X公司ERP系統(tǒng)總體解決方案

1、X公司ERP系統(tǒng)總體解決方案文檔作者:創(chuàng)建日期:修改日期:確認日期:控制編碼: 當前版本: 目 錄 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879614 概述5 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879615 目標5 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879616 相關文檔5 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879617 ERP總體實施6 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879618 總體實施目標6 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879619 業(yè)務流

2、程分析和診斷7 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879620 X公司的業(yè)務特點7 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879621 問題分析7 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879622 業(yè)務流程優(yōu)化設計9 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879623 核心思想和總體思路9 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879624 業(yè)務流程優(yōu)化的設計原則9 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879625 業(yè)務總流程10 HYPERLINK E:372255

3、55 l _Toc55879626 第一部分：分銷部分12 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879627 采購業(yè)務流程優(yōu)化12 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879628 PO1采購總流程13 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879629 采購業(yè)務流程15 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879630 采購接收入庫流程17 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879631 退貨流程19 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879632 供方認證流

4、程21 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879633 庫存業(yè)務流程優(yōu)化23 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879634 倉庫現(xiàn)行業(yè)務流程分析23 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879635 INV 1 庫存總流程24 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879636 倉庫計劃入出庫流程26 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879637 雜項事務庫存流程28 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879638 第二部分：制造部分32 HYPERLI

5、NK E:37225555 l _Toc55879639 現(xiàn)行業(yè)務流程分析32 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879640 BOM維護流程（ENG 1）33 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879641 物料基礎數(shù)據(jù)維護流程（ENG 2）34 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879642 主需求計劃編制流程 （MFG 1）35 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879643 生產(chǎn)總流程（）36 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879644 生產(chǎn)任務下達流程（）37

6、HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879645 生產(chǎn)任務跟蹤流程 （）38 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879646 生產(chǎn)發(fā)料流程 （）40 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879647 產(chǎn)品完工入庫流程（）41 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879648 第三部分：財務部分42 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879649 FI1 財務總流程42 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879650 現(xiàn)有流程分析43 HYPERLINK E:

7、37225555 l _Toc55879651 流程分析44 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879652 FI1.1 采購付款流程45 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879653 流程分析46 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879654 FI1.2 采購預付款流程47 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879655 FI1.3 銷售收款流程49 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879656 現(xiàn)有流程分析50 HYPERLINK E:37225555 l _Toc

8、55879657 流程分析50 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879658 FI1.4 銷售預收款流程51 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879659 流程分析52 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879660 FI1.5 成本核算流程53 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879661 現(xiàn)有流程分析54 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879662 流程分析54 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879663 FI1.6 固定資產(chǎn)核算流程

9、56 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879664 現(xiàn)有流程分析57 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879665 流程分析57 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879666 FI1.7 費用核算流程58 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879667 現(xiàn)有流程分析59 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879668 流程分析59 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879669 現(xiàn)金銀行存款核算流程60 HYPERLINK E:37225555

10、l _Toc55879670 流程分析60 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879671 FI1.9 預算流程62 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879672 流程分析62 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879673 FI1.10 審計流程64 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879674 財務流程崗位工作建議簡述65 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879675 說明65 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879676 總帳及總體流程6

11、5 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879677 采購應付、預付款流程65 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879678 銷售收款、預收款流程65 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879679 成本管理模塊66 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879680 固定資產(chǎn)核算流程66 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879681 費用核算流程67 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879682 現(xiàn)金銀行存款管理流程67 HYPERLINK E:37

12、225555 l _Toc55879683 預算、審計及其他流程68 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879684 第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務管理部分69 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879685 銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務流程（OM 1）69 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879686 售后服務業(yè)務(OM 2)70 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879687 第五部分：質(zhì)量管理部分72 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879688 生產(chǎn)過程中外購件不合格品

13、處理流程(QA 1)72 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879689 生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA 1）73 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879690 不合格品處置流程(QA 2)74 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879691 三包件的返庫流程(QA 3)76 HYPERLINK E:37225555 l _Toc55879692 持續(xù)改進77概述目標根據(jù)實施顧問對X公司（以下簡稱X公司）的調(diào)研，結合ERP的管理思想、功能特點，共同構成了該“業(yè)務流程方案”。重點描述了X公司的財務方面、生產(chǎn)方面和

14、分銷方面的業(yè)務流程和業(yè)務組織。對于一些具體的需求和每項業(yè)務的詳細處理描述，我們將在詳細設計方案中具體描述。相關文檔Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should

