流程型組織與流程化管理

1、流程型組織與流程化管理劉峰松分享與分析您知道您的崗位的主責(zé)流程嗎您能描述一下您崗位的某個(gè)流程嗎請(qǐng)您描述一下流程的益處請(qǐng)描述您的主責(zé)流程的權(quán)力請(qǐng)解釋一下您的一個(gè)主責(zé)流程的價(jià)值情境演練開(kāi)晨會(huì)以小組為單位，進(jìn)行開(kāi)晨會(huì)演練。時(shí)間：10分鐘安排一人將開(kāi)晨會(huì)的流程記錄并公布布置工作以小組為單位，進(jìn)行布置工作演練。時(shí)間：5分鐘安排一人將布置工作的流程記錄并公布流程與流程型組織單純的一個(gè)活動(dòng)或過(guò)程不是流程；有順序的活動(dòng)但不只是簡(jiǎn)單的按順序做事；把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為有用的輸出的過(guò)程；有意識(shí)地從事一系列具有邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系的活動(dòng)，產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。何為流程流程對(duì)人性的依賴流程假設(shè)人是善良的只要公司規(guī)定了。人就按照

2、規(guī)定去做以“利”引導(dǎo)盡責(zé)以“權(quán)”保證履責(zé)人是可靠的：協(xié)作型流程人是不可靠的：控制型流程客戶：是流程服務(wù)的對(duì)象，對(duì)外來(lái)講是單位服務(wù)的個(gè)人或組織，對(duì)內(nèi)來(lái)講是流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)；價(jià)值：是流程運(yùn)作為客戶帶來(lái)的好處，很多情況下不是用貨幣來(lái)衡量的，它可以表現(xiàn)為提高了效率、降低了成本等等；輸入：是運(yùn)作流程所必須的資源，不僅包括傳統(tǒng)的人、財(cái)、物，而且包括信息、關(guān)系、計(jì)劃、時(shí)間等；活動(dòng)：從開(kāi)始到結(jié)束在內(nèi)的流程運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)；活動(dòng)之間的相互關(guān)系與作用：把流程從頭尾串聯(lián)起來(lái)的各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系與作用輸出：流程運(yùn)作的結(jié)果，包括表單，以及評(píng)價(jià)輸出的標(biāo)準(zhǔn)。它應(yīng)該承載流程的價(jià)值。流程的六個(gè)基本要素?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論我們正在運(yùn)作的流

3、程缺少了哪些要素缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響明確做事的價(jià)值和目的明確工作的開(kāi)始與結(jié)束明確為客戶提供的服務(wù)明確各方各自的責(zé)、權(quán)明確不同業(yè)務(wù)相互關(guān)系明確各流程中的關(guān)鍵點(diǎn)明確各關(guān)鍵點(diǎn)如何控制有助資源配屬及其流向流程的意義業(yè)務(wù)流程：即核心價(jià)值流，這類流程是增值流程，能為組織直接帶來(lái)價(jià)值。如銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等。管理流程：為業(yè)務(wù)流程確定目標(biāo)，分派職責(zé)，提供資源，以及進(jìn)行監(jiān)控和績(jī)效測(cè)量的流程。如目標(biāo)的策劃和分解，部門職責(zé)、權(quán)限和溝通，資源的配置和管理等。支持和保障流程：為業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)提供支持保障作用的流程。如押運(yùn)流程、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理流程等。 注：流程分類是根據(jù)最終目標(biāo)確定的，

4、業(yè)務(wù)流程中可能包括管理和控制環(huán)節(jié)。流程的分類流程是跨越時(shí)間和空間的有序活動(dòng)，有起始和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出；部門的分工只是在特定的歷史條件下，為了管理的方便而實(shí)行的流程是通過(guò)合作來(lái)完成的工作過(guò)程；組織是實(shí)現(xiàn)流程的承載工具；組織是對(duì)流程的整理、歸并、分擔(dān)的結(jié)果；先有流程，后有組織與職能；組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理；流程的主責(zé)部門一般是流程中發(fā)生動(dòng)作最多的部門，是整個(gè)流程的推動(dòng)力，是整個(gè)流程的控制或協(xié)調(diào)中心。流程與組織的關(guān)系流程與制度是相輔相成、必不可少的運(yùn)營(yíng)與管理工具；流程是基于“性善論”的設(shè)計(jì)。其前提是“人都是善良的。是會(huì)按照組織的要求去做事的”；制度是“基于”性惡論“的設(shè)計(jì)。其前提是

5、”人是懶惰的。一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)違規(guī)“；流程是告訴員工“應(yīng)該這樣做事”；制度是告訴員工“為什么要這樣做、不這樣做事會(huì)有什么后果”；沒(méi)有流程與制度，員工會(huì)根據(jù)自己的理解做或者不做、或者隨意做；沒(méi)有制度，流程的執(zhí)行得不到保證；沒(méi)有流程，制度無(wú)法找到執(zhí)行、評(píng)判的依據(jù)。流程與制度的關(guān)系職能型組織與流程型組織職能型組織我管什么事這事歸不歸我管各管各的事出事了：沒(méi)人管；不歸我管流程型組織這件事該我做這件事應(yīng)該這樣做我做完了應(yīng)該交給他出事了：該誰(shuí)管？沒(méi)人管那就一起做好流程的思想與流程型組織傳統(tǒng)流程思想：控制流程發(fā)展發(fā)展趨勢(shì)：銜接、配合、高效典型流程型組織：扁平化組織流程型組織與流程化管理按照事務(wù)的運(yùn)作、發(fā)展邏輯

