適應(yīng)組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

1、.：.；順應(yīng)組織變化的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新 一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保證，也是企業(yè)留住并調(diào)發(fā)動工積極性的一種重要手段一個有效的薪酬戰(zhàn)略，可以在企業(yè)不添加本錢的情況下提高員工對報酬的稱心度。隨著組織的變化和管理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也必然要與時俱進。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略遭到它與其他人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以經(jīng)過招聘、錄用和提升的關(guān)系來闡明，與職務(wù)提供和提升相結(jié)合的薪酬必定可以遭到認可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模擬。因此，一個有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且還能提升繼續(xù)性的競爭優(yōu)勢。相反，假設(shè)一個企業(yè)在技藝層次、

2、責(zé)任層次沒有維持應(yīng)有的薪酬差別，也就失去了對員工學(xué)習(xí)更多知識和技藝的鼓勵作用，這將挫傷員工的積極性或?qū)е氯瞬帕魇?。在任?wù)的稱心度方面起決議作用的要素中，雇主以為員工高質(zhì)量的任務(wù)、忠實和獻身精神很重要，而員工那么更為關(guān)注與挑戰(zhàn)性任務(wù)相對應(yīng)的報酬，經(jīng)過培訓(xùn)加強本身的才干和許多彈性福利。美國斯坦福大學(xué)的教授JPfeffer在其著作中，較系統(tǒng)描畫了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實際，其中有5種就是有關(guān)薪酬管理實際，而有效的薪酬管理實際源于與企業(yè)運營戰(zhàn)略目的親密相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。他以為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表如今以下幾方面：(1)增值功能。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以經(jīng)過有效

3、的薪酬戰(zhàn)略及其實際，經(jīng)過薪酬來交換勞動者的活勞動，勞動力和消費資料的結(jié)合能發(fā)明出企業(yè)的財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的本錢控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益親密相關(guān)，對企業(yè)具有增值功能。(2)鼓勵功能。管理者可以經(jīng)過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實際，反映和評價員工的任務(wù)績效，即將員工表現(xiàn)出來的不同任務(wù)績效，報以不同的薪酬，從而促進員工任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的提高，維護和鼓勵員工的任務(wù)積極性，以提高企業(yè)的消費效率。(3)配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揚薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，經(jīng)過薪酬程度的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目的傳送給員工，促使員工個人行為與組織行為相交融。(4

4、)協(xié)助 員工實現(xiàn)自我價值的功能。薪酬可用于獲得“實物、保證、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求。因此，經(jīng)過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實際，表達薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的才干、品行和開展前景等，從而充分發(fā)揚員工的潛能和才干，實現(xiàn)其本身價值。日本經(jīng)濟的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)運營三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能順應(yīng)變革的時代的要求。這就要求我們回答一個問題：是不是終身雇傭在一切的組織都過時了呢？其實并不是，許多公司特別是大型公司，依然需求員工從一而終的斗爭精神。對于這類組織，基于績效報酬以及與消費效率相聯(lián)絡(luò)的鼓勵報酬概念將能

5、夠在很長時期能滿足雇傭雙方的需求。在組織內(nèi)似乎開展的是員工的多樣性，而這更不同程度地依賴于組織內(nèi)的同盟以及建立親密關(guān)系，為了提高組織績效，采取報酬和福利來確保員工為公司效力，就必需進展報酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。二、薪酬戰(zhàn)略必需服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略當企業(yè)運營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必需隨之而變。代表性的例子是 IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當公司的運營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的指點位置時，為獲得很高的邊沿利潤，公司強調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評價方案、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地效力于公司當時的運營戰(zhàn)略。但到了20世紀80年代后期，這一戰(zhàn)略由于缺乏靈敏性，不能順應(yīng)市場的快速變

6、化。IBM重新設(shè)計了其運營戰(zhàn)略，強調(diào)本錢控制、風(fēng)險認識、顧客至上；相應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎金權(quán)重，以支持已變化的運營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到繼續(xù)的開展。在建立薪酬制度之時，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體運營戰(zhàn)略中去。方向性運營戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)方式分別為生長戰(zhàn)略(內(nèi)部生長和外部生長)和集中戰(zhàn)略。對于追求生長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。表一 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配普通情況下，生長戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險承當和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風(fēng)險，同時還使得他們可以經(jīng)過分享企業(yè)的未來勝利而有時機在未來獲得較高的收入，因此在短期內(nèi)

7、實施提供程度相對較低的固定工資，但是同時實行股票期權(quán)方案，從而使得雇員們能長期得到慷慨的報答。股票期權(quán)方案因被蘋果公司(Apple)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描畫為一種“建造硅谷的報酬方案，生長型的公司也同樣被以為可以從官僚主義習(xí)氣的減弱中獲益，這在報酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進一步分權(quán)，具有更大的靈敏性，成認個人技藝。而采取集中戰(zhàn)略的公司那么是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，由于這種企業(yè)的生長率較低，勞動力隊伍較為穩(wěn)定，因此對于薪酬決策中的延續(xù)性和規(guī)范化要求較高。三、員工績效必需服從組織績效傳統(tǒng)的績效工資有一個重要特點：績效加薪通常只根據(jù)個人

8、績效。當然公司利潤的總體程度能夠影響績效加薪基金的規(guī)模。如今，企業(yè)更多地運用績效工資的改良方式，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。每一個勝利的組織，都有公司開展的遠景目的、中心哲學(xué)和價值觀，而我國的企業(yè)短少的也正是這些遠景目的。人力資源部應(yīng)設(shè)有運作方案，不能把員工以為是“鐵打的營盤，流水的兵，是不斷更新的財富，這是極端錯誤的，其實公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡其才，才盡其用的戰(zhàn)略。必需具有與公司目的相順應(yīng)的才干。許多扁平式的組織是評價每個員工所需的技藝，對于許多組織，這種一致的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設(shè)計和采用報酬來到達特定的目的，也許能更有效地提高消費效率和整個組