15、be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 項目實施目標、范圍和里程碑2. 業(yè)務調(diào)研報告ERP總體實施總體實施目標我們希望使用ERP系統(tǒng)以后，可以協(xié)助X公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核心的管理體系，實現(xiàn)： 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財務管理實現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)； 財務上，滿足日常財務管理和會計核算

16、的需求，并符合國家規(guī)范的財務規(guī)定； 加強財務計劃和管理，實現(xiàn)財務預算管理和財務分析； 規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務有效集成； 規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應付帳款的有效集成； 加強對生產(chǎn)過程的管理，對生產(chǎn)計劃、進度、以及生產(chǎn)過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準確及時反映； 加強對生產(chǎn)成本與核算的管理，及時準確提供生產(chǎn)成本的動態(tài)信息； 加強生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位的生產(chǎn)狀況查詢功能和報表； 建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、采集、分析體系； 加強對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財務對資產(chǎn)管理的需求； 提供決策支持信息。業(yè)務流程分析和診斷X公司的業(yè)務特

17、點今天，市場、響應速度、客戶服務等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務，更快的響應速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要?？蛻?、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征。X公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預測組織生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復雜，內(nèi)部供應鏈緊密結合，絕大部分關鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術復雜。由于以上的業(yè)務特點，使X公司的業(yè)務管理流程相對于同行業(yè)的其它機械加工廠要復雜的多。X公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標年年增長，在激

18、烈的市場競爭中保持行業(yè)領先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析X公司業(yè)務管理中表現(xiàn)出來的主要問題。問題分析X公司目前的管理基礎較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題： 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶

19、滿意度。 部門流轉環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應。 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。 管理的流程路線長，部分崗位職責不清，業(yè)務處理效率低、反應慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復工作多，信息流轉不及時，不準確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進度的把握比較困難，無法進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準確獲得采購部門

20、定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導致生產(chǎn)復雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術含量；售后服務方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽。財務問題：財務仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務轉變的思想意識，但缺乏有效的工

21、具和方法，未實現(xiàn)財務與業(yè)務管理一體化。表現(xiàn)在：應收款與財務部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學性；供領導決策的財務報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準確、信息滯后，導致不能對異常成本采取措施；業(yè)務流程優(yōu)化設計核心思想和總體思路業(yè)務流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。此次業(yè)務流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結合IT技術，特別是Oracle ERP系統(tǒng)的實施，進行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則： 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決

22、策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度； 強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動； 要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調(diào)

23、業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾?；谝陨纤枷牒驮瓌t，此次業(yè)務流程重組的總體思路為：1 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；2 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責、部門職責及績效考核指標；3 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。業(yè)務流程優(yōu)化的設計原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務只按照流程管理的思路進行描述，變復雜流程為簡化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網(wǎng)絡等IT最新技術相結合，變信息孤島為共享平臺。著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。業(yè)務總流程第一部分：分銷部分采購業(yè)務流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務流

24、程分析：1、 由于歷史原因外協(xié)與供應，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務實際是采購業(yè)務。2、 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。3、 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。4、 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責開具，因而存在供應商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。5、 財務只根據(jù)供應商傳過來的發(fā)票形成應付，采購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應商應付帳，未

25、核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。6、 采購退貨時未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應商對帳情況混亂。7、 由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預測，造成臨時采購，外協(xié)現(xiàn)象較多，同時由于不少材料采購供應周期長，供應處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙于趕任務，缺乏良好的計劃性。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進程。8、 采購提前期完全依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。9、 應急和雜項

26、特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計。10、 對于供應商的價格管理基本根據(jù)采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。11、由于供應處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產(chǎn)生效益的供應商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應對生產(chǎn)上。12、 由于采購資金周轉上的問題，對供應商難于形成有效的監(jiān)控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量，犧牲企業(yè)長期利益。13、 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易,同時每次外協(xié)進出都需通過倉庫,增加了重復勞動.14、 現(xiàn)行業(yè)務流程環(huán)節(jié)較多，實際只能部分執(zhí)行。PO1采購總流程優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲備定額補庫

27、計劃表的編制 b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 c) 價格交流和分類初審d) 總經(jīng)理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細帳優(yōu)化工作： a) 供應處和外協(xié)處進行合并，以利與取得采購規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。 b) 在工藝流程上直接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應商直接送回工序，供應商庫存直接在工序上監(jiān)控。 c) 今后設計加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設計上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設計文件，調(diào)整差異性小的零件。崗位工作：供應處：a) 負責采購訂單確認流程和供方評估認證流程的執(zhí)行b) 負責維護請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等物