6、建立的組織：流程型組織流程化管理流程要素齊備責(zé)、權(quán)、利銜接有始有終可回溯流程化意識(shí)及其養(yǎng)成建立規(guī)范的流程流程目視化所有人對(duì)事情本身負(fù)責(zé)，而不是僅僅對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)宣貫流程化追求不符合流程的人、事流程型組織管理思維必須思考：做事的價(jià)值事情該怎么干流程全要素思維過(guò)程正確結(jié)果符合交接清楚責(zé)權(quán)利銜接流程型組織的生存條件流程是被認(rèn)知的流程是被共識(shí)并納入知識(shí)管理的流程是能夠提高工作效率的流程是能夠減少溝通的流程與制度是銜接與配合的流程是能夠被掌握、使用的流程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)關(guān)系清晰工作點(diǎn)責(zé)任落實(shí)到崗流程涉及到的部門、崗位的人員有“按照流程辦事”的意識(shí)并且遵守流程涉及到的部門、崗位的人員對(duì)流程掌握并且會(huì)運(yùn)用流程涉及到的表單

7、已經(jīng)納入受控文件體系信息流暢并且受控、可回溯流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作的潛規(guī)則是共識(shí)并且相對(duì)固定的流程的運(yùn)作條件請(qǐng)舉例說(shuō)明本公司的流程思想本部門/本公司實(shí)行流程管理會(huì)遇到什么問(wèn)題？討論與分享流程管理、梳理與描述為企業(yè)注入“依靠流程做事”的理念；流程為戰(zhàn)略服務(wù)；流程設(shè)計(jì)要立足本企業(yè)的企業(yè)文化；找準(zhǔn)流程入口，理清路徑與節(jié)點(diǎn)，保證端到端暢通；流程的描述與解釋要統(tǒng)一、規(guī)范；不僅僅關(guān)注顯性流程，也必須關(guān)注隱形流程；各流程之間的界面與節(jié)拍設(shè)計(jì)要銜接、和諧；流程運(yùn)作高效不代表流程價(jià)值高。要設(shè)計(jì)與運(yùn)作高價(jià)值的流程；監(jiān)控流程實(shí)施；養(yǎng)成“遇到問(wèn)題，先檢流程”的習(xí)慣。流程管理的原則流程管理的方法流程分析流程設(shè)計(jì)流程梳理流程描述

8、流程監(jiān)控流程優(yōu)化流程驗(yàn)證流程管理的程序 流程分級(jí)流程分級(jí)的主要工作是，依據(jù)流程總體規(guī)劃得到企業(yè)一級(jí)流程，根據(jù)需要進(jìn)一步分解為二級(jí)流程、三級(jí)流程。流程分級(jí)的原則完整必要清晰獨(dú)立流程分析：目的分析流程設(shè)定的目的是什么？是否有目標(biāo)來(lái)衡量？如有是什么？其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是什么？時(shí)間成本質(zhì)量服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)流程分析：輸入分析外部輸入有哪些？誰(shuí)輸入？如何接受？?jī)?nèi)部輸入有哪些？誰(shuí)輸入？如何接受？相關(guān)流程有哪些？注：輸入與流程開(kāi)始不是一個(gè)概念流程分析：活動(dòng)順序分析流程開(kāi)始是什么？中間經(jīng)歷哪些環(huán)節(jié)？流程的活動(dòng)順序如何？相互之間如何接口？流程如何結(jié)束？流程分析：資源分析需要哪些資源支持？人力資源設(shè)施設(shè)備材料信息資

9、金對(duì)資源的數(shù)量和質(zhì)量有何要求？如何對(duì)資源進(jìn)行控制？流程分析：信息分析流程需要哪些文件支持？產(chǎn)生哪些記錄和表單？信息如何溝通和傳遞？記錄的保管要求是什么？流程分析：職責(zé)和權(quán)限分析涉及哪些部門和崗位？在流程中的職責(zé)是什么？權(quán)限是什么？不相容職責(zé)是什么？組織支持編制記錄發(fā)放監(jiān)督審議校對(duì)批準(zhǔn)流程分析：風(fēng)險(xiǎn)和控制分析流程的風(fēng)險(xiǎn)是什么？產(chǎn)生于哪些環(huán)節(jié)？控制環(huán)節(jié)有哪些什么？誰(shuí)來(lái)監(jiān)控？流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)有哪些？受哪些規(guī)則制度的監(jiān)管、要求、約束？流程分析：輸出分析內(nèi)部輸出有哪些？輸出給誰(shuí)？如何接受？外部輸出有哪些？輸出給誰(shuí)？如何接受？相關(guān)流程有哪些？注：輸出與流程結(jié)束不是一個(gè)概念實(shí)操演練本崗位/本部門主責(zé)流程分

