HR招募、甄選與配置

1、招募、甄選與配置2010.9.111一個判斷：情景當應聘人在面試過程中始終保持身體向前傾的坐姿，而幾乎很少靠背時，他向你提供了什么信息？你將依據(jù)什么進行判斷？你的判斷是對的嗎？你為什么自認為總是對的？2基本內容招聘程序招聘途徑錄用甄選程序設計招聘管理招聘評估人員招聘新趨勢素質測評3人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招 募了解市場發(fā)布信息接受申請選 拔初步篩選筆試面試其他測試錄 用作出決策發(fā)出通知評 價程序技能效率招聘的程序4內部招聘外 部 招 聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法

2、可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢對企業(yè)了解少可能影響內部員工積極性招聘途徑5內部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的員工張貼海報人才儲備 來源 方法招聘途徑內部招聘6招聘途徑內部招聘內部人才市場內部下崗程序嚴格考核、不徇私情、嚴肅規(guī)則待聘人員管理工資、培訓、流動競爭上崗控崗說明、競選演說評價、目標責任書內部創(chuàng)業(yè)資金保證、機會均等、舞臺足夠7推薦未經預約而來的人就業(yè)機構行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會學校其他公司廣告(媒體選擇與設計) AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動借助中介機構上門招聘來源方法招聘途徑外部招聘8技巧如

3、何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作員工把工作和組織的信息完整、準確、真實地傳達給求職者擴大組織內的職業(yè)機會公司能提供可供選擇的工作安排提供就業(yè)安全感有效的同化9錄用甄選依據(jù)：求職者信息知識、技能和能力人格、興趣和偏好五種主要的品格類型外向穩(wěn)重 隨和 真誠 對經歷的坦率10錄用甄選收集求職者信息的技術申請表書面考試工作模擬評價中心面試體格檢查11信息收集技術申請表作用：初始階段篩選工具。內容：過去和現(xiàn)在的工作經歷、教育水平、教育內容、培訓等要求：只能要求申請人填寫與工作內容有關的 情況問題：精確性注意：避免非法的或不適宜的問題12申 請 表直接了當結構完整限制了不必要的內容易于評估封閉式，限

4、制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強調他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估信息收集技術13例子：申請表你認為你最適合的職業(yè)道路是怎樣的？為什么？你認為你目前最理想的工作是什么？為什么？請按自己的喜好程度給下列各事業(yè)發(fā)展途徑打分(1代表最喜歡的途徑)：市場和銷售/配送和供給/信息處理和計算機/財務會計/人力資源你是否原意去國內的任何地方工作？如果不能，請寫出你不愿意去工作的地區(qū)。如果需要你開始工作，你還需要什么具體的協(xié)助、采取什么具體的措施？14審查申請表的指導性問題他(或她)目前的成就說明什么？記錄中有無明顯或

5、未說明的差別？背景材料中有哪些可供評估專業(yè)、學歷、經驗？有哪些線索說明他(或她)能勝任此工作？工作經歷的記錄有無進步趨勢？有無才智、精力或進取精神？在哪些方面有興趣智力？實際操作？體能？社交？如何評估在學校、大學以及工作上已取得的成就？他(或她)知道什么或不知道什么？有無不屬實的情況是否需要檢查學歷和工作經驗？申請表15甄選的方法16書面考試認知能力測試： 語言理解、數(shù)字才能、推理、理解速度記憶等能力 一般能力測驗語文測驗常識、理解、推理、記憶跨度、字意操作測驗完成圖畫、圖片排列、實物拼接、 方塊設計、形數(shù)交替特殊能力測驗 區(qū)別性測驗語文推理、數(shù)學能力、推理能力、 空間關系、機械推理、文書速度

6、明尼蘇達空間關系測驗17Projective Personality Tests18下面前兩方格里的數(shù)字是按一定規(guī)律相聯(lián)系的，請在第三個方格里填入一個數(shù)字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，這句諺語意思是：A “雙鳥在林不如一鳥在手”；B “帶馬到河邊容易，逼馬飲水難”；C “唯勇者早逝”，“直木先砍”；D “不要杞人憂天”，“莫自尋煩惱”；E “老家伙比小家伙怕死”。依邏輯觀點，下面最后一個圖形是什么？下列第五個數(shù)字應該是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?書面考試一般能力測驗19語文推理_之于黑暗，好象白晝之于_ A.黃昏-黎明 B.夜晚-