28、管處：a) 負責采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) 負責庫存事務信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護財務部：a) 負責采購付款流程的執(zhí)行b) 應付賬信息的記錄維護采購業(yè)務流程流程分析：采購訂單確認流程相當與手工已有的采購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有19個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動根據(jù)庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結構BOM中有的物料，運行MRP后，系統(tǒng)會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協(xié)的開始時間等信息。供應處，外協(xié)處可以直接下達MRP運算的結果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會每天提供到期應交物料和過期物料。改變報缺件的計劃體

29、系，可給供應處，外協(xié)處人員設置查看生產(chǎn)計劃的權限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有數(shù)，有備而戰(zhàn)。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b)模擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃b) 價格交流和分類初審 d) 生產(chǎn)部部務會研究價格e) 經(jīng)營調(diào)度會確認價格 f)廠長審核批準價格優(yōu)化工作：a) 工藝部門需對每種規(guī)格的材料進行獨立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在用料結構BOM中進行標識。b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應壓縮幅度。c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的

30、要求，同時加強供應商送貨計劃和頻度、數(shù)量要求的管理。d) 對應急和雜項特殊采購單可由專門采購員負責管理，審批路徑可專門設定。e) 引入價格容限的管理。f) 定期打印供應商評估報表給供應商，以促進工作改進。崗位工作：采購員：a) 創(chuàng)建錄入請購單 b) 選擇確認供應商 c) 處理供應商詢價報價d)創(chuàng)建錄入采購訂單供應處處長：a) 價格合理性審批 b)采購訂單審批 c)采購作業(yè)分解下達財務部審計處：a) 審核詢報價 b) 審核采購單價格采購接收入庫流程流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有16個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)可建立產(chǎn)、供、銷集為一體的信息平臺，充分利用Orac

31、le數(shù)據(jù)庫信息共享功能，生產(chǎn)計劃部門、分廠通過信息查詢中央數(shù)據(jù)庫，及時了解動態(tài)信息，及時對采購、外協(xié)任務進行跟蹤，把握采購、外協(xié)訂單的執(zhí)行狀況，包括何時或是否檢驗入庫并協(xié)調(diào)采購、外協(xié)進度。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 由倉管員記錄入庫單 b) 由系統(tǒng)自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息 c) 由采購員打印并交付供應商簽字退庫單,保證了帳物的核對優(yōu)化工作：a) 合理定義物料的供應，外協(xié)周期，質(zhì)量處輸入物料的檢驗周期，外協(xié)周期，系統(tǒng)會自動提示具體縮短了幾天，供應處，外協(xié)處可針對這種特殊現(xiàn)象進行加急處理，保證采購，外協(xié)物資的及時供給。b) 采購員需應用系統(tǒng)開出正式采購單交付供應商，入庫單由倉庫根據(jù)

32、供應商送貨驗收情況開出。c) 退貨分區(qū)專門擺放，直接應用系統(tǒng)的退貨功能開具退貨單據(jù)d) 采購員加強送貨產(chǎn)品跟蹤、控制，盡量減少退貨情況。崗位工作：供應處采購員：a) 負責建立維護采購訂單信息庫b) 入庫單打印并簽字物管處倉管員：a) 負責到料接收事務b) 負責記錄入庫處理c) 負責建立維護庫存信息庫、庫存事務庫、到貨接收記錄等質(zhì)檢處檢驗員：a) 負責到料檢驗處理b) 判斷并開出不合格通知單c) 負責建立維護到貨檢驗記錄 d)入庫單簽字退貨流程流程分析：實現(xiàn)采購退貨與采購應付帳款管理的集成。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a)采購退貨由供應處、外協(xié)處負責。b)由采購員根據(jù)退貨單辦理退貨，并交付供應商簽字確認,保

33、證了帳物的核對崗位工作：物管處庫管員：a) 負責記錄退換貨入庫處理b) 負責建立維護庫存信息庫、庫存事務庫、不合格品檢驗記錄等供應處采購員：a) 打印并交付供應商簽字退庫單財務部：a) 采購退貨財務處理供方認證流程流程分析：供方認證流程是根據(jù)采購選點和供應商評定流程優(yōu)化而來，該流程從原有25個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有10個環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)樣品試用過程采用加工單自動跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動跟蹤 c)由系統(tǒng)自動記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作： a)加強采購和外協(xié)業(yè)務人員在供應商選擇、比價控制方面的考核，并可根據(jù)具體工作效益成果制訂獎懲制度，以使采購工作進入經(jīng)濟規(guī)范的良性軌道上來。 b)