10、析選擇本崗位/本部門的任意一個(gè)主責(zé)流程進(jìn)行分析將分析結(jié)果寫在大白紙上委派一個(gè)人對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行分享流程的描述：流程圖 為了將流程的各個(gè)活動(dòng)關(guān)系以及不同流程之間的關(guān)系清楚地表述出來(lái)，一般采用繪制流程圖的方法。流程圖繪制的基本要求：明確的活動(dòng)和接口關(guān)系各個(gè)活動(dòng)所涉及到的部門或崗位明確的工作步驟和時(shí)間順序各活動(dòng)之間的主要信息聯(lián)系流程圖的繪制方法流程圖示例流程圖的繪制方法一級(jí)流程一般屬于公司管理范圍的流程圖，如：公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖、公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖等。二級(jí)流程圖一般為部門級(jí)的流程圖，如：技術(shù)開(kāi)發(fā)流程圖、計(jì)劃管理流程圖、員工管理流程圖等。三級(jí)流程圖多為具體工作的流程圖，如：招聘流程圖、統(tǒng)計(jì)報(bào)表流程圖、銷

11、售流程圖等。通常，流程圖分到三級(jí)就可以了。各級(jí)流程圖是環(huán)環(huán)相扣的，上一個(gè)級(jí)別流程圖的節(jié)點(diǎn)，到下一個(gè)級(jí)別就可能演化成一個(gè)流程。流程圖有很多種類型，一般都采用矩陣式流程圖、泳道式流程圖，這也是國(guó)際上通用的一種流程圖形式。這種流程圖分成縱、橫兩個(gè)方向，繪制流程圖，一般有一些規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)。繪制成一份流程圖后，流程設(shè)計(jì)并沒(méi)結(jié)束，還需要制定工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求。重要的是引入時(shí)間管理和結(jié)果管理的概念。流程圖的繪制方法流程圖繪制中遇到的常見(jiàn)問(wèn)題 流程圖需要繪制到何種詳略程度？流程圖繪制的詳略程度應(yīng)滿足以下兩個(gè)要求：一是所繪制流程圖要能描述并覆蓋本項(xiàng)活動(dòng)操作和管理要求的所有環(huán)節(jié)（可根據(jù)文件清理的結(jié)果確定）二是根

12、據(jù)現(xiàn)有人員所掌握的技能，能夠根據(jù)所繪制流程圖實(shí)施操作、控制或管理即可。在滿足以上兩個(gè)要求的前提下，盡可能簡(jiǎn)化。 如何處理總流程圖和分流程圖的關(guān)系？一般而言，如果分流程圖有詳細(xì)的描述，那么在總流程圖中就應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，只需要留一個(gè)接口即可（可以描述為 “見(jiàn)包裝首件樣”），否則會(huì)形成流程圖重復(fù)。 如何識(shí)別、確定流程的輸入和輸出？每個(gè)流程都有輸入、輸出。輸入可以在流程開(kāi)始時(shí)，也可以在流程的中間環(huán)節(jié)。輸出可以在流程結(jié)束時(shí)，也可以在流程的中間環(huán)節(jié)。流程圖繪制中遇到的常見(jiàn)問(wèn)題 如何保證流程的規(guī)范性？為保證流程的規(guī)范性，應(yīng)做到：繪制流程圖工具統(tǒng)一，統(tǒng)一用VISIO軟件繪制 流程符號(hào)統(tǒng)一，大小統(tǒng)一；統(tǒng)一要求繪制配置

13、流程圖；把流程的階段明確標(biāo)識(shí)出來(lái)；流程線路要保持清晰，如果活動(dòng)線路較亂，說(shuō)明流程不夠清晰分清活動(dòng)和文檔的區(qū)別。在流程圖中注意不要把活動(dòng)和文檔搞混，文檔是活動(dòng)的結(jié)果之一。 流程圖繪制中遇到的常見(jiàn)問(wèn)題如何確定配置流程的相關(guān)方應(yīng)把流程涉及的相關(guān)方盡可能都列出來(lái)，包括外部的，如客戶、上級(jí)行、監(jiān)管方，以及內(nèi)部的，包括部門、崗位等。盡量不要遺漏相關(guān)方內(nèi)部相關(guān)方是描述到部門還是崗位，根據(jù)流程的層次確定，一般對(duì)于跨較多部門層次的流程，可配置至部門即可，對(duì)于跨較少部門或部門內(nèi)的流程，一般要求配置到崗位。 流程圖中文字表述的要求有哪些流程主要是通過(guò)符號(hào)以及簡(jiǎn)潔的文字把活動(dòng)描述出來(lái)，因此，流程圖中的文字盡可能簡(jiǎn)練、

