馳的；五為

15、完成義務(wù)目的只注重員工培訓(xùn)的期數(shù)和人數(shù)，忽視培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性以及培訓(xùn)后的追蹤與評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和個(gè)人開展的思索；六員工的績效考核流于方式并且沒有拉開檔次，根本談不上績效工資的鼓勵(lì)作用，不過是一種換了方式或包裝的大鍋飯而已；七在開展競爭上崗的過程中方式大于內(nèi)容，結(jié)果是員工人人都有任務(wù)崗位，只不過極個(gè)別員工的任務(wù)崗位有所調(diào)整；八人力資源管理人員整天忙于詳細(xì)的事務(wù)性任務(wù)，缺乏對(duì)本單位員工根本情況、整體素質(zhì)以及人員構(gòu)造的掌握，因此也就談不上有針對(duì)性地開展任務(wù)；九對(duì)人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓(xùn)，只需求他們可以進(jìn)展詳細(xì)業(yè)務(wù)操作即可，忽視對(duì)他們進(jìn)展根底實(shí)際、專業(yè)知識(shí)、任務(wù)方法的指點(diǎn)和培訓(xùn)；

16、十勞資、人事報(bào)表改頭換面為人力資源人工本錢報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容雖有所添加和煩瑣，但在本質(zhì)上與原報(bào)表并無多大的區(qū)別。經(jīng)過分析，我以為產(chǎn)生這些問題的主要緣由有以下幾點(diǎn)：緣由一：企業(yè)管理者的思想觀念并沒有從根本上轉(zhuǎn)變，原有的方案經(jīng)濟(jì)體制下的腐朽觀念、陳舊思想根深蒂固，仍沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的桎梏。緣由二：企業(yè)管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理任務(wù)人員的行為，因此在這些企業(yè)中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。緣由三：在對(duì)待員工的態(tài)度上存在著嚴(yán)重的錯(cuò)誤，沒有把員工看作是企業(yè)不斷開展壯大的動(dòng)力和源泉，而是極端的把他們視為企業(yè)的累贅和包袱。緣由四：用人機(jī)制上的弊端呵斥職能部門以及管理人員往往是看指點(diǎn)的眼色

17、行事，缺乏自動(dòng)性和創(chuàng)新精神，因此任務(wù)業(yè)績平平也就缺乏為奇。緣由五：由于任務(wù)中被動(dòng)性大于自動(dòng)性，因此呵斥人力資源管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，很少有人注重實(shí)際上的討論和知識(shí)上的更新。緣由六：利用文件、會(huì)議進(jìn)展企業(yè)“管理遠(yuǎn)大于深化基層搞調(diào)研，“想當(dāng)然的決策或決議背叛實(shí)踐，結(jié)果是呵斥上下脫節(jié)使任務(wù)處于被動(dòng)位置。這些問題從景象上看是一些職能部門和職能管理人員的責(zé)任，但其根源卻在企業(yè)管理者的身上?；谝陨显谒枷胗^念、思想方式、運(yùn)營理念和任務(wù)方法上的病癥問題，我開出的藥方是：一企業(yè)管理者的思想觀念、思想方式、運(yùn)營理念和任務(wù)方法必需求從根本上進(jìn)展轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動(dòng)。我在以前的文章

18、中說過，“員工有老觀念只是影響到個(gè)人，但一個(gè)企業(yè)的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個(gè)企業(yè)和全體員工。社會(huì)變革不會(huì)自動(dòng)帶來觀念轉(zhuǎn)變，社會(huì)變革是外部的、客觀的，而觀念轉(zhuǎn)變那么是內(nèi)部的、客觀的。企業(yè)的管理者在有效地指點(diǎn)他人之前本人本身也需求指點(diǎn)。那么，作為企業(yè)的管理者終究應(yīng)在哪些方面進(jìn)展徹底轉(zhuǎn)變呢？我個(gè)人以為必需求從以下五個(gè)方面進(jìn)展徹底轉(zhuǎn)變：、按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本要求，遵照社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，徹底擯棄以“行政權(quán)益的手段管理企業(yè)；、用當(dāng)代企業(yè)家的規(guī)范和要求衡量本人，轉(zhuǎn)換指點(diǎn)角色和管理職能，徹底擯棄以“發(fā)號(hào)施令的方式管理企業(yè)；、堅(jiān)持實(shí)事求是的思想作風(fēng)，深化基層深化實(shí)踐，傾聽意見集中智慧

19、，徹底擯棄以“妄自尊大的心態(tài)管理企業(yè)；、樹立科學(xué)開展觀，勇于探求和創(chuàng)新，為企業(yè)的戰(zhàn)略開展謀劃遠(yuǎn)景藍(lán)圖，徹底擯棄以“故步自封的理念管理企業(yè)；、公正、誠信、正派、律己、清廉，用本人的人格魅力樹立指點(diǎn)威信，徹底擯棄以“獨(dú)斷專行的作風(fēng)管理企業(yè)。不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)，全方位提高本身素質(zhì)，把先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念與本企業(yè)的詳細(xì)實(shí)踐相結(jié)合，探求出一條適宜本企業(yè)開展的運(yùn)營之道；從過去的“自以為是，以我為主轉(zhuǎn)變到“以企業(yè)開展、以員工為中心上來，經(jīng)常深化基層調(diào)查研討，謙虛傾聽各方面的聲音，是轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者思想觀念、思想方式、運(yùn)營理念和任務(wù)方法的重要途徑。二把“以人為本的理念和原那么真正表達(dá)為企業(yè)管理的中心并貫穿于企業(yè)管

20、理任務(wù)的全過程，要做到這一點(diǎn)，最根本的就是企業(yè)的各級(jí)管理者要端正對(duì)待員工的態(tài)度?，F(xiàn)代企業(yè)管理的中心義務(wù)是對(duì)人的管理，堅(jiān)持“以人為本的觀念和原那么是現(xiàn)代企業(yè)做大、做強(qiáng)的立業(yè)不敗之道。以人為本的企業(yè)管理就是以人的利益、人的開展為出發(fā)點(diǎn)和中心，緊緊如何圍繞激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的自動(dòng)性、積極性和發(fā)明性展開的。其根本的思想就是充分認(rèn)識(shí)人、掌握人、尊重人、了解人、關(guān)懷人，使個(gè)人目的與企業(yè)目的相協(xié)調(diào)，積極發(fā)明良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)人和企業(yè)共同開展。以人為本的必要性在于人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進(jìn)性在于它擺脫了傳統(tǒng)的以事為主的管理方式，把管理重點(diǎn)定位在“人；以人為本的重要性在于它順應(yīng)了