34、盡快在供應、外協(xié)部門全面應用ORACLE采購、庫存模塊，以全面快速的提供細致的供應商、采購員評估數(shù)據(jù)，同時節(jié)約采購人員大量的庫存信息了解時間，以利于工作轉型。 c)供應、外協(xié)部門普及電子商務的應用，強化供應商報價招標工作。 d)建立多個供貨渠道，并盡量尋找質(zhì)量更好、價格更低、供貨更及時穩(wěn)定的新的代用來源和渠道。 e)加強采購送貨工作，細化送貨批次，減小采購供應批量以降低采購資金占用。崗位工作：供應處：a) 進行供方考察b) 參與試用的審核c) 進行供方定期考核資料的維護和考核考察小組a) 進行初步選點b) 參與試用的審核c)參與供方考察d) 參與判定供方考察是否合格生產(chǎn)部：a) 樣品生產(chǎn)試用

35、b) 小批生產(chǎn)試用庫存業(yè)務流程優(yōu)化倉庫現(xiàn)行業(yè)務流程分析1、現(xiàn)有流程難以及時了解庫存信息。各部門無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、出、銷報表了解庫存信息，信息不及時且準確性不高，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)大量依靠倉庫的缺件報表安排生產(chǎn)。2、 有流程倉庫人員同時記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發(fā)放3、 有流程料品管理方法簡單，只對少數(shù)大件有序列號管理。沒有進行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。4、現(xiàn)行庫房管理很多未進行分區(qū)管理，且完全手工操作，靠人腦記憶，工作量大，容易出錯，且人員變動易造成混亂。如庫房（標準件庫，材

36、料庫）資金積壓，囤積大量物料（不少是由于歷史生產(chǎn)制令臨時取消，生產(chǎn)中斷，而造成的相應制令下的物料堆積），生產(chǎn)時卻找不到需要的原材料與零部件；對部分有時效性的采購，外協(xié)件，也不能合理利用，浪費資源與資金。5、半成品倉庫人員根據(jù)成品品種來管理各種料品，造成相互借用情況多，增加各種工作量且易使管理混亂。6、各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發(fā)出，外協(xié)完成后同樣先入庫再領用，既增加了重復入庫工作量又加長了生產(chǎn)周期。7、加工毛坯庫存在反復入庫的情況。8、不能對廢料和邊角余料進行有效管理，無法進行廢料的再利用，無形中增加了生產(chǎn)成本,造成較大的浪費.。9、成品庫貨發(fā)出后去向跟蹤困難。10、盤點工作量和難度大

37、，因而盤點工作一般只能季度和半年度進行,目前盤點工作未有超差容限的管理11、沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負責物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平 INV 1 庫存總流程流程分析：目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項基本業(yè)務，將針對每一流程具體描述各優(yōu)化方案。庫存總體流程力求ORACLE系統(tǒng)庫存的內(nèi)部集成，以及和各項業(yè)務的集成，在流程中ERP系統(tǒng)可自動計算材料金額帳，直接避免了工作量和人為錯誤。由原有4個流程整理成了現(xiàn)有3個流程。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將庫存物資報廢流程合并進入庫存雜項事

38、務處理流程。 b)補充增加了庫存計劃功能。優(yōu)化工作： a) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，建立統(tǒng)一的物料管理信息庫，庫存信息共享且可直接提供缺件計劃。 b) 對工序短缺和用量固定的裝配領料可采用入庫倒沖模式，減少領料單據(jù)量和人為錯誤。 c) 所有A類件先采用批號管理，以利于質(zhì)量跟蹤控制。 d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。 e) 進行貨架定置管理，加強對物料的控制。 f) 通過對物料信息的查詢，對庫房中已有的物料（規(guī)格、料質(zhì)）加以利用。 g) 逐步利用ORACLE系統(tǒng)倉庫面積管理功能，對倉庫面積能力進行核算統(tǒng)計，以合理規(guī)劃倉庫。 h) 對于標準件等物料，其采購計劃，可通