7、日光 C.夜晚-光明 D.黃昏-月亮 E.黃昏-太陽_之于實際，好象抽象之于_ A.實際-空間 B.理論-具體 C.原則-模糊 D.理論-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闖之于_ A.黃巢-朱明 B.黃巢-元代 C.戰(zhàn)爭-朱明 D.戰(zhàn)亂-朱明 E.陳勝-元代機械推理如果要起出已經生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那么可以這樣做： 用一根鐵絲扎住釘套，用力拉 用剪刀夾出來 用斧頭幫助 用牙齒咬出來書面考試例題20工作模擬文件簍測試法無首領小組討論法商業(yè)游戲角色扮演21評價中心經營管理技巧：文件簍測試法人際關系技巧：無首領小組討論法、商業(yè)游戲法智力狀況：筆試方法工作的恒心：文件簍測試、無首領小組

8、討論、商業(yè)游戲工作動機：想象能力測驗法、面試、模擬職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測驗法、面試、性格考查依賴他人的程度：想象能力測驗法22面 試面試的真正目的評估應試者干好工作的能力評估應試者是否適合擔任這個工作實事求是地預先介紹工作情況宣傳工作完成對應試者的剖析23面試分類面試的結構化程度非結構化面試結構化面試面試的目的選擇性面談(壓力式面談)評估性面談離職面談面試的內容情景面談與工作相關的面談(Job-related interview)對面試的控制一對一面試(單獨面試)/多對一面試(集體面試)連續(xù)性面試/一次性面試計算機面試/人工面試24一個員工連續(xù)三天遲到，你怎么辦？當我詢問一位下屬工工作進展如

9、何時，他總是回答說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團糟，對這種人該怎么辦？你的一個好朋友最近工作質量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進取心，但你認為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎么辦？假如你是飯店某部門經理，如果你的下屬向你提了一個公關或業(yè)務上的建議，而你仔細考慮后覺得并不實用，你會怎樣答復這位職員？假如你是個設備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災，你最先將做什么？在救火中，你認為最好扮演一個什么樣的角色？面 試情景面談25面

10、試面試的影響因素第一印象(首因效應，倉促結論)對比效應暈輪效應負面效應面試者缺乏工作的相關知識雇傭的壓力非言語行為的影響26：面試結束后的評價我的為人、經歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？面試中有多少時間是我在說話？問題協(xié)調得怎么樣？如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些變動？27如何使面試有效(1)僅限于與工作有關的內容面試者經過訓練，能夠客觀地評價行為按一套具體規(guī)則進行使面試規(guī)范化如果招聘人員只采用一種提問形式，那就是與過去行為有關的問題28如何使面試有效(2)面試的規(guī)范化通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識、技術、能力和其他特點(Knowl

11、edge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關鍵詞；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數(shù)量詞；在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程嚴格根據(jù)工作分析的結果設計面試問題在輕松的氣氛下進行面試。編制KSAOs的表格，根據(jù)KSAOs來評價申請者29與行為有關的問法舉一個當你的例子。講述一下你的具體例子。你有過的經歷？講述一下這樣的經歷。與行為無關的問法你對有何看法？如果你會怎樣做？。如果是你，你也許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為提出的問題應

12、該讓應聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導性的問題與過去行為有關的問題與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結果如何使面試有效(3)30理論性問題、引導型問題和行為性問題如何使面試有效(4)31甄選方法(測試)的可靠性和有效性可靠性一次又一次的測試總是得出同樣的結論。 試驗再試驗可靠性 內部評分人可靠性 有效性 內容有效性：能真正測出想測的內容。 標準相關有效性：測試分數(shù)與標準分數(shù)的關系。32程序設計33人員招聘的一般程序招聘信息發(fā)布 填寫申請表，初步篩選 筆試 面試(第一次、第二次) 其他測試 錄用決策 通知錄取者和落選者34面試/筆試前行政安排致信給未接到面試通知的可能入選和不太