21、當(dāng)今企業(yè)管理開展的趨勢和潮流，是現(xiàn)代企業(yè)提高全員消費(fèi)力和凝聚力的最正確也是必然的選擇。端正對(duì)待員工的態(tài)度，企業(yè)的各級(jí)管理者必需求做到以下幾點(diǎn)：、必需求認(rèn)清員工在企業(yè)中的主人公位置和在消費(fèi)運(yùn)營中的主力軍作用。企業(yè)是由一個(gè)個(gè)員工個(gè)體而構(gòu)成的，分開了這些員工企業(yè)也就不復(fù)存在。沒有了這些員工哪來的企業(yè)管理？沒有了這些員工企業(yè)的消費(fèi)義務(wù)靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業(yè)的管理者嗎？日本松下電器公司的開創(chuàng)人松下幸之助曾在公司的一次大會(huì)上說，松下公司最大的產(chǎn)品不是電視機(jī)、音響、洗衣機(jī)或電冰箱，而是那些忠實(shí)、堅(jiān)忍、有責(zé)任感的“松下人。一個(gè)資本主義國家的企業(yè)管理者都可以把員工看作是企業(yè)最大的財(cái)富和品牌，而作為

22、社會(huì)主義國家的國有企業(yè)的管理者不知他們又該做何感想呢？、必需求做到博得員工的充分信任，讓員工置信在這個(gè)企業(yè)中可以實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值，甘愿為這個(gè)企業(yè)無怨無悔勤勞任務(wù)。這種信任是建立在相互了解、相互尊重根底之上的。把員工僅僅看作是“被管理者、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業(yè)又有何開展出路呢？當(dāng)一個(gè)企業(yè)失去了員工的信任，這個(gè)企業(yè)也就離壽終正寢不遠(yuǎn)了。員工對(duì)企業(yè)的信任不會(huì)于紙上談兵的企業(yè)戰(zhàn)略，不會(huì)于束之高閣的企業(yè)文化，不會(huì)于企業(yè)管理者的夸夸其談，更不會(huì)于重重壓力下的績效考核。員工看重的是個(gè)人興趣能否得到尊重和了解，看重的是個(gè)人價(jià)值能否得到企業(yè)的成認(rèn)和支持，看重的是個(gè)人權(quán)益能否得到公正的對(duì)待和保證

23、。、必需求正確認(rèn)識(shí)對(duì)員工“管和“用的關(guān)系，尊重員工的權(quán)益，善待本人的員工。在企業(yè)，管理者與被管理者是一個(gè)對(duì)立一致體，他們既有共同的一致利益，同時(shí)又是矛盾的雙方，在大多數(shù)情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾能否處置的好主要取決于管理者。真正有才干的管理者不是凌駕于員工之上，對(duì)員工頤指氣使，更不是把員工當(dāng)“壞人警惕著關(guān)注他們的舉動(dòng)，而是與員工休戚相關(guān)、相互了解、同甘共苦、同舟共濟(jì)。這些企業(yè)的管理者深知，對(duì)員工的管理不是目的，合理運(yùn)用并充分發(fā)揚(yáng)他們的作用才是最重要的。因此，對(duì)員工的“管是手段，如何“用才是關(guān)鍵。、必需求尊重員工的人格尊嚴(yán)，維護(hù)員工的合法權(quán)益，關(guān)注員工的切身利益。惠普公司就提

24、出：“以真誠、公正的態(tài)度效力于公司的每一個(gè)權(quán)益人，而IBM公司那么提出：“讓公司每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)益都得到尊重。無疑，這些企業(yè)真正把員工當(dāng)作了企業(yè)的權(quán)益人。而在現(xiàn)實(shí)中，他們經(jīng)常看到的是相反的情況：企業(yè)的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力任務(wù)完成義務(wù)目的，而很少聽到他們仔細(xì)研討如何實(shí)現(xiàn)對(duì)員工所承當(dāng)義務(wù)的承諾和真實(shí)維護(hù)員工的合法權(quán)益。企業(yè)管理者甚至提出了“泥飯碗的管理理念，本意是想建立一個(gè)可以使員工不斷競爭積極向上的心思環(huán)境，但這些企業(yè)的管理者想過沒有，有誰會(huì)珍惜一只“泥飯碗呢？他要員工忠于信任企業(yè)，就要兌現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的承諾；他要員工關(guān)懷熱愛企業(yè)，就要讓員工可以分享到企業(yè)開展所帶來的

25、益處。三企業(yè)的各級(jí)管理者必需求正確認(rèn)識(shí)本人，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用本人的人格魅力樹立個(gè)人的指點(diǎn)威信，要用本人的真才實(shí)學(xué)得到企業(yè)員工的服氣，要用本人良好的品德品格影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)。電信運(yùn)營企業(yè)由于在假設(shè)干年前長期實(shí)行的是政企合一的體制，因此方案經(jīng)濟(jì)體制下的管理思想、傳統(tǒng)觀念的烙印很深，再加上在企業(yè)化的過程中有很多指點(diǎn)是直接從行政指點(diǎn)崗位轉(zhuǎn)化到企業(yè)管理崗位，角色的轉(zhuǎn)變并不能帶來觀念上的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)管理者必需求正確的認(rèn)識(shí)本人，必需求加強(qiáng)本身的實(shí)際涵養(yǎng)和品德涵養(yǎng)，在實(shí)際中學(xué)習(xí)，在實(shí)際中磨練，不斷提高本身的整體素質(zhì)。由于體制上的弊端和個(gè)人素養(yǎng)的低下，當(dāng)前在企業(yè)中有那么一些被員