39、過最小-最大計劃、重新訂購點計劃和補充盤點來產(chǎn)生。通過運用合理的庫存控制手段，來滿足生產(chǎn)的需求，同時控制庫存資金。崗位工作：物管處：a) 負責進行倉庫計劃入出庫流程b) 負責處理雜項事務處理流程c) 負責進行倉庫盤點流程倉庫計劃入出庫流程 流程分析：該流程是倉庫各類正常入出庫單據(jù)的管理流程，該流程從原有15個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有12個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將供應外協(xié)處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理 b)將材料帳務處理環(huán)節(jié)由原物管處各倉庫改為財務部處理 c)由系統(tǒng)自動記錄料品庫存信息和料品質(zhì)量信息，簡化人工處理。優(yōu)化工作： a) 增加半成品料號，首先在標識上做到一物一號。 b) 倉

40、庫人員對料品采用分類管理，避免重復工作量，裝配的配料工作由分廠調(diào)度完成。 c) 在工藝流程上直接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應商直接送回工序，供應商庫存直接在工序上監(jiān)控。 d) 機加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送入機加工分廠，既避免重復做帳又避免重復送料勞動。崗位工作：供應處：a) 負責采購供應流程的處理執(zhí)行b) 負責采購退換貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a)負責生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b)負責任務跟蹤流程的處理執(zhí)行c)負責生產(chǎn)各項退庫流程的處理執(zhí)行儲運處：a)負責成品出庫流程的處理執(zhí)行b)負責成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處：a) 負責對入庫的檢驗處理b) 根據(jù)檢驗結

41、果處理維護料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a)負責對各項入庫進行處理b)負責對各項出庫進行處理財務部：a) 負責材料帳務的處理雜項事務庫存流程流程分析：該流程是各類非計劃類入出庫單據(jù)（無生產(chǎn)領料單、非生產(chǎn)部門領用、報廢等）的管理流程，該流程從原有14個環(huán)節(jié)（含報廢流程）優(yōu)化到現(xiàn)有7個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) 由系統(tǒng)自動記錄統(tǒng)計庫存信息庫和庫存事務信息庫優(yōu)化工作： a) 在系統(tǒng)中可設定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當由于車間生產(chǎn)等原因發(fā)生廢品時，首先把該物料轉到待處理倉，并對廢品的數(shù)量、規(guī)格等情況進行記錄，等待再利用。 當確定待處理倉的物料不能

42、再使用時，再把它轉到廢品倉，并辦理必要的手續(xù)。 b) 檢驗處可輸入詳細的物料報廢原因，通過報表可方便地統(tǒng)計出物料的報廢率及物料的報廢原因，并加以分析，以加強對廢料的控制。 c) 分別設定待處理品庫、廢品庫的會計科目不同，同時可以通過不同庫別查詢是否可以再利用的信息。 d) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，由其專門向財務負責；成品發(fā)貨，要求有匹配的業(yè)務單據(jù)，才能發(fā)貨。崗位工作：相關部門：a) 審批過的雜項領料、入庫單流轉到物管處物管處倉管員：a) 核實庫存現(xiàn)有可用量b) 負責雜項事務處理c) 負責記錄維護庫存信息庫和庫存事務庫庫存盤點流程流程分析：該流程可在不干擾現(xiàn)行系統(tǒng)的運作下進行動態(tài)盤點，同時可利用系

43、統(tǒng)的A，B，C循環(huán)盤點功能，進行合理的盤點計劃。優(yōu)化工作：a) 對盤贏、盤虧財務需進行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) 計劃物理盤點b) 負責定義庫存參數(shù)c) 負責建立庫存快照和生成盤點標簽d) 負責盤點e) 輸入盤點物資實際數(shù)量財務部相關會計：a) 根據(jù)設定審批盤點超限是否接受b) 調(diào)整材料帳余額第二部分：制造部分現(xiàn)行業(yè)務流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務流程是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟地結合體，生產(chǎn)計劃依據(jù)市場需求和經(jīng)營指標來編制，通過擴大庫存的方式來滿足市場需求，這種計劃體系在一定程度上滿足了X公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，現(xiàn)狀見下圖。作為一種手工狀態(tài)下的計劃體系，它存在如下幾點不足：1. 信息縱向溝通連貫、一致

44、，但缺少橫向溝通。在當前的計劃體系下，計劃部門與生產(chǎn)職能部門之間的信息溝通通過報表進行，具有縱向溝通的信息渠道，但在生產(chǎn)職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及時知道上游（下游）工序的生產(chǎn)執(zhí)行情況，及時調(diào)整生產(chǎn)；各級生產(chǎn)管理者不能及時掌握生產(chǎn)進度情況； 2. 對于投料計劃和配套計劃，生產(chǎn)計劃部門只進行月度總量的控制，不能有效進行生產(chǎn)日進度計劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當前最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費，加大了資金占用；3. 不能有效準確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產(chǎn)時，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據(jù)當前的庫存