14、準(zhǔn)確，一般用2-5個(gè)字描述，盡可能不超過(guò)10個(gè)字，需要詳細(xì)描述的內(nèi)容可在相關(guān)制度中的文字描述。流程圖繪制中遇到的常見(jiàn)問(wèn)題演練繪制本崗位授權(quán)模型繪制一份本崗位流程圖每組派一個(gè)人上臺(tái)分享流程梳理為什么組織不協(xié)調(diào)？為什么推諉責(zé)任？因?yàn)楣ぷ鞒绦虿磺逦?、職?zé)界定不清晰。為什么組織效能低？因?yàn)閸徫宦氊?zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)不明確。梳理流程的目的是什么？構(gòu)建企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)工作的高速公路；確定崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作目標(biāo)；有利于構(gòu)建崗位績(jī)效、能力評(píng)價(jià)體系流程梳理目的指明和規(guī)范工作的指南提高組織效能的重要途徑落實(shí)崗位責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)崗位定編的重要依據(jù)評(píng)價(jià)崗位工作績(jī)效的依據(jù)制定企業(yè)管理制度的前提梳理的重要性*與組織資源匹

15、配 *職責(zé)目標(biāo)明確*可操控性 *流程清晰 *正視事實(shí)流程梳理的原則1.對(duì)事2.對(duì)人完善信息溝通、表單傳遞和跟蹤控制的職責(zé)分清責(zé)任，落實(shí)職責(zé)、確保流程的高效和順暢明確流程思想確立流程的開(kāi)端與結(jié)束確立流程的輸入與輸出確立輸入與輸出、開(kāi)端與結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)確定流程步驟及其相關(guān)關(guān)系確定流程各步驟的標(biāo)準(zhǔn)明確各步驟責(zé)權(quán)流程的梳理步驟流程管理問(wèn)題常見(jiàn)癥狀對(duì)外多點(diǎn)接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長(zhǎng)，無(wú)效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；管理層次重疊，冗員多，費(fèi)用高；職責(zé)不清，高層忙于簽字和事務(wù)性工作,無(wú)暇思考戰(zhàn)略發(fā)展和管理；中間層利益本位、部門間溝通不暢、協(xié)作性差，內(nèi)耗大； 人員的流失直接導(dǎo)

16、致企業(yè)知識(shí)的流失；信息化管理工具運(yùn)行不暢，不能充分發(fā)揮優(yōu)化流程的作用。請(qǐng)選擇一個(gè)共知的二級(jí)流程進(jìn)行梳理每組先自行梳理自行梳理完畢每組派出四個(gè)交流使者去其它組交流交流使者按照順時(shí)針?lè)较蛉ソ涣鳎ń涣鲿r(shí)間為10分鐘）交流使者在所有組都交流完畢后，回到自己的組交流使者中有一人向大家匯報(bào)交流成果 世界咖啡流程價(jià)值作業(yè)內(nèi)容作業(yè)目的操作者操作時(shí)間、時(shí)限操作地點(diǎn)、切入點(diǎn)如何做評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)力與權(quán)力流程的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程的思考要素端到端的流程設(shè)計(jì)從客戶到客戶的工作流轉(zhuǎn)每一個(gè)環(huán)節(jié)都是銜接的各環(huán)節(jié)之間沒(méi)有障礙各環(huán)節(jié)之間沒(méi)有阻滯頭腦風(fēng)暴本公司價(jià)值鏈繪制分組繪制本公司價(jià)值鏈每組將繪制結(jié)果呈交老師老師隨機(jī)請(qǐng)兩組分享墻上中心客戶對(duì)

17、我們有這些要求我們滿足客戶要求的接口流程有流程與制度相互支持上下游流程端到端的銜接各流程之間價(jià)值觀、認(rèn)知相同下級(jí)流程支持上級(jí)流程流程的銜接與整合頭腦風(fēng)暴將流程斷裂的部分補(bǔ)齊分組進(jìn)行選擇一個(gè)斷裂的流程按照自己的理解將流程補(bǔ)齊將結(jié)果寫在A4紙上交給老師老師隨機(jī)選擇兩組，請(qǐng)其解釋績(jī)效的低下性地位的重要性落實(shí)的可行性 選擇關(guān)鍵流程的原則在找出關(guān)鍵流程之后，還要對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn):一個(gè)流程的其中一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上存在問(wèn)題，影響流程的運(yùn)作或運(yùn)作結(jié)果、運(yùn)作效率，這些存在問(wèn)題的環(huán)節(jié)，稱之為關(guān)鍵點(diǎn)。流程關(guān)鍵點(diǎn)的分析:找出問(wèn)題存在的原因，以便采取對(duì)策，為流程設(shè)計(jì)提供依據(jù)。除了對(duì)流

18、程進(jìn)行定性分析外，還要對(duì)流程進(jìn)行量化的分析和規(guī)定，要有時(shí)間管理和結(jié)果管理的概念。流程的主責(zé)部門/崗位：在一個(gè)流程中關(guān)鍵點(diǎn)最多、節(jié)點(diǎn)最多的部門/崗位為主責(zé)部門/崗位。 選擇關(guān)鍵流程的診斷程序職責(zé)描述方法業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)鍵動(dòng)詞列表信息類收集、分類、統(tǒng)計(jì)、整理、匯總、歸納、分析、提交、預(yù)測(cè)、發(fā)布文件類登記、簽收、傳遞、簽發(fā)、下發(fā)、接受、分發(fā)、歸檔專業(yè)活動(dòng)設(shè)計(jì)、選擇、評(píng)估、購(gòu)置、繳交、修理、訂購(gòu)、計(jì)算、建立、準(zhǔn)備、更改、開(kāi)發(fā)、調(diào)整、宣傳、篩選、編制、辦理、優(yōu)化管理活動(dòng)組織、安排、跟蹤、檢查、監(jiān)督、實(shí)施、控制、指導(dǎo)、考核、協(xié)助、參與、主持、協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)、拓展計(jì)劃報(bào)告草擬、修改、審核、審批、審定業(yè)務(wù)活動(dòng)工作描述動(dòng)