26、工所唾棄的企業(yè)管理者，在這些企業(yè)管理者身上所表達(dá)出的指點(diǎn)作風(fēng)和指點(diǎn)方式，妨礙了企業(yè)的安康開展，減弱了企業(yè)的競爭力，渙散了企業(yè)的凝聚力。經(jīng)過本身的感受和分析，對(duì)這些不受歡迎的企業(yè)管理者我大致歸納出以下幾種指點(diǎn)類型：、權(quán)益愿望型這類人具有極強(qiáng)的權(quán)益愿望，有些時(shí)候甚至是不擇手段。這類人主要表如今三個(gè)方面，一是對(duì)本人的直接上級(jí)盡現(xiàn)阿諛奉承之諂媚，以博取這些指點(diǎn)的好感，為本人今后的升遷奠定根底；二是夸張成果，隱瞞問題，報(bào)喜不報(bào)憂，以所謂的政績?yōu)楸救说纳w撈取資本；三是對(duì)下屬對(duì)員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權(quán)益運(yùn)用的淋漓至盡。這類人在位時(shí)，下屬和員工是避而遠(yuǎn)之，當(dāng)分開指點(diǎn)崗位后他的影響力的衰退往往比他離

27、興辦公室還快。、獨(dú)斷專橫型這類人最大的特點(diǎn)就是具有極其濃重的官本位認(rèn)識(shí)，時(shí)時(shí)處處不忘表達(dá)權(quán)益的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權(quán)益來樹立本人的指點(diǎn)威信，結(jié)果卻是適得其反。這類人從來就聽不進(jìn)不同的意見，尤其是那些批判的意見，把所擔(dān)任的企業(yè)或部門當(dāng)成是個(gè)人的， “我的地盤我做主，一切我說了算。這類人在位時(shí)，下屬和員工對(duì)其表現(xiàn)出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對(duì)其卻是嗤之以鼻，當(dāng)分開指點(diǎn)崗位后他的處境可以用“門可羅雀來描畫。、惟我獨(dú)尊型這類人最突出的表現(xiàn)就是自命非凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何時(shí)機(jī)和場所來擺弄所謂高人一等的“才學(xué)。這類人往往是既講不到關(guān)鍵也說不到點(diǎn)上，“驢唇不對(duì)馬嘴，本來想利用嘴上

28、的功夫，給下屬和員工一個(gè)本人“見多識(shí)廣的印象，以期得到下屬和員工的贊揚(yáng)和敬仰，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米。這類人在位時(shí)，下屬和員工對(duì)其外表恭維背后卻是不屑一顧，當(dāng)分開指點(diǎn)崗位后他的一些“杰作將會(huì)被下屬和員工當(dāng)作笑料而流傳一時(shí)。、小肚雞腸型這類人最大的關(guān)鍵在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強(qiáng)的報(bào)仇心思。這類人對(duì)提出批判建議尤其是提出相反意見的人會(huì)耿耿于懷，記恨在心，想方設(shè)法尋機(jī)報(bào)仇。作為一個(gè)指點(diǎn)要可以做到襟懷坦蕩，心胸廣大，也就是常說的“宰相肚里能撐船，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進(jìn)肚都不會(huì)那么順暢。這類人在位時(shí)，下屬和員工經(jīng)常表現(xiàn)為謹(jǐn)小慎微，當(dāng)分開指點(diǎn)崗位后他的心思接受力降到了極點(diǎn)，自大、

29、失落、苦惱、郁悶將會(huì)伴隨終生。以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的指點(diǎn)類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種指點(diǎn)類型不是單一、孤立的存在于某些企業(yè)管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對(duì)較弱罷了；但有的人同時(shí)具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個(gè)“綜合型的指點(diǎn)。出現(xiàn)這些問題和景象的緣由其實(shí)很簡單，那就是：體制上的弊端和用人機(jī)制上的錯(cuò)誤培育了這么一些人并給他們的存在提供了空間。如何處理這些問題呢？從當(dāng)前乃至今后一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)期來看，要想處理這些問題難度不小，由于這涉及到體制和機(jī)制這個(gè)敏感的問題，決不是經(jīng)過一紙規(guī)定或一套制度就能處理

30、好的。在體制和機(jī)制這個(gè)問題上，企業(yè)的普通員工是沒有發(fā)言權(quán)和決議權(quán)的，決議權(quán)掌握在企業(yè)的高層。其實(shí)，企業(yè)的管理者們心里都非常清楚用什么方法就可以逐漸處理這些問題，但由于關(guān)系到個(gè)人的利益和出路，也就裝“糊涂罷了。雖然現(xiàn)實(shí)情況就是這樣，但企業(yè)的寬廣員工還是希望企業(yè)中另外那些耿直、正派、公正、公正，良心未泯的管理者們可以繼續(xù)堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)原有樸素的本質(zhì)、作風(fēng)和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否那么的話，這個(gè)企業(yè)可真是沒救了。問題或誤區(qū)二：以為績效考核就是績效管理，將績效考核等同于績效管理；在對(duì)員工實(shí)施績效考核時(shí)仍沒有脫離傳統(tǒng)的考核制度、考核目的和考核方法，其結(jié)果是績效考核流于方式。這個(gè)問題

31、或誤區(qū)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)是認(rèn)識(shí)上的問題；一個(gè)是詳細(xì)操作上的問題。不可否認(rèn)，近幾年企業(yè)對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)在不斷加強(qiáng)，但由于在認(rèn)識(shí)上存在的偏向或誤區(qū)，導(dǎo)致績效管理變了“味。一什么是績效管理？它的完好含義是什么？經(jīng)過查閱資料，我覺得信息產(chǎn)業(yè)部電信研討院企業(yè)管理所秦銳所表達(dá)的含義比較貼切，他說，績效管理，“即：它是一個(gè)完好的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工經(jīng)過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目的等管理的根本內(nèi)容確定下來，在繼續(xù)不斷溝通的前提下，管理者協(xié)助 員工清楚任務(wù)過程中的妨礙，提供必要的支持、指點(diǎn)和協(xié)助 ，與員工一同共