45、狀況備料，對于缺件由倉庫提供缺件報表給生產(chǎn)計劃部門組織進行缺件生產(chǎn)；4. 由于計劃部門不能及時準確的了解庫存現(xiàn)狀，造成在BOM和生產(chǎn)主計劃出來以后仍然不能確定工廠對物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計劃周期較長，工作量大，而且計劃人為制訂，人的經(jīng)驗因素使得計劃的科學性不高，進而也造成了庫存不能在保證滿足生產(chǎn)需要情況下盡量節(jié)約資金，從而在根本上控制成本；5. 生產(chǎn)計劃與需求計劃相比有較大的差異。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計劃以當前的銷售狀況和預測為依據(jù)，但是預測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不

46、能滿足銷售或者浪費資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計劃不能全面考慮各個車間的實際情況，進而進行策略性的調(diào)整，所以不能編制出科學的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計劃，造成出現(xiàn)各個車間之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個時期任務不均的情況；8. 銷售部門不能準確及時的了解訂單的生產(chǎn)進度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實時調(diào)整生產(chǎn)；9. 當前的計劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計劃到具體生產(chǎn)計劃和采購計劃的全部，沒有形成一個在總體上指導生產(chǎn)的計劃，而且這個計劃還要平滑生產(chǎn)，計劃部門也不能對計劃進度從各個方面進行有效的控制；10. 當前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力

47、的途徑，不能隨時了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律，而且也不能及時掌握庫存情況，缺少科學制訂生產(chǎn)計劃的依據(jù)；BOM維護流程（ENG 1）物料基礎數(shù)據(jù)維護流程（ENG 2）主需求計劃編制流程 （MFG 1）生產(chǎn)總流程（）生產(chǎn)任務下達流程（）生產(chǎn)任務跟蹤流程 （）業(yè)務流程分析：1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同： 外協(xié)業(yè)務處理存在差異：現(xiàn)行業(yè)務采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)，外協(xié)指令的發(fā)出和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進行，增加了大量的重復的出入庫事務；新流程通過分廠進行生產(chǎn)任務跟蹤，當進行到外協(xié)工序時，產(chǎn)生外協(xié)申請（外協(xié)計劃）給采購/外協(xié)處，采購/外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務，外協(xié)完成后送入分廠，由分

48、廠辦理入庫手續(xù)。這樣的流程可以準確的反映生產(chǎn)執(zhí)行的實際情況，減少中間件的重復的出入庫手續(xù)；外協(xié)數(shù)量的管理由采購/外協(xié)處來跟蹤控制，并將數(shù)量指標作為考核供應商的一項指標，可以對供應商進行完整的考核。 零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同?，F(xiàn)行業(yè)務下，一個跨分廠加工的零件在分廠之間交接時采用入庫、出庫的方式來實現(xiàn)，增加了大量的出、入庫事務；新流程對于這種零件建議在加工的中間環(huán)節(jié)不辦理入庫、出庫手續(xù)，通過工序之間的交接來完成加工件的轉移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續(xù)。2、分廠對本流程負責。崗位工作分廠計劃員：1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領料單；2. 根據(jù)工作中心的工作人員的生產(chǎn)

49、進度反饋維護生產(chǎn)任務信息；3. 根據(jù)檢驗員的檢驗結果記錄產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。工作中心工作人員：1. 按派工單進行生產(chǎn)技術準備；2. 將領料單交分廠輔助工組織領料或交倉庫備料；3. 按技術要求進行生產(chǎn)，并適時將生產(chǎn)進度反饋給生產(chǎn)計劃員。質(zhì)檢處檢驗員：1. 對加工的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗；2. 對于不合格的產(chǎn)品出具不合格品報告，提交進行自制件的不合格評審。財務部成本核算會計：1. 依據(jù)生產(chǎn)進度核算生產(chǎn)成本。采購/外協(xié)處：1. 執(zhí)行外協(xié)業(yè)務。生產(chǎn)發(fā)料流程 （）產(chǎn)品完工入庫流程（）第三部分：財務部分FI1 財務總流程現(xiàn)有流程分析 缺乏對應收賬款內(nèi)部性質(zhì)的分析，比如對質(zhì)量保證金、壞帳、短期可變現(xiàn)、長期可變現(xiàn)等性質(zhì)的