19、詞類型制度、方案、計(jì)劃編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)下達(dá)、備案、存檔、提出意見(jiàn)信息、資料調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、反饋轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理上級(jí)工作主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評(píng)估下級(jí)工作檢查、核對(duì)、收集、獲得、提交、制作其它研究、分析、評(píng)估、發(fā)展、建議、提倡、參與、推薦、計(jì)劃、組織實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明解釋、提供、協(xié)助、達(dá)到、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督職責(zé)描述方法實(shí)操演練職責(zé)的描述1全班討論選定一個(gè)大家都熟悉的崗位、2分組演練描述職

20、責(zé)3將結(jié)果寫在A4紙上，呈交老師4老師公布結(jié)果5就不同意見(jiàn)進(jìn)行討論6形成統(tǒng)一意見(jiàn)墻上中心制作本公司關(guān)鍵流程清單分組制作本公司關(guān)鍵流程清單每組列舉十個(gè)（包括二級(jí)流程、三級(jí)流程）將自己的成果寫在即時(shí)貼上。貼在自己的墻上中心老師總結(jié)討論每組確定三個(gè)關(guān)鍵流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)每組將自己的選擇進(jìn)行報(bào)備按照先后次序?qū)?bào)備備案每組不得選擇與其它組相同的流程進(jìn)行討論分析將自己的成果寫在即時(shí)貼上。貼在自己的墻上中心由老師主持，一起討論關(guān)鍵控制點(diǎn)清單流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過(guò)程出發(fā)，定義崗位職責(zé)剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)在工作的過(guò)程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出

21、部門之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行在工作過(guò)程中盡量減少交接的次數(shù)在工作過(guò)程中建立績(jī)效考核機(jī)制建立工作過(guò)程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間項(xiàng)目銜接事務(wù)銜接崗位銜接時(shí)間銜接實(shí)物銜接信息銜接業(yè)務(wù)流程要求流程穿越測(cè)試 process walk-through唯一能夠了解what happened in the process的方法就是：親自跟隨工作程序，討論和觀察正在發(fā)生的事情。應(yīng)該到實(shí)際操作層面去觀測(cè)流程，需要準(zhǔn)確了解正在做什么以及為什么這樣做。收集一些關(guān)于現(xiàn)存問(wèn)題的信息和改革的障礙需要設(shè)計(jì)一份搜集流程所需信息的調(diào)查問(wèn)卷：主要成果：交接記錄

22、；記錄的程序與實(shí)際程序的差異；不同員工的方法差異；確定員工培訓(xùn)的需要；對(duì)于流程改進(jìn)的建議；流程測(cè)評(píng)點(diǎn)和測(cè)評(píng)指標(biāo)；需要記錄的作業(yè)；流程的問(wèn)題；改進(jìn)中的障礙；實(shí)際時(shí)間和作業(yè)時(shí)間；處理時(shí)間和周期時(shí)間；支持設(shè)計(jì)流程所需要的培訓(xùn)項(xiàng)目；供應(yīng)者如何反饋數(shù)據(jù)；任務(wù)流程圖將采取的行動(dòng)、時(shí)間和個(gè)人流程內(nèi)審的組織流程審計(jì)概述流程審計(jì)范圍流程審計(jì)內(nèi)容流程審計(jì)的原則流程審計(jì)實(shí)操程序流程審計(jì)的方法流程內(nèi)審的組織程序成立流程內(nèi)審小組（不同類流程，不同專業(yè)小組）流程內(nèi)審小組的培訓(xùn)與工具輔導(dǎo)流程內(nèi)審規(guī)則的制定與明確流程初步分析初步分析結(jié)果的檢驗(yàn)流程內(nèi)審結(jié)果的處理流程改善好流程的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔清晰順暢高效配套爛流程的表現(xiàn)繁復(fù)模糊糾纏低

23、效離散假流程的面目只有步驟只有責(zé)任只談順序不知價(jià)值沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)流程內(nèi)審結(jié)果的處理流程改善流程分析結(jié)果公布流程改善措施研討會(huì)流程改善方案的制定新流程的試運(yùn)行流程固化與推優(yōu)新流程宣貫與實(shí)施再次發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并優(yōu)化流程流程分析的組織方法與思路頭腦風(fēng)暴法價(jià)值工程法基準(zhǔn)比較法價(jià)值鏈分析法關(guān)鍵成功因素分析法作業(yè)成本法魚(yú)骨圖法約束理論流程管理實(shí)操要領(lǐng)流程追蹤表將設(shè)計(jì)產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出比較作業(yè)時(shí)段計(jì)劃作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間差異差異原因8:108:302018-28:00開(kāi)始10分鐘例會(huì)延遲2分鐘8:309:003028-2班長(zhǎng)提供了幫助9:009:303027-3缺件等待15:0015:302023+310分鐘整理時(shí)間。班長(zhǎng)