9、織績效。對于大多數(shù)組織，公司方式從1965年到80年代中期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟中的主體位置而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長，經(jīng)過依托廣告和價錢戰(zhàn)來建立和維持市場份額，經(jīng)過堅持贏利來獲得資金。到90年代，勝利的組織具有一些根本不同的特征，包括經(jīng)過戰(zhàn)略使命來到達規(guī)模，經(jīng)過滿足顧客需求來分享市場份額，強調(diào)資金貯藏和高效的員工以及機構(gòu)持大股。我們通常以為提高績效的努力應(yīng)在組織的基層。其假設(shè)以為倘假設(shè)每一個員工的績效都是最好的，那么就會直接對組織產(chǎn)生影響，并表現(xiàn)為添加收入、降低本錢和添加顧客效力。而現(xiàn)實上，個人績效的努力不能到達組織的目的。我們的公司體系的設(shè)計是與工業(yè)時代相一致的，因此必然是低

10、效率的。四、薪酬戰(zhàn)略必需與組織的變化相順應(yīng)除傳統(tǒng)的組織外，其他的三個根本類型組織構(gòu)造主要有運作組織、時速組織和互聯(lián)網(wǎng)組織，與此相對應(yīng)的就有不同報酬戰(zhàn)略。如表二所示。表二 新的組織類型及特征公司以明確的方法最大化地提高消費率以期添加全球市場份額，傳統(tǒng)方式的報酬變得越來越?jīng)]有吸引力，而只需當人們用來評價時才運用。傳統(tǒng)的報酬體系由復(fù)雜的成分構(gòu)成，主要包括根本工資、技藝工資、績效工資、獎勵工資、收益權(quán)。對于大部分人來講，這些工程是根本的，員工的總的領(lǐng)會是報酬與公司績效無關(guān)。結(jié)果導(dǎo)致管理被以為是在于控制、減少本錢，而不是努力到達公司的目的。組織如何超越既有的報酬管理呢？組織的真正興趣在于提高績效，必需超

11、越傳統(tǒng)的勝利的評價方案并擴展到更為廣泛的內(nèi)容，包括現(xiàn)金流的返還、公司經(jīng)濟價值的添加和其他非財務(wù)評價，如顧客滿足度和市場份額等。如表三所示。表三 不同組織類型采取不同的鼓勵措施組織構(gòu)造的變革，要求報酬戰(zhàn)略也要與時俱進。有限的組織模型和鼓勵的類型必需與之相順應(yīng)。然而，也許管理者認識到投資在設(shè)備、研發(fā)、市場、廣告中的重要性，甚至能準確地算出投資報答，而僅把績效報酬戰(zhàn)略與人力資本投資相對應(yīng)。據(jù)美國薪酬委員會(ACA)調(diào)查，663個企業(yè)以為績效報酬方案有利于提高組織的績效，并常能夠獲得所期望的可靠的報答。采用績效報酬方案的組織很多，普通以為有以下三個緣由：為提高整個公司績效，加強團隊的溝通，加強與績效和

12、報酬相聯(lián)絡(luò)的公司奉獻精神。但這種鼓勵方案在吸引和留住員工方面并不是很重要。由于鼓勵方案沒有思索到傳統(tǒng)報酬工程的設(shè)計，只是集中在提高個人績效和對高績效的個人分配報酬上。另外，一個通常的誤解以為在實施一項方案時必需轉(zhuǎn)變其文化。現(xiàn)實上，調(diào)查顯示，幾乎近一半的方案的實施是變革驅(qū)動的，而不是與變革相順應(yīng)的。重要的是要留意，在能否決議采用績效評價方案時關(guān)鍵要了解組織的目的。傳統(tǒng)的報酬方案是用來招聘、留住員工而設(shè)計的，而績效報酬方案是為提高公司績效而設(shè)計的。開展報酬戰(zhàn)略的初期，鼓勵方案具有很高的杠桿效應(yīng)，如付給15%-30%的根本工資的獎勵工資就能有效地吸引員工，鼓勵他們努力任務(wù)。經(jīng)過一段時間后，就會逐漸構(gòu)

13、成與鼓勵績效提高相一致的方法，包括溝通、員工投入和反響，這些都直接與公司戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)。五、正確運用績效戰(zhàn)略的類型來提高組織的績效績效報酬戰(zhàn)略的類型主要有財務(wù)方案、運作方案和兩者的綜合。財務(wù)方案是用財務(wù)杠桿來測定勝利，典型的度量目的主要有利潤、收入和投資回收率作為確定薪酬的規(guī)范。運作方案是運用非財務(wù)規(guī)范如消費率、參與、平安和平等來丈量。綜合方案常用財務(wù)目的和非財務(wù)目的來確定報酬。根據(jù)組織目的來確定績效報酬戰(zhàn)略的方案類型。在學(xué)習(xí)型組織，近一半的財務(wù)方案被用來決議員工的認識和位置，組織希望提高績效來順應(yīng)運作方案和綜合方案。經(jīng)過與一切員工分享信息來提高團隊任務(wù)。然而，ACA研討闡明與溝通戰(zhàn)略直接相連的是有規(guī)那么的安排。組織報告有多種方法，包括備忘錄、公司新聞簡報和會議。通常的方案不僅包括利潤、消費率和質(zhì)量，還應(yīng)包括更多的規(guī)范。組織目的是關(guān)鍵性的，并應(yīng)選擇績效來衡量。普通地講，財務(wù)措施是最