32、同完成果效目的，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目的。這段話比較長，因此，秦銳歸納了績效管理的四層含義，第一，績效管理的系統(tǒng)性?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完好的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡單的步驟與操作。第二，績效管理的目的性。績效管理強(qiáng)調(diào)目的管理，目的溝通的績效管理方式被廣泛提倡和運(yùn)用。第三，績效管理強(qiáng)調(diào)溝通。績效管理的過程就是員工和管理者繼續(xù)不斷溝通的過程，分開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于方式。第四，績效管理強(qiáng)調(diào)過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程，這個(gè)過程不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目的、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反響等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。二以為績效考核就是績效管理，這在企業(yè)管理者中是一個(gè)較為普遍存在的一種誤解。這些企業(yè)的管理者們沒有真正了解績效管理

33、的真實(shí)含義，沒有將其視為一個(gè)完好的系統(tǒng)，而是過于簡單地以為績效管理就是績效考核，以為做了績效評(píng)價(jià)就是績效管理，這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。經(jīng)過前面對(duì)績效管理概念的了解，他們可以清楚的認(rèn)識(shí)到，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)方面，績效考核只是對(duì)績效管理前期任務(wù)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，并非績效管理的全部內(nèi)容。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理者們往往以為績效評(píng)價(jià)的方式特別重要，總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績效評(píng)價(jià)目的與方法，以實(shí)現(xiàn)績效管理。于是，破費(fèi)大量的人力、物力和精神來尋覓績效評(píng)價(jià)的方法，卻終不得其法。相反，考核目的和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實(shí)踐，更降低了績效考核的意義?？梢哉f，以為績效考核就是績效管理的錯(cuò)誤觀念

34、不轉(zhuǎn)變，企業(yè)的績效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不能夠有任何本質(zhì)性的改動(dòng)。三以為績效管理就是目的量化考核，就是用數(shù)字說話，這是企業(yè)管理者對(duì)績效管理的另一種誤解。在這些企業(yè)的管理者看來，談到績效就必然要有考核，談到考核就必然要有目的，談到目的就必然要進(jìn)展量化。似乎除了考核與目的的量化，績效管理再無其他的內(nèi)容可言；似乎只需將目的量化了，擺出一堆數(shù)字，就是客觀評(píng)價(jià)；似乎將月度、季度、年度的考核完成了，績效管理就到達(dá)目的了?？己斯倘恢匾?，考核目的的量化也很關(guān)鍵，但考核不是用數(shù)字說話，而是要用數(shù)聽說話，數(shù)據(jù)并不完全表現(xiàn)為量化的數(shù)字。這個(gè)道理很簡單，在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)緣由能夠是由許多要素產(chǎn)生的，而這個(gè)緣由

35、又影響到其他的方面。對(duì)電信運(yùn)營商來說，最重要的東西能夠是無法用數(shù)字來表達(dá)的，例如，效力和創(chuàng)新用什么數(shù)字來衡量？學(xué)問和才干用什么數(shù)字來表示？四現(xiàn)今的績效考核制度照舊沒有脫離傳統(tǒng)的人事考核制度范疇，對(duì)員工的考核仍由業(yè)績考核、才干考核和態(tài)度考核三部分組成。在任務(wù)業(yè)績考核中，普通都是根據(jù)事先對(duì)員工確定的目的為規(guī)范，超越目的便是優(yōu)秀，到達(dá)目的便是良好，根本到達(dá)目的便是合格。這種“以成敗論英雄的業(yè)績考核很難鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神；在任務(wù)才干考核中，主要是對(duì)員工在執(zhí)行和完成任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的獨(dú)立任務(wù)才干和組織協(xié)調(diào)才干進(jìn)展考核，而且著重于對(duì)知識(shí)技藝與任務(wù)閱歷的考核，而忽視對(duì)員工的根本素質(zhì)和內(nèi)在潛力的考

36、核；在任務(wù)態(tài)度考核中，主要是對(duì)員工的任務(wù)勤勞性、出勤率等的考核。到了最后，這種績效考核規(guī)范往往就成為“沒有錯(cuò)的就是好的，人人考核的結(jié)果和檔次都根本上一樣，還是沒有脫分開“大鍋飯，只不過是換了方式和包裝而已。五績效考核的目的就是為了發(fā)獎(jiǎng)金，考核的結(jié)果沒有與如何改良績效、優(yōu)化管理相聯(lián)絡(luò)，僅僅是與員工的收入掛鉤，決議員工當(dāng)期的收入，發(fā)完獎(jiǎng)金就終了了，持有這種觀念和認(rèn)識(shí)的人恐怕不在少數(shù)。這樣的考核所呵斥的結(jié)果，一是員工惟目的是從，只需義務(wù)目的完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協(xié)作協(xié)調(diào)越來越差，遇到問題時(shí)相互指摘、相互埋怨、相互推委、強(qiáng)調(diào)客觀?？冃Э己说闹饕康氖牵嚎己藛T工任務(wù)績效；建立有效的績效考評(píng)制

37、度、程序和方法；達(dá)成全體員工，特別是管理者對(duì)績效考評(píng)的認(rèn)同、了解和操作的熟知；績效考核制度的改良；企業(yè)整體任務(wù)績效的改善和提升?？冃Э己说闹饕饔每梢杂冒藗€(gè)字進(jìn)展概括，即：改良、培訓(xùn)、鼓勵(lì)、調(diào)整。改良根據(jù)考核結(jié)果，制定改良方案，對(duì)員工進(jìn)展有針對(duì)性的指點(diǎn)，改善和提高任務(wù)績效；培訓(xùn)進(jìn)展培訓(xùn)需求分析時(shí)，把考核結(jié)果作為員工能否需求培訓(xùn)、培訓(xùn)什么的主要參考；鼓勵(lì)績效考核結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的重要根據(jù)；調(diào)整包括運(yùn)用和薪酬兩個(gè)方面，將績效考核結(jié)果與員工的運(yùn)用升遷和薪酬調(diào)整真正結(jié)合起來。企業(yè)對(duì)績效管理、績效考核上存在的誤區(qū)和偏向，我主要?dú)w納出以上五個(gè)方面的問題。那么，終究應(yīng)該如何改良和提升企業(yè)的績效管理以及績