13、可能入選的求職者，告訴他們正在分析他們的申請表致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了確認刊登招聘廣告時確定的面試日期如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先后順序，統(tǒng)一的內容以及對各位面試人所進行的個別內容面試地點，在面試人辦公室或公司內部某一特定的地點(預定下來)，或在當?shù)啬骋伙埖?預定房間，并向飯店經理說明特別要求)分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當?shù)氐慕煌l件，給面試人充足時間做記錄。35程序設計如果面試人不止一位，提前發(fā)給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和面試人姓名的表格可提供茶、

14、咖啡或快餐安排費用如可能,至少提前一星期通知每位候選人面試的具體日期、地點以及面試可能占用的時間通知侯選人,他們將與誰見面告訴候選人去公司的乘車路線(發(fā)給每人印有公司位置的地圖,以及發(fā)生意外情況的處理方法)36招聘管理37人員招聘的管理工作人員招錄程序的設計(區(qū)別不同人員)申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲備和設計面試人員的培訓人才庫建設招聘網(wǎng)絡的開發(fā)與維護相關文件設計(面試評分表、書面通知、登記表等)38人員招聘的后續(xù)工作新員工的到來應通知哪些人(其他部門、同事、工作聯(lián)系人、下屬等)由誰負責辦公設備的到位？由誰接待和照顧新員工？由誰負責把他/她介紹給同事和重要聯(lián)系人？是否有必要安排培訓？包括

15、對企業(yè)及其產品、政策和制度的了解。能否提供培訓課程？如果能的話，在什么時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？如果必須修改，新員工如何參與修改？責任明確嗎？如何制定工作目標？什么時候由誰制定？由誰在此后幾個星期追蹤調查進展情況？直接管理者、選拔人還是其他什么人？39招聘評估(1/3) 招聘成本評估即指對甄選與錄用中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。如果成本低，錄用人員質量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。招聘核算是指對招聘的經費使用情況進行度量、審計、計算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經費的精確使用情況，是否符合預算，若有差異，主要出現(xiàn)

16、在哪一環(huán)節(jié)。 40招聘評估(2/3) 甄選與錄用數(shù)量評估錄用比的公式錄用比錄用人數(shù)應聘人數(shù)100錄用比值越小，相對來說錄用者的素質就可能越高；反之錄用者的素質則可能越低。招聘完成比的公式招聘完成比=錄用人數(shù)計劃招聘人數(shù)100招聘完成比等于或大于100，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。 應聘比的公式應聘比應聘人數(shù)計劃招聘人數(shù)100%應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質較高。41招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與錄用過程中的應聘者、面試者和錄用者的平均比例關系。42招聘評估(3/3)甄選與錄用質量評估一般有兩種指標組織最終選聘人員的學歷、

17、進修與培訓層次、工作經驗等具體指標；建立在組織職位分析以及在選聘過程中進行的素質測評和結構化面試等基礎上的能力輪廓指標。后者的具體方法與內容如下圖5所示。 4344招聘評估(3/4)甄選與錄用的效率綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績效。運用甄選與錄用的成本/收益指標,以及錄用比、應聘比、能力輪廓圖等指標來反映錄用人員的數(shù)量和質量，通過錄用人員在甄選過程中的評價分數(shù)與新職員在錄用后13年度內的實際工作績效評價分數(shù)之間的對比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。 4546人員招聘新趨勢47人員招聘新趨勢(1)戰(zhàn)略選聘面對更加復雜的經濟、技術、法律和文化變革，組織應及時提高其對不斷變化環(huán)境的敏

18、感性和應對能力。組織必須把對人力資源的需求整合到組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。計算機以及網(wǎng)絡的廣泛應用，改變了組織結構和管理方式，職員的價值觀和需求也日益多元化，“授權與參與”的程度會越來越高。組織成員在具備完成特定工作所必需的知識、技能以及其他特點的同時，還必須擁有更高的靈活性和責任感，具有對預知中突發(fā)事件的處理能力，對以外變化的連續(xù)反應能力，以及適應預知變化中意外結果的能力。48人員招聘新趨勢(2)素質選錄素質選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。組織要具有一種危機感和戰(zhàn)略重點，使組織由“反應型”轉化為“戰(zhàn)略實施型”或“戰(zhàn)略形成型”選錄工作的重點已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉化為為