24、提供幫助?？傆?jì)3803760流程合理化報(bào)告書的制作內(nèi)容流程描述 立足整體對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)描述，包括各流程執(zhí)行的部門、崗位、階段；流程診斷 VA/NVA分析法、5W1H分析法等，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，并指出其不合理之處流程建議 針對(duì)問(wèn)題提出解決方案，逐步實(shí)現(xiàn)流程的合理化，常用的有ECRS分析法流程合理化報(bào)告書的制作流程診斷 VA/NVA分析法將構(gòu)成一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)劃分為以下三個(gè)類別增值性活動(dòng)（VA）能使產(chǎn)品或服務(wù)提高附加值的活動(dòng)非增值性活動(dòng)（NVA）不增加附加值，但是在企業(yè)流程中是不可或缺的，是聯(lián)接各項(xiàng)增值活動(dòng)的鏈條。浪費(fèi)活動(dòng)（Waste）既不增加附加值，又不是必要的活動(dòng)。流程合理化報(bào)告書

25、的制作5W1H分析法流程合理化報(bào)告書的制作Why 活動(dòng)目的What 活動(dòng)內(nèi)容Who 參與人When 起始時(shí)間Where 切入點(diǎn)、地點(diǎn)How 怎么做ECRS分析法流程合理化報(bào)告書的制作取消合并重排簡(jiǎn)化報(bào)告人報(bào)告時(shí)間流程描述流程執(zhí)行部門流程執(zhí)行崗位具體步驟（附流程圖）流程診斷是否合理？原因說(shuō)明流程建議繼續(xù)執(zhí)行 局部?jī)?yōu)化 流程再造具體方案說(shuō)明流程合理化報(bào)告書的制作流程的優(yōu)化流程優(yōu)化的類型流程改進(jìn)（BPI）和流程再造（BPR）都是改善流程的方法。BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立流程；BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。

26、；減少流程中非增值活動(dòng)，調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。流程改善原則清除 Eliminate簡(jiǎn)化 Simplify填補(bǔ) Establish整合 Integrate自動(dòng)化 Automate過(guò)量生產(chǎn)等候時(shí)間運(yùn)輸加工庫(kù)存缺陷、失誤重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)傳遞表格程序溝通技術(shù)流子流程問(wèn)題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析E: 清除S：簡(jiǎn)化E：填補(bǔ)I：整合A:自動(dòng)化流程改善的ESEIA分析表流程改善思考的切入點(diǎn)公司既有的規(guī)則、流程、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)都不是神圣不可侵犯的決策決定方式資料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的產(chǎn)生及傳遞方式經(jīng)理人及員工的角色流程改造的關(guān)鍵因素以顧

27、客導(dǎo)向式的思考模式信息發(fā)生與取得同時(shí)工作與決策同時(shí)發(fā)生以具有管制功能的方式處理訊息流程負(fù)責(zé)人或承辦人自行處理，而不必動(dòng)用專業(yè)人士平行式的流程處理地理上的分散可以集中處理第一線員工的自主權(quán)流程是否具有附加價(jià)值用觀察法改善流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是否充分與過(guò)細(xì)？控制環(huán)節(jié)是否過(guò)多或缺乏控制？線路是否清晰？交叉線是否過(guò)多？是否有過(guò)多的迂回線路？有無(wú)開(kāi)始和結(jié)束？輸入、輸出是否清晰？流程改進(jìn)的方法水平工作整合垂直工作整合工作次序最佳化水平工作整合將原來(lái)許多分散在各個(gè)不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作?？梢詼p少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的

28、接觸點(diǎn)。流程改進(jìn)的方法垂直工作整合適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場(chǎng)的事能立即由執(zhí)行人員或單位當(dāng)場(chǎng)解決，而不必經(jīng)過(guò)層層匯報(bào)，提高工作效率。流程改進(jìn)的方法工作次序最佳化利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。平行處理將工作方式由順序進(jìn)行改為并行。以流程為主，不局限于展會(huì)職能的限制，將工作分配到最適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行。簡(jiǎn)化作業(yè)流程刪除流程中不必要的步驟。流程整合通過(guò)信息的有效溝通和資源的有效分配，達(dá)到流程作業(yè)的整合。流程改進(jìn)的方法流程再造（Business Process Reengineering， BPR ）對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再

29、設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善。流程再造“根本性”的再思考不去思考“怎樣才能做好正在做的事情”，而去思考“為什么要做？”、“為什么要這樣做？”。BPR的思考方法BPR原則顧客導(dǎo)向，而非上司導(dǎo)向流程決定任務(wù)，而非職能決定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去將各地分散的資源視為一體非增值內(nèi)容的最小化顧客的需求和滿意效率和成本BPR關(guān)注的重點(diǎn)顧客導(dǎo)向基本流程滿意需求激勵(lì)需求識(shí)別顧客需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)交 付保持顧客忠誠(chéng)度 顧客需要的產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意的產(chǎn)品/服務(wù)保證