38、效考核呢？在這里，我主要對(duì)如何實(shí)施績效考核談一下本人的看法，由于對(duì)這個(gè)問題思索的還不太成熟，因此，提出的個(gè)人見解僅供參考。員工績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)，而績效考核那么是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)既詳細(xì)又復(fù)雜的系統(tǒng)任務(wù)，一個(gè)完好的績效考核體系應(yīng)包括：方案制定、過程管理、考核打分和績效改良四個(gè)環(huán)節(jié)?？梢哉f，企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員對(duì)績效考核的意義都可以有一定的認(rèn)識(shí)，但在如何詳細(xì)操作上一直是企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員所面臨的一個(gè)難題，這個(gè)問題也是當(dāng)今企業(yè)在不斷探求、不斷研討、不斷改良的一個(gè)課題。前面說過，一個(gè)完好的績效考核體系應(yīng)包括：方案制定、過程管理、考核打分和績效改良

39、四個(gè)環(huán)節(jié)，而過程管理和績效改良是其中兩個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，缺乏這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，呵斥績效考核達(dá)不到預(yù)期的效果。如今企業(yè)的績效考核僅僅表達(dá)在方案制定和考核打分這兩個(gè)方面，缺乏的正是以上所說的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)為，一個(gè)月當(dāng)中兩頭忙，即月初制定目的、填表，月末考核評(píng)選、打分，這兩項(xiàng)任務(wù)完成后，再也沒有人關(guān)懷考核了。一個(gè)完好的績效考核必需應(yīng)包括對(duì)績效不佳緣由的分析，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)展跟蹤改良，對(duì)員工行為進(jìn)展規(guī)范，為員工排憂解難等，而這些正是企業(yè)在績效考核中被忽視或是薄弱的方面。一企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必需求注重在績效考核過程中與員工進(jìn)展溝通。這種溝通主要表達(dá)為隨時(shí)關(guān)注和了解員工在完成果效目的的過程中所出

40、現(xiàn)的問題和遇到的困難，與員工一同分析產(chǎn)生這些問題的緣由以及找出處理的方法，協(xié)助 員工抑制和處理任務(wù)中遇到的困難，為他們排憂解難等。二企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必需求注重在績效考核過程中對(duì)員工進(jìn)展輔導(dǎo)。這種輔導(dǎo)是貫穿于整個(gè)考核期的，主要表達(dá)為協(xié)助 輔導(dǎo)員工掌握和提高任務(wù)技藝，對(duì)他們進(jìn)展有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)才干的培訓(xùn)和鍛煉，共同研討和分析績效不佳的緣由以及改良的措施，到達(dá)績效不斷提升的目的。三企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必需求注重在績效考核后做好績效反響任務(wù)?？冃Х错懯窃诳冃Э己私K了后實(shí)施，經(jīng)過考核者與被考核者之間的溝通以面談的方式進(jìn)展的，在一定成果的同時(shí)，找出任務(wù)中的缺乏并加以改良，獲得被考核

41、者對(duì)績效考核結(jié)果的認(rèn)同，到達(dá)提高被考核者績效和監(jiān)視考核者的雙重效果。四企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必需求注重在績效考核后的總結(jié)任務(wù)。這種總結(jié)不是羅列一大堆數(shù)字，不是對(duì)員工考核結(jié)果及檔次的簡單排序，而是經(jīng)過總結(jié)找出正反兩個(gè)方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在仔細(xì)分析的根底上，采取措施加以改良，不斷提升本部門乃至整個(gè)企業(yè)的任務(wù)業(yè)績。問題或誤區(qū)三：以為只需有了相應(yīng)的規(guī)章制度、考核方法和獎(jiǎng)罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力任務(wù)，完成義務(wù)目的。這種單純的、片面的用物質(zhì)刺激的方法來追求整個(gè)企業(yè)的效益增長，是不能夠長久的。他們知道，一個(gè)企業(yè)要具有競爭力并實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績增長，靠的是全體員工的積

42、極性、發(fā)明性和凝聚力。物質(zhì)的刺激能夠會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生作用，但在更多的時(shí)候，員工可以不思索幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往能夠由于指點(diǎn)的一句話或?qū)δ臣虑樘幹玫牟磺‘?dāng)，而挫傷員工的自尊心和積極性，因此產(chǎn)生消極態(tài)度。作為企業(yè)的各級(jí)管理者要提升整個(gè)企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績繼續(xù)增長，關(guān)鍵的是拿什么來鼓勵(lì)員工。鼓勵(lì)開展到今天，曾經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略性課題，對(duì)于企業(yè)來說，假設(shè)遇到某個(gè)人任務(wù)不努力，可以找其他人來取代；但是大多數(shù)員工假設(shè)出現(xiàn)了這種情況，就不能夠用取代的方法了，而是要仔細(xì)分析不努力的緣由，找一找問題終究出在了哪里。為什么有了獎(jiǎng)金的刺激，員工還是沒有被調(diào)動(dòng)起積極性？為什么

43、有了嚴(yán)厲的獎(jiǎng)罰制度，員工還是沒能完成義務(wù)目的？在這種情況下，問題的根源很能夠出在對(duì)員工的鼓勵(lì)上。鼓勵(lì)，是企業(yè)人力資源管理任務(wù)的一項(xiàng)重要內(nèi)容和不可缺失的環(huán)節(jié)，它是經(jīng)過企業(yè)的各級(jí)管理者來表達(dá)的。鼓勵(lì)是個(gè)非常復(fù)雜的問題，概括的說分為兩大類：物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)，這兩種鼓勵(lì)方式相輔相成，缺一不可。物質(zhì)的鼓勵(lì)只需經(jīng)過精神的鼓勵(lì)和有效的方法才干最終起作用；而精神的鼓勵(lì)只需以物質(zhì)鼓勵(lì)為根底才干最大限制地發(fā)揚(yáng)其作用。鼓勵(lì)是一門科學(xué)，更是企業(yè)的各級(jí)管理者需求下大氣力掌握的一門管理技藝。因此，企業(yè)的各級(jí)管理者首先必需求對(duì)員工鼓勵(lì)有一個(gè)全面正確的了解和認(rèn)識(shí)，并在實(shí)際中不斷的研討、探求和嘗試用多角度、多元化的方式來鼓勵(lì)