50、應收進行分析； 缺乏對采購差異的分析； 應收賬款不能反映短期內(nèi)能夠及時變現(xiàn)的可用資金； 應付賬款不能準確反映實際的采購； 缺乏對計劃價體系的監(jiān)控和調(diào)整，而且現(xiàn)行計劃價只是針對材料的，沒有將人工和費用納入進來，造成零件和成品的計劃價與其實際成本相去甚遠； 缺乏對定額工時系統(tǒng)的監(jiān)控和及時調(diào)整；3.業(yè)務上針對純財務業(yè)務，不針對生產(chǎn)經(jīng)營活動；4.信息上信息量不夠大，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財務電算化使用；5.業(yè)務水平上財務核算和財務管理分工不明確，大部分工作還處于財務核算的水平，基本沒有發(fā)揮財務管理的作用；6.仍然采用舊的財務制度，不符合股份公司的要求和上市的

51、需要；流程分析1. 財務業(yè)務一體化 本公司原手工財務流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務到財務、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。由于手工處理數(shù)據(jù)造成數(shù)據(jù)匯總困難，數(shù)據(jù)的整理需要相當長的時間，要提煉數(shù)據(jù)，適時地為領導決策提供依據(jù)成為不可能；使財務僅僅成為事后核算系統(tǒng)，不能適時監(jiān)督工廠的財務和運營狀況，不能適時分析工廠預算的執(zhí)行情況。由于單獨依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財務人員無法及時詳細地了解業(yè)務信息，以及時做出財務決斷和正確地處理財務業(yè)務。為此我們將Oracle系統(tǒng)深入地嵌入到整個財務體系中，實現(xiàn)了廣泛集成和充分信息共享的財務總流程。2. 信息集成 財務總體流程力求Oracle系統(tǒng)財

52、務的內(nèi)部集成和財務與業(yè)務的集成；財務的各子系統(tǒng)：應付、應收、固定資產(chǎn)和業(yè)務中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務，同時將有關原始單據(jù)傳遞到總賬。財務部分可以每天過賬一次或更短時間一次過至總賬，業(yè)務部分可以較長時間（比如一周）過賬一次，總賬將根據(jù)過賬數(shù)據(jù)，打印出分錄日記賬，并把日記賬與原始單據(jù)分類裝訂，至月底結賬時統(tǒng)一整理裝訂、封存。3. 報表報告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財務數(shù)據(jù)：實際發(fā)生額、預算情況?？傎~通過其自身攜帶的FSG系統(tǒng)和其他工具可以提供資產(chǎn)負債表、損益表，以及其他總分類報表和實際與預算相比較的報表；同時總賬提供了在線查詢功能，可以實時查詢工廠資金的使用情況。4. 預

53、算 總賬中的預算功能可以在每次過賬時比較實際與預算金額，并在實際發(fā)生額要超出預算時提出警言信息?？傎~通過與財務分析相結合可以分析工廠財務發(fā)生的總體情況，強化了預算，給領導層制訂工廠的總體戰(zhàn)略和適時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計劃提供了依據(jù)。5. FI1.1 采購付款流程流程分析1. 采購付款流程本著嚴格控制付款、確保嚴格付款和按照財務狀況策略性付款的思路，從成本的第一個入口采購開始就嚴格的控制成本，從而從根本上控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高公司競爭力；2. 本流程要求采購人員在定價之初有嚴格的價格審批活動，并且采購人員將其每筆采購業(yè)務的詳細信息記入系統(tǒng)，包括采購件、采購數(shù)量、采購價格、采購廠商、采購日期等。財務部門的

54、會計人員將能夠詳細地看到這些信息，并對這些信息進行細致的審核，同時將發(fā)票與這些信息進行匹配，確認無誤后形成發(fā)票。流程要求對該發(fā)票進行審批。本流程認為嚴格核對發(fā)票和細化匹配是從根本上控制應付和成本的基礎。3. 對于付款，請款人員經(jīng)過本部領導同意后，付款會計再次對該人員要付的發(fā)票和采購活動進行核對，無誤后同意付款，如有例外信息付款會計有權暫停付款，同時將信息反饋給請款人員和財務領導。同時請款人員還要通過財務領導和有權限的有關領導的同意后，才能從出納處取得付款，出納定期將票據(jù)傳遞給付款會計入賬。4. 流程要求記錄針對每個供應商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進行執(zhí)行帳齡分析和報告，領導層可以結合本公司資金狀況和該