19、了保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而從多樣化的背景中(文化、教育、經濟環(huán)境等)，甄選與錄用那些能夠幫助組織達成當期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質的人員。組織應構建基于素質的人員甄選與錄用體系。 49傳統(tǒng)選錄與素質選錄模式的比較傳統(tǒng)人員選錄基于短期的職位需求開展甄選與錄用工作僅以工作分析以及選錄意向群體人員過去做過什么工作，作為考察對方是否具備所需要的知識、技能與經驗的基礎。整個選錄缺乏對選錄意向群體未來績效的預測與判斷。素質選錄將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標、工作與選錄意向群體的個體特征聯(lián)系起來，在遵循有效的選錄決策程序的同時，提高組織人員選錄的效率。除采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價外，還要根據(jù)選錄

20、意向群體具備的素質對其未來績效的指引作用來實施甄選與錄用。50人員招聘新趨勢(3)構建招聘心理契約心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合。心理契約不同于經濟契約究其本質在于它是主觀的,取決于契約雙方的心理預期以及相互的承諾與互惠(Robinson & Rousseau,1994)。著名的組織心理學家Schein(1980)指出，“雖然它并沒有寫明，心理契約卻是組織行為的強有力的決定因素?！毙睦砥跫s的違背后，會導致員工出現(xiàn)：離職，降低職務內績效(in-role performance)，降低職務外績效(ex

21、tra-role performance)，如不愿意承擔更多的責任、加班、幫助同事等，反社會行為(antisocial behavior)，包括打擊報復、破壞、偷竊、攻擊等行為51特征過去內容構成現(xiàn)在內容構成關注焦點未來的保障、工作連續(xù)性、忠誠具體的、短期的和經濟型的交互關系、職業(yè)的發(fā)展與可雇傭性建構基礎慣例、公平、公正、社會道德市場導向、能力、技能、附加價值組織責任工作保障、培訓機會、職業(yè)發(fā)展對附加價值的公正獎勵職員責任忠誠、參與、服從、工作結果創(chuàng)新、技術變革、學習能力、結果和行為職員職業(yè)生涯是組織的責任，經由人事部門來規(guī)劃，內螺旋發(fā)展是組織和個人共同的責任，經由個人的再培訓和再學習而形成，

22、外螺旋發(fā)展 雇傭心理契約內容構成的變化52人員勝任能力測評53勝任特征的產生(1) 勝任特征的概念起源于工業(yè)革命后社會分工逐漸細化的19世紀隨著社會與經濟的發(fā)展，勞動分工細化，出現(xiàn)各種各樣的職業(yè)和職業(yè)群體，而每一種職業(yè)群體中都不可避免地出現(xiàn)績效優(yōu)劣之分。由此產生了”職業(yè)的勝任資格測驗”。 勝任特征(competence)的概念也應運而生，職業(yè)的概念也從以”社會地位”為基準轉換到以”勝任特征”為基準隨后各種行業(yè)的勝任特征測驗、發(fā)展和培訓開始逐步地興起了，但當時對于勝任特征并沒有很明確的界定。54勝任特征的產生(2)在組織行為學和心理學的研究中,傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數(shù)等

23、手段，不能預測員工從事復雜工作和管理職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性。 麥克利蘭應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克利蘭應用了奠定勝任素質(勝任特征)方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。55勝任特征的產生(3)1973年，麥克利蘭在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章：Testing for Competency Rather Than Intelligence”。引用大量的研究發(fā)現(xiàn)指出，濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中