44、員工，勝利的鼓勵(lì)不一定要花錢，但一定要花心思。鼓勵(lì)，它的定義是：經(jīng)過高程度的努力實(shí)現(xiàn)組織目的的志愿，而這種努力以可以滿足個(gè)體的某些需求為條件。換句話說，鼓勵(lì)就是經(jīng)過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)和任務(wù)干勁，朝著所期望的目的前進(jìn)的心思活動(dòng)。鼓勵(lì)的本質(zhì)是提供促成某種行為的動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)的作用在于調(diào)發(fā)動(dòng)工的內(nèi)在潛力，激發(fā)員工的積極性和發(fā)明性，從而大大提高員工的績效程度。鼓勵(lì)的最終目的是要使整個(gè)企業(yè)的績效程度不斷得到提升，而企業(yè)的績效程度取決于每個(gè)員工的績效程度。現(xiàn)今，通訊企業(yè)為應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的市場競爭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，通常的做法是把義務(wù)目的層層分解到每個(gè)員工的頭上，并制定出臺(tái)了各種各樣的

45、獎(jiǎng)罰規(guī)定和措施，完成的獎(jiǎng)完不成的罰，尤其是那些搞營銷的員工對(duì)此恐怕是深有感觸。企業(yè)雖然想盡了各種方法，但最終義務(wù)目的的完成情況還是令人絕望或不稱心。終究是什么緣由呢？能夠企業(yè)會(huì)擺出一大堆這樣或那樣的客觀緣由，但我以為除了這些客觀的緣由外，最主要的緣由就是企業(yè)的各級(jí)管理者在對(duì)員工鼓勵(lì)上出現(xiàn)了問題和偏向。鼓勵(lì)，在企業(yè)人力資源管理的詳細(xì)任務(wù)中無處不在，例如，從任務(wù)設(shè)計(jì)到職業(yè)生涯規(guī)劃，從績效考核到薪酬發(fā)放，從培訓(xùn)到提升等等，也可以說，鼓勵(lì)貫穿于企業(yè)人力資源管理任務(wù)的全過程。那么，鼓勵(lì)都包括那些方面的內(nèi)容呢？經(jīng)過查閱一些人力資源管理知識(shí)方面的書籍，對(duì)鼓勵(lì)所包含內(nèi)容的描畫雖各有千秋卻大同小異。鼓勵(lì)主要包含

46、兩個(gè)部分：正鼓勵(lì)和負(fù)鼓勵(lì)。正鼓勵(lì)包括一物質(zhì)鼓勵(lì)。直觀的說也就是金錢的鼓勵(lì)；二精神鼓勵(lì)。榮譽(yù)上的鼓勵(lì)；三文化鼓勵(lì)。塑造良好的企業(yè)文化，使員工在一種相互尊重、相互關(guān)懷的環(huán)境里任務(wù)，調(diào)動(dòng)積極性，堅(jiān)持員工隊(duì)伍穩(wěn)定；四義務(wù)鼓勵(lì)。使任務(wù)本身更具有挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感；五培訓(xùn)鼓勵(lì)。為員工提供進(jìn)一步開展的時(shí)機(jī)；六提升鼓勵(lì)。既是對(duì)員工的一種一定，又可激發(fā)其繼續(xù)努力任務(wù)；七環(huán)境鼓勵(lì)。良好的任務(wù)環(huán)境可以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和發(fā)明力。負(fù)鼓勵(lì)包括批判、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等方式。負(fù)鼓勵(lì)會(huì)給員工呵斥任務(wù)不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)閱歷教訓(xùn)的時(shí)機(jī)，還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張、同事間關(guān)系復(fù)雜。因此在實(shí)

47、踐任務(wù)中應(yīng)留意要以正鼓勵(lì)為主，負(fù)鼓勵(lì)為輔。在這里我想從另外一個(gè)角度談?wù)勂髽I(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)怎樣做好對(duì)員工的鼓勵(lì)，在追求企業(yè)利益最大化的同時(shí)，更大限制的激發(fā)和調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性。一必需充分信任員工。每一個(gè)企業(yè)在實(shí)施企業(yè)管理的過程中都再三強(qiáng)調(diào)要員工忠實(shí)于企業(yè)，但忠實(shí)企業(yè)的前提，恰恰是企業(yè)首先要充分信任本人的員工。在美國最大的零售連鎖集團(tuán)之一的沃爾瑪，一切的經(jīng)理人都運(yùn)用鐫有“他們信任他們的員工的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互置信任而志同道合；公司會(huì)仔細(xì)聽取員工的意見或建議并將其勝利地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)例子中他們所得到的啟示是，信任是相互尊重的根底，信任是相互

48、了解的前提，信任是企業(yè)最好的投資，信任是未來管理文化的中心，它代表了先進(jìn)企業(yè)的開展方向。信任員工可從以下幾個(gè)詳細(xì)方面得以表達(dá)：改動(dòng)那種對(duì)下屬任務(wù)的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的任務(wù)方法，給員工一個(gè)比較寬松的任務(wù)環(huán)境和職責(zé)允許的自主權(quán)；改動(dòng)那種要求員工事事請示、謹(jǐn)小慎微、依賴性強(qiáng)的任務(wù)方式，鼓勵(lì)員工勤于思索、擅長動(dòng)腦，培育員工的自立才干和創(chuàng)新才干；改動(dòng)那種對(duì)員工千叮嚀萬吩咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分置信員工有才干完成任務(wù)義務(wù)，管理者只需進(jìn)展必要的指點(diǎn)、提示、調(diào)整和協(xié)助 就行了。二必需真誠關(guān)懷員工。企業(yè)經(jīng)常會(huì)有這樣的情況，管理者自我覺得對(duì)員工非常好，但員工的意見還是很大，