55、供應商帳齡狀況決定是否付款。FI1.2 采購預付款流程流程分析1. 采購預付款與采購付款大致相同。本流程要求對于預付款，更要經(jīng)過嚴格地各層審批后，出納支付預付款，應付會計記賬。2. 發(fā)票到了之后，應付會計要詳細核對采購信息，把發(fā)票與采購訂單等匹配，通過后還要對發(fā)票進行審批。3. 流程要求在我們在已經(jīng)支付了預付款的情況下，要優(yōu)先使用預付款來支付發(fā)票。FI1.3 銷售收款流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有銷售收款流程缺乏對客戶詳細資料的系統(tǒng)記錄和分析，包括客戶地址等的一般信息和付款及時程度和信譽等的財務信息；2. 現(xiàn)有銷售收款流程在決定是否發(fā)車時，不能全面的了解合同、收款等信息；3. 現(xiàn)有銷售收款流程在收

56、款時不是針對每筆銷售的合同和發(fā)票進行的，不能全面分析該客戶的付款及時性等信息，也不能對每次銷售活動進行全面分析；4. 現(xiàn)有銷售收款流程在發(fā)票開具的時候缺乏對收入確認條件的考察和監(jiān)督。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機動車發(fā)票分別由財務和銷售部門開，財務收款人員不能及時詳細了解收款所針對的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時間和帳齡，以實現(xiàn)有針對性的催款。鑒于發(fā)票是財務上的實現(xiàn)收入的標志，本銷售收款流程要求由財務部門統(tǒng)一審批發(fā)票的開具。財務的應收會計崗位，應詳細了解銷售信息，同時銷售部門應及時將銷

57、售信息和有關合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統(tǒng)計人員所提供的信息。2. 為了能夠更詳細的了解收款的有關信息，銷售部門在收款后詳細了解該筆收款的信息并核對合同后，將收款交由財務出納處理，最終由會計將收款核銷到具體的發(fā)票。3. 本流程要求銷售部統(tǒng)一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關發(fā)運及付款等的重要條款或整個合同轉化為電子文檔，直接收入到系統(tǒng)或以附件的形式粘貼到系統(tǒng)上，這些信息在應收模塊的其他地方也可以閱讀。4. 本流程要求財務規(guī)范應收款臺帳，在詳細記錄每筆業(yè)務和與客戶的每次交易的基礎上，定期分析本公司的應收賬款的總體狀況，形成催款

58、、壞帳等的建議報告，并及時提交給財務及相關領導，領導根據(jù)這些資料可以及時決定針對性的催款和修訂有關戰(zhàn)略計劃。FI1.4 銷售預收款流程流程分析1. 銷售款預收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計在開出發(fā)票后及時將預收款與發(fā)票相核銷。因為預收款記錄在預收賬款科目，如果不及時核銷發(fā)票，將影響本公司的資產(chǎn)負債率。FI1.5 成本核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結轉的方法，但是由于手工操作，不能對零部件也考慮制造費用，所以造成只能對零部件考慮材料費的情況，不能盡量反映其實際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時更新自制件的標準成本；3. 現(xiàn)

59、有成本核算流程不能處理由于標準成本更新造成的在制品成本變動；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對每臺機器的使用率進行分析；流程分析1. 實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化，以便及時了解當前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時調(diào)整，從而真正實現(xiàn)了對成本的控制；制造部有關人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進行相應的領料、計工時、移動工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細記錄每步操作和相關的財務信息。在這些模塊通過庫存模塊與總帳進行集成之后，我們將可以看到庫存、在制的詳細財務資料。財務根據(jù)工廠管理的細化程度可以規(guī)定業(yè)務部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數(shù)據(jù)過帳和將

60、紙面原始單據(jù)傳遞到財務的時間間隔。財務的材料核算和成本核算會計將進一步核對這些單據(jù)與電子數(shù)據(jù)。材料核算會計核對每個庫房的收發(fā)，計算差異率，并進行并異的分攤；成本核算會計將核對成本的結轉情況，同時手工處理差異分攤。車間和各其他業(yè)務部門將可以提供給予財務很詳細地每個產(chǎn)品和零件的成本花費情況；2. 本公司現(xiàn)行的計劃價只是材料的計劃成本，而實際上我們的車間在制、成品半成品、產(chǎn)成品里都包含了工人的勞動、機器的使用，并占用了制造費用，如果不考慮這些，將造成甚至我們自己都不能真實全面的了解工廠的成本狀況；所以本流程要求重新制訂本公司的計劃價體系，將工、費也納入到自制件的計劃價中，這樣將造成的改變是，自制件和