24、并沒有表現(xiàn)出預期的效果。他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質、勝任特征）。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質（勝任特征）運動的開端。 56勝任特征理論在國外的發(fā)展 勝任特征的定義在勝任特征概念的發(fā)展初期，它泛指超過合格的一種狀態(tài)，是人的一種特征，但沒有對職業(yè)人員能力范圍做具體的描述。主要是以該行業(yè)的現(xiàn)存最流行的專業(yè)技術為基礎、以該行業(yè)從業(yè)人員的背景知識和經驗來定義。隨著職

25、業(yè)群體的進一步發(fā)展，勝任特征的概念也逐步豐富和復雜起來?！皠偃瘟εc勝任特征是有爭議的概念，其含義由那些使用它們的人形成”.于是很多學者開始追溯competence與competency詞義和研究定義的來源。57國內一些的研究成果蕭鳴政，(1995)，現(xiàn)代人員素質測評，北京語言學院出版社。蕭鳴政. 人員測評理論與方法 中國勞動出版社1997 年7 月北京第1版 林澤炎主編，王繼承編著，(2001)，人事測評技術，廣東經濟出版社。閆緒嫻著.如何進行人才測評.北京大學出版社.2005年1月第1版 58素質研究與開發(fā)選定職位選擇績效優(yōu)秀的人員行為事件訪談搜尋數(shù)據(jù)、信息規(guī)類、編碼描述素質特征建立勝任模型

26、選定研究職位明確績優(yōu)標準，甄選優(yōu)秀員工與一般員工任務要項分析將績優(yōu)員工與一半員工劃分為兩個對照組，分別進行行為時間訪談信息整理與分類編碼建立員工勝任模型崗位勝任力測評步驟 59企業(yè)哲學四個專家員工核心能力素質模型十年戰(zhàn)略某企業(yè)文化績效考核薪酬福利發(fā)展平臺HR規(guī)劃選才之道培訓開發(fā) 成為中國印刷業(yè)人才最向往的舞臺！在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。技術管理品牌資本知識技能勝任行為某企業(yè)崗位勝任力測評演變60某企業(yè)素質模型的建立素質模型與企業(yè)任職資格系統(tǒng)是密不可分的整體素質模型的研發(fā)與任職資格系統(tǒng)的完善均是依據(jù)企業(yè)核心能力進行同步推進的過程。在企業(yè)素質模型的研發(fā)中，關鍵是解決總體模型、四大職系模型以及各職

27、系的關鍵模型。61某企業(yè)素質模型與任職資格系統(tǒng)對接表某企業(yè)任職資格系統(tǒng)某企業(yè)素質模型企業(yè)核心能力某企業(yè)員工素質總模型某企業(yè)素質辭典職系四大職系素質模型職種各職系關鍵模型職層、職等、關鍵職位62某企業(yè)員工素質總模型圖企業(yè)哲 學競爭力族領導力族價值觀族服務力族思辨力族潛能力族自信影響力企業(yè)知覺力關系建立決策力督導力培養(yǎng)他人團隊合作自控能力靈活性成就導向激勵力、目標管理預期應對能力思維能力主動性 判斷能力開放力、否定力 堅韌力、學習力創(chuàng)新力傾聽與反應贏得信任、以客戶為本重視次序、品質和精確度63某企業(yè)四大職系素質模型 職系族群權重管理職系潛能力15%競爭力10%服務力10%價值觀20%領導力30%思

28、辨力15%職系族群權重技術職系潛能力10%競爭力10%服務力30%價值觀20%領導力15%思辨力15%64某企業(yè)四大職系素質模型 職系族群權重營銷職系潛能力15%競爭力30%服務力15%價值觀20%領導力10%思辨力10%職系族群權重開發(fā)職系潛能力10%競爭力10%服務力20%價值觀20%領導力10%思辨力30%65管理職系素質模型66技術職系素質模型 67營銷職系素質模型 68開發(fā)職系素質模型 69管理職種標桿素質模型如:人力資源管理部門經理的素質模型70企業(yè)素質辭典 根據(jù)四大職系各崗位標準素質模型的各要項的評價依據(jù)，形成”素質辭典”。在具體測評過程中，把所有定性指標全部轉化為定量指標，明確

