耐克煥然一新的營(yíng)銷之道

1、.：.；耐克煥然一新的營(yíng)銷之道耐克再也不是體育營(yíng)銷行業(yè)中的毛頭小子，它推行了更嚴(yán)厲的管理制度，運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)也在節(jié)節(jié)攀升 耐克公司的“創(chuàng)新廚房Innovation Kitchen設(shè)計(jì)室坐落于一幢造形講究的層建筑中，從許多方面來看，能讓人聯(lián)想起公司的初創(chuàng)時(shí)期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達(dá)公頃，總部大樓是一幢名為米婭漢姆Mia Hamm的建筑，創(chuàng)新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價(jià)值億美圓的運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中脫穎而出，是由于有了耐克運(yùn)動(dòng)鞋，而創(chuàng)新廚房正是耐克運(yùn)動(dòng)鞋的誕生地。在這個(gè)以運(yùn)動(dòng)鞋為任務(wù)中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計(jì)師們從各個(gè)領(lǐng)域?qū)ひ拕?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制造的

2、小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展現(xiàn)著耐克公司曾經(jīng)制造的每一雙喬丹籃球鞋Air Jordan，而任務(wù)間里那么堆滿了新款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)草圖。創(chuàng)新廚房對(duì)絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)。公司用諧謔的口吻在大門的標(biāo)示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進(jìn)。 大約年前，耐克公司的明星設(shè)計(jì)師廷克哈特菲爾德就是在這里設(shè)計(jì)出了喬丹鞋，這也是有史以來最暢銷的一款運(yùn)動(dòng)鞋。目前，哈特菲爾德和他的團(tuán)隊(duì)正在核算耐克公司在年雅典奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上所獲得的成果。他們?yōu)檫@屆奧運(yùn)會(huì)制造了一系列超級(jí)跑鞋，其中既包括為短跑運(yùn)發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)的“Monsterfly，也包括為長(zhǎng)跑運(yùn)發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)的“Air Zoom

3、Miler跑鞋，前者是一款外形獨(dú)特、充溢魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運(yùn)發(fā)動(dòng)提供資助。這些運(yùn)發(fā)動(dòng)在雅典奧運(yùn)會(