30、質(zhì)量控制成本保持強(qiáng)化激勵(lì)因素按時(shí)交付滿足顧客，顧客滿意第一貼近顧客反應(yīng)靈敏，調(diào)整快捷把握顧客的需求適應(yīng)個(gè)性化需要以顧客為導(dǎo)向的BPR以過(guò)程為中心的BPR觀念：關(guān)注過(guò)程組織和職能服從于過(guò)程把過(guò)程作為管理的重點(diǎn)向過(guò)程要效率/效益把BPR作為管理創(chuàng)新的工具團(tuán)隊(duì)管理的BPR根據(jù)過(guò)程組織團(tuán)隊(duì)組織扁平化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)精神職能、層級(jí)觀念的淡化一適當(dāng)而明確的方向二特定而明確的目標(biāo)三立足于力所能及的條件四對(duì)再造過(guò)程也必須實(shí)施管理BPR的實(shí)施原則需要定位整體目標(biāo)機(jī)會(huì)選擇方案評(píng)估實(shí)施控制組織環(huán)境（觀念、推動(dòng)力）資源投入運(yùn)作方法BPR的實(shí)施方法BPR成功要?jiǎng)t高層管理者的認(rèn)識(shí)/支持/參與觀念先行，充分溝通結(jié)合實(shí)際，漸進(jìn)開(kāi)

31、展準(zhǔn)確的選題，明確的目標(biāo)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，多方的參與IT技術(shù)的有效應(yīng)用必要的資源保證BPR陷井只為“BP”，不為“R”BPR脫離現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和需要準(zhǔn)備不充分少數(shù)人的活動(dòng)不能沖破組織和職能IT專家當(dāng)BPR執(zhí)行者盲目否定BPR與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)過(guò)程的需要應(yīng)建立基于流程的團(tuán)隊(duì)組織組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)是過(guò)程再造的結(jié)果之一成本高反應(yīng)慢流程長(zhǎng)效率低建立在職能和等級(jí)的基礎(chǔ)上傳統(tǒng)組織與流程面向過(guò)程管理和面向職能管理的比較特性面向職能面向過(guò)程組織結(jié)構(gòu)層次狀關(guān)注的焦點(diǎn)是職能扁平化關(guān)注的焦點(diǎn)是過(guò)程運(yùn)營(yíng)機(jī)制以職能為主存在職能界限不連續(xù)的過(guò)程運(yùn)營(yíng)局部最優(yōu)以過(guò)程為主針對(duì)顧客的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的管理簡(jiǎn)單的過(guò)程達(dá)到顧客服務(wù)、成本和效率全局優(yōu)化

32、員工按職能來(lái)安排專業(yè)技能分工工作以個(gè)人為中心對(duì)顧客有限的關(guān)注按過(guò)程來(lái)安排技能綜合，多面手工作以小組為中心關(guān)注的是顧客技術(shù)由于職能界限而被分離評(píng)價(jià)以職能目標(biāo)為主計(jì)劃和控制之間松散的連接在過(guò)程中被集成評(píng)價(jià)以過(guò)程目標(biāo)為主針對(duì)過(guò)程的計(jì)劃和控制溝通垂直方向水平方向企業(yè)文化職能貴族前線（市場(chǎng)）/后線（內(nèi)部）隔開(kāi)專業(yè)術(shù)語(yǔ)過(guò)程擁有主權(quán)整個(gè)過(guò)程以顧客為焦點(diǎn)傳遞服務(wù)的語(yǔ)言針對(duì)過(guò)程病找出病因針對(duì)病因找出解決方法選擇最優(yōu)方案過(guò)程設(shè)計(jì)要素流動(dòng)資源（人、時(shí)間、工具、方法、記錄等）過(guò)程結(jié)構(gòu)（活動(dòng)接口、職責(zé)/權(quán)限等）工作要求/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程控制（節(jié)點(diǎn)設(shè)置、監(jiān)控等）BPR設(shè)計(jì)要素失去監(jiān)控的過(guò)程將會(huì)導(dǎo)致暗箱運(yùn)作脫軌運(yùn)作失控過(guò)程輸出

33、的怪異過(guò)程必須監(jiān)控、監(jiān)控的方面有過(guò)程規(guī)范過(guò)程運(yùn)作的符合性過(guò)程的效果流程運(yùn)作審核系統(tǒng)化流程改造的重點(diǎn)及其對(duì)象過(guò)量生產(chǎn)等候時(shí)間運(yùn)輸加工庫(kù)存缺陷、失誤重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)傳遞表格程序溝通技術(shù)流子流程問(wèn)題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析E: 清除S：簡(jiǎn)化E：填補(bǔ)I：整合A:自動(dòng)化ESEIA 減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責(zé)/能力改善個(gè)別步驟的效率（分鐘）2.51.03.03.02.03.0清除瓶頸用并行流程取締串序流程直接提出每個(gè)步驟質(zhì)量方面的問(wèn)題？五個(gè)主要解決方案：“技術(shù)性的改革”組織/結(jié)構(gòu)上的改革制定規(guī)則/職責(zé)信息科技上的支援培養(yǎng)技能流程的關(guān)鍵