49、究其緣由就是管理者只注重本人的覺得，而并不了解員工的真正感受。普通來說，企業(yè)的管理者都會(huì)以為給員工提高薪酬和福利待遇，就表達(dá)出對(duì)員工的關(guān)懷，員工的意見就會(huì)少。不可否認(rèn)，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個(gè)效益好的企業(yè)都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業(yè)效益的增長；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業(yè)競爭力的提升；并不能必然帶來企業(yè)凝聚力的加強(qiáng)。一個(gè)凝聚力強(qiáng)的企業(yè)是最讓競爭對(duì)手懼怕的，同樣也是讓競爭對(duì)手所欽佩的。競爭對(duì)手不在乎他在業(yè)務(wù)種類上的花樣翻新，不在乎他推出這套餐那套餐的所謂優(yōu)惠，他們看重是他這個(gè)企業(yè)的員工所迸發(fā)的任務(wù)干勁和拼搏精神，看重的是他這個(gè)企業(yè)

50、的員工所表達(dá)出的榮辱觀和團(tuán)隊(duì)精神。凝聚力的加強(qiáng)必然帶來競爭力的提高，而凝聚力的加強(qiáng)那么需求企業(yè)的各級(jí)管理者從任務(wù)上、思想上、精神上、心思上、生活上全方位的關(guān)懷、體恤企業(yè)的員工，協(xié)助 他們處理實(shí)踐問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業(yè)為家，首先必需求給員工“家的覺得。三必需尊重了解員工。一個(gè)好的鼓勵(lì)機(jī)制的建立并能得到有效的實(shí)施，必需求以尊重和了解員工為前提。尊重了解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權(quán)益，尊重他們的個(gè)性，了解他們的需求，了解他們的偏好，了解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風(fēng)與員工平等相處。作為企業(yè)的各級(jí)管理者不能把員工僅僅當(dāng)作某個(gè)崗位上做工的人，以為只需對(duì)他們嚴(yán)厲管

51、理就行了，更不能對(duì)員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重了解員工，與他們平等相處，不但不會(huì)降低管理者的威信，反而會(huì)在無形之中極大提高管理者的聲威。企業(yè)的各級(jí)管理者要明白，他們坐上了這個(gè)位子，不是由于他們比普通員工的才干有多強(qiáng)，不是由于他們比普通員工的知識(shí)有多廣，不是由于他們比普通員工的智商有多高。如今他們能坐在這個(gè)位子上，只能說是在當(dāng)時(shí)他們趕上了“好機(jī)遇、撞上了“好運(yùn)氣，碰上了“好指點(diǎn)；他們的發(fā)號(hào)施令能產(chǎn)生效果，關(guān)鍵在于這個(gè)位子所表達(dá)出的權(quán)益。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業(yè)的各級(jí)管理者必需求擺正本人的位置，端正本人的心態(tài)，對(duì)員工以誠相待、平等相處，尊重了解員工，把“以人為本的理

52、念落實(shí)到各項(xiàng)詳細(xì)任務(wù)中，就能得到員工的認(rèn)同，就能博得員工對(duì)企業(yè)的忠實(shí)，就能產(chǎn)生向心力和凝聚力，企業(yè)的開展就有了源泉和動(dòng)力。(四必需正確對(duì)待員工。正確對(duì)待員工，使員工逼真感遭到企業(yè)的暖和而心甘情愿地為企業(yè)的開展做出奉獻(xiàn)，這是任何一個(gè)企業(yè)的管理者都明白的道理。但在現(xiàn)實(shí)中，正確對(duì)待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業(yè)把正確對(duì)待員工當(dāng)作口號(hào)如要正確認(rèn)清和對(duì)待員工在企業(yè)中的主人公位置，要客觀分析和對(duì)待員工在任務(wù)中的失誤，要仔細(xì)聽取和對(duì)待員工的意見和建議等而充斥在各類文件、指點(diǎn)講話和報(bào)告中，詳細(xì)到如何落實(shí)就不得而知了；另一方面企業(yè)在遇到詳細(xì)情況時(shí)，總是強(qiáng)調(diào)員工要正確對(duì)待本人，要正確對(duì)待個(gè)人的得失，而從

53、不強(qiáng)調(diào)和要求管理者如何正確對(duì)待本人、對(duì)待員工。關(guān)于正確對(duì)待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談?wù)勅绾握_對(duì)待員工的牢騷和埋怨，這個(gè)問題有能夠是被各級(jí)管理者所忽視的。員工的牢騷或埋怨普通有以下幾個(gè)方面：、薪酬待遇。主要表現(xiàn)為勞務(wù)工對(duì)同工同酬的呼聲以及正式工感到本人的付出與所得不成正比；、任務(wù)壓力。競爭給企業(yè)帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現(xiàn)就是全員營銷。有篇文章援用了電信員工自編的打油詩就很籠統(tǒng)的闡明了問題：盯住目的，全員營銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；、員工關(guān)系。主要以為績效考核不公平，任務(wù)分擔(dān)不均，指點(diǎn)用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷

54、和埋怨是人的一種正常的心思宣泄，假設(shè)管理者不給予足夠的注重并加以仔細(xì)對(duì)待和化解，它將會(huì)加重員工的心思負(fù)擔(dān)，影響其他員工的心情，進(jìn)而妨礙企業(yè)的安康開展。化解員工的牢騷和埋怨的方法，一是要建立暢通的意見反響渠道；二是要全面詳細(xì)的了解事情的原因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處置及時(shí)化解；五是要總結(jié)閱歷教訓(xùn)，不斷改良任務(wù)。以上所列舉的企業(yè)在人力資源管理任務(wù)中存在的三個(gè)方面的問題和誤區(qū)，只是根據(jù)我多年來從事基層人力資源管理任務(wù)過程中所感到比較突出和普遍的景象。企業(yè)在人力資源管理任務(wù)中還存在著其他方面的問題或誤區(qū)，例如：沒能正確認(rèn)識(shí)和把握“以人為本與企業(yè)管理的關(guān)系，“以人為本的理念同企業(yè)管