29、設定測評等級和各等級的評價標準，盡可能地減少主觀人數(shù)因素的影響;最后得出實際的測評結果，增強了測評的信度和可操作性，降低了測評的成本，較為現(xiàn)實可行。 71成就導向（ INT ）定義成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務。這種人在工作中有強烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地為自己設立更高的標準，努力不懈地追求事業(yè)上的進步。在工商界，高成就導向的人表現(xiàn)為要作出比別人更好的的業(yè)績；不滿足已取得的業(yè)績，完成工作之后為自己設立更高、更具有挑戰(zhàn)性的目標；在產品開發(fā)或服務中有超過競爭對手

30、的動機和決心。成就導向表現(xiàn)為個人關注后果、效率、標準，并追求改進產品或服務，在企業(yè)中力求資源使用最優(yōu)化。成就導向是企業(yè)家精神中最重要的成份。 72等級行為描述A-1安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產品開發(fā)中不盡力達到優(yōu)質標準。 行為示范：安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步;在日常工作中不盡力達到優(yōu)質標準。A0努力滿足別人的標準：努力工作以滿足優(yōu)良績效標準。行為示范弄清客戶、經理、同事期望的標準。定期檢查個人進展，做出必要改變以確保達到期望標準。在期限之內實現(xiàn)公認的目標。73等級行為描述A1建立挑戰(zhàn)性的目標：設立優(yōu)秀績效標準，努力實現(xiàn)這些意義重大又決非不可能實現(xiàn)的目標

31、。行為示范獲得優(yōu)于已定期望的結果。承擔比以前更復雜更困難的目標。定期識別出優(yōu)于最初計劃/標準的機會。提前獲得高質量成果。A2推進業(yè)務發(fā)展：為自己或別人設定界定出清晰、長期成功的目標和推動業(yè)務發(fā)展的目標行為示范識別部門或企業(yè)的未來機遇，將其轉化為新的目標和行動。調整個人與部門的目標以適應其它企業(yè)，實現(xiàn)一個更為強大、更廣泛的戰(zhàn)略。識別高利潤產品/方案/服務，使其與新的或現(xiàn)有客戶的需要結合起來，將可能性最大化。想法設法提高產品性能或工作效率；為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務、提高產品質量、加快產品開發(fā)速度以及提高工作效率等。74

32、等級行為描述A3勇于冒險：面對不確定性，設法控制風險的同時，利用重要的企業(yè)與個人資源實現(xiàn)顯著困難的目標。行為示范利用企業(yè)資源實現(xiàn)困難的目標，獲得重要的新業(yè)務主動權。承擔并管理對業(yè)務有積極或消極影響的風險。為遭到強烈反對或較少支持的新業(yè)務提供有意義的個人或企業(yè)資源支持。在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出某種決策，為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。在作出決策時，考慮成本、利潤和風險。如果認定某項決策能夠為公司帶來利潤，只要有一定的把握完成開發(fā)任務，即便存在較大的困難和風險，也要堅持作下去。75激勵力（IO） 定義：充分理解愿景激勵的意義，擅長運用目標激勵的手段來鼓舞士氣的能力。等級行為描述A

33、-1不理解公司的愿景，不能運用各種激勵方式激勵自己與他人。行為示范：缺乏對公司愿景的認識和理解，難以把握自身發(fā)展的方向性；隨波逐流，很少為自己打氣，以振作精神；只顧自身利益，對他人遇到挫折失敗不能激勵其努力。A0理解公司的實際：理解并遵守公司實行的法規(guī)、價值和他人對于未來的展望。相應規(guī)范自身行為。行為示范調整個人行為與公司核心價值觀保持一致；遵循公司法規(guī)；確保個人工作行為與公司愿景保持一致。76A1落實到行為：依據(jù)公司愿景、使命和價值觀來協(xié)調團隊，以達到團隊的目標。行為示范開展能強化公司核心價值觀的活動；在企業(yè)核心價值的范圍內發(fā)展團隊目標；設立團隊與個人目標時，確保他們支持公司的愿景目標與使命.A2創(chuàng)新：依據(jù)公司愿景、使命和價值觀來改變現(xiàn)有行為。行為示范通過績效管理來實現(xiàn)核心價值觀