34、績(jī)效指標(biāo)FastRightCheapEasy流程優(yōu)化的方法論任務(wù)流向交接信號(hào)任務(wù)推動(dòng)力量關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門決定流程走向反復(fù)過(guò)多會(huì)影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號(hào)清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號(hào)信息不足時(shí)應(yīng)主動(dòng)了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： 在工作達(dá)到要求時(shí)保證及時(shí)交接給下一個(gè)的環(huán)節(jié)；在上一個(gè)環(huán)節(jié)工作沒(méi)有達(dá)到要求時(shí)拒絕接受交接； 應(yīng)擁有足夠大的力量推動(dòng)任務(wù)在流程中流動(dòng)： 與流程中多個(gè)環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門對(duì)推動(dòng)力量的要求授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎(jiǎng)懲權(quán)人事任免權(quán)辦

35、公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動(dòng)能力保證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)說(shuō)明有權(quán)提出工作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限、責(zé)任人有權(quán)決定任務(wù)是否達(dá)標(biāo)，并反饋或報(bào)告授權(quán)程度描述在職能部門能力達(dá)到要求時(shí)分別充分授予 有權(quán)給出考評(píng)意見(jiàn) 有權(quán)根據(jù)考評(píng)獎(jiǎng)罰 直接任免權(quán) 任免建議權(quán) 有權(quán)決定部門內(nèi)部各項(xiàng)開(kāi)支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時(shí)不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預(yù)算保證下充分分別授予根據(jù)實(shí)際情況向流程關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門授權(quán)以小組為單位，列舉本公司可以優(yōu)化的流程清單與切入點(diǎn)以小組為單位，選擇一個(gè)流程做流程優(yōu)化將成果畫在大白紙上將大白紙貼在白板上展示各組之間點(diǎn)評(píng)老師點(diǎn)評(píng)實(shí)操演練針對(duì)過(guò)程病找出病因針對(duì)病因找

36、出解決方法選擇最優(yōu)方案過(guò)程設(shè)計(jì)要素流動(dòng)（流程）資源（人、時(shí)間、工具、方法、記錄等）過(guò)程結(jié)構(gòu)（活動(dòng)接口、職責(zé)/權(quán)限等）工作要求/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程控制（停止點(diǎn)設(shè)置、監(jiān)控等）BPR設(shè)計(jì)要素流程管理實(shí)操要領(lǐng)如何實(shí)現(xiàn)流程各環(huán)節(jié)間的緊密結(jié)合解決以下影響流程各環(huán)節(jié)銜接的問(wèn)題存在多余環(huán)節(jié)存在環(huán)節(jié)跳躍關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失缺乏必要的信息反饋環(huán)節(jié)順序不合理環(huán)節(jié)間等待時(shí)間不合理串行審批過(guò)多執(zhí)行錯(cuò)位戰(zhàn)略的影響問(wèn)題原因分析解決方法戰(zhàn)略不足以指導(dǎo)流程的方向戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)術(shù)行為不相匹配流程與戰(zhàn)略匹配忽略戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)術(shù)行為的指導(dǎo)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性描述，重新審視并規(guī)劃流程戰(zhàn)略控制缺乏力度綜合發(fā)展考慮少，缺乏系統(tǒng)性、平衡性調(diào)查企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀，將

37、現(xiàn)有流程顯現(xiàn)化，然后判別現(xiàn)有流程與戰(zhàn)略的匹配性流程的缺陷難以支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有明確的信息收集、處理與使用流程員工的招聘、配置、任用、測(cè)評(píng)的過(guò)程不清楚以戰(zhàn)略描述與確定關(guān)鍵流程為切入點(diǎn)，圍繞關(guān)鍵流程設(shè)置輔助流程流程不完整、不清晰，使得戰(zhàn)略意圖得不到貫徹實(shí)施排除影響流程運(yùn)作的障礙流程管理實(shí)操要領(lǐng)組織結(jié)構(gòu)的影響問(wèn)題原因分析解決方法組織構(gòu)建偏失，造成流程混亂管理上的授權(quán)與分權(quán)凌亂重新規(guī)劃職能、職責(zé)構(gòu)建事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)職責(zé)重疊建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，逐步向流程式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展人員調(diào)配、組織變動(dòng)頻繁，影響員工工作熱情分工過(guò)細(xì)造成流程效率低下直線參謀型組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)定義職責(zé)、職能每個(gè)崗位的工作都量化盡量剔除不增值活動(dòng)職能重疊，信息失真縮減各業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的等待時(shí)間重視上下關(guān)系，忽視橫向交流分工有余而分工不足建立完善績(jī)效管理體系對(duì)橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制把滿足“客戶”要求作為目標(biāo)部門間、崗位間缺乏協(xié)作將流程實(shí)施納入績(jī)效考評(píng)體系流程管理實(shí)操要領(lǐng)管理模式的影響問(wèn)題原因分析解決方法管理思路不清晰