55、理詳細(xì)任務(wù)相脫節(jié)，導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，企業(yè)效益逐年下滑?！耙匀藶楸酒鋵?shí)不是一個(gè)新理念，在十九世紀(jì)中期西方現(xiàn)代企業(yè)開場強(qiáng)調(diào)運(yùn)用專業(yè)人才，注重分工協(xié)作就表達(dá)出“以人為本理念的雛形。而作為中國的企業(yè)，越來越注重并強(qiáng)調(diào)“以人為本的企業(yè)管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時(shí)間。因此，作為中國企業(yè)的管理者來說，“以人為本不僅是一門實(shí)際研討的新知識(shí)，更是管理實(shí)際的新課題?！耙匀藶楸镜钠髽I(yè)管理理念在許多企業(yè)尤其是那些國有壟斷企業(yè)被高喊了十幾年，但如何將“以人為本的理念轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的企業(yè)管理實(shí)際中，卻很少有人關(guān)注。在這些企業(yè)里“以人為本成了一句空洞的宣傳口號(hào)，一方面能夠是這些企業(yè)的管理者們確實(shí)對(duì)“以人為本的

56、企業(yè)管理理念認(rèn)識(shí)缺乏，沒有掌握其精神本質(zhì)和豐富內(nèi)涵；另一方面也有能夠是這些企業(yè)的管理者們對(duì)“以人為本的企業(yè)管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本的理念和原那么貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的全過程。在企業(yè)，“以人為本不僅僅是一個(gè)理念上的問題，更是一個(gè)在企業(yè)管理任務(wù)中去如何實(shí)際的問題。由于把“以人為本的理念同企業(yè)的詳細(xì)管理任務(wù)相脫節(jié)，因此在許多情況下，企業(yè)的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業(yè)一方面在強(qiáng)調(diào)要“以人為本，一方面卻在頻繁進(jìn)展著所謂“減員增效，這種自相矛盾做法就讓人很難了解。企業(yè)運(yùn)營情勢好的時(shí)候，很少聽到企業(yè)的管理者強(qiáng)調(diào)“以人為本；當(dāng)企業(yè)暫時(shí)遇到運(yùn)營上的困難而無法實(shí)現(xiàn)利潤目的時(shí)，就開場為下

57、一步的“減員增效而大造言論，大談特談要“以人為本。這不由得使人產(chǎn)生這樣的疑慮，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候所強(qiáng)調(diào)的并不是真正意義上的“以人為本，而是把員工這個(gè)“人當(dāng)成企業(yè)的運(yùn)營本錢，當(dāng)成完成利潤目的的妨礙，減去了這個(gè)“本錢，消除了這個(gè)妨礙，企業(yè)的利潤目的自然而然地也就完成了。以為人力資源管理任務(wù)是人力資源部門一家的事，從而構(gòu)成人力資源部門在企業(yè)的人力資源管理中“單兵作戰(zhàn)的局面。在一些企業(yè)普遍存在著這么一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，就是一說到人力資源管理方面的任務(wù)，企業(yè)的各級(jí)管理者中有不少人會(huì)自然而然的以為這是人力資源部門的事，尤其是實(shí)行了部門責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制后，這樣景象尤為突出。按照現(xiàn)代管理的觀念，企業(yè)的各級(jí)管理者都應(yīng)該

58、成為人力資源管理者，他們對(duì)人力資源任務(wù)負(fù)有共同的責(zé)任，只不過在詳細(xì)的人力資源管理活動(dòng)上分工不同。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的人力資源管理任務(wù)與企業(yè)的各級(jí)管理者日常的任務(wù)也是嚴(yán)密相關(guān)的，如與下屬進(jìn)展良好的溝通，了解下屬的思想動(dòng)態(tài)，指點(diǎn)協(xié)調(diào)下屬的任務(wù)，聽取下屬的想法、意見和建議，協(xié)助 下屬處理任務(wù)中的問題等，這些都屬于人力資源管理任務(wù)的范疇。尤其是對(duì)下屬和員工的績效考核上，它都是由企業(yè)各級(jí)管理者詳細(xì)組織實(shí)施的。因此他們可以說，人力資源管理存在于企業(yè)的各個(gè)地方、各個(gè)部門，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，企業(yè)的各級(jí)管理者在人員管理方面的任務(wù)擴(kuò)展了，他們都應(yīng)是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個(gè)人力資源管理過程中的協(xié)

59、調(diào)者和推進(jìn)者。在員工培訓(xùn)方面的隨意性大，針對(duì)性差，缺乏追蹤與評(píng)價(jià)，很多情況下都屬于“義務(wù)目的培訓(xùn)，也就說培訓(xùn)的目的是為了完成上級(jí)的考核目的。企業(yè)每年都會(huì)舉行假設(shè)干期各類培訓(xùn)班，參與培訓(xùn)的員工為數(shù)也不少，但這樣的培訓(xùn)大都是為了完成上級(jí)的考核目的而進(jìn)展的，目的性不純。企業(yè)破費(fèi)錢物，主辦單位破費(fèi)精神，員工破費(fèi)時(shí)間，而對(duì)培訓(xùn)后效果的追蹤和評(píng)價(jià)就沒人過問了。我個(gè)人了解，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)主要應(yīng)表達(dá)在兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是應(yīng)急式的培訓(xùn)，也就是對(duì)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，俗稱“救火式培訓(xùn)，這種培訓(xùn)著眼于當(dāng)前；另一種培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和長久目的對(duì)員工進(jìn)展的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的主要目的一方面是要為企業(yè)培育人才，提高員

60、工整體素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的積存能量；另一方面也是為員工謀劃設(shè)計(jì)好職業(yè)生涯，思索員工的長久開展，這種培訓(xùn)著眼于未來。這兩種培訓(xùn)相比，后者的重要性遠(yuǎn)大于前者，也是企業(yè)在員工培訓(xùn)上最為突出的薄弱環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)經(jīng)常性和具有高瞻性的任務(wù)，要使培訓(xùn)可以成為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)施，為企業(yè)帶來價(jià)值和發(fā)明利潤，就必需求做到未雨綢繆，根據(jù)企業(yè)未來的開展戰(zhàn)略和長久目的而制定出中長期的培訓(xùn)方案和規(guī)劃，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的起到推進(jìn)作用。要做到使員工培訓(xùn)任務(wù)具有針對(duì)性和高瞻性，前提是必需求做好培訓(xùn)設(shè)計(jì)。普通來講，培訓(xùn)設(shè)計(jì)應(yīng)掌握以下要點(diǎn)：首先要了解企業(yè)未來的開展戰(zhàn)略和長久目的；其次是要分析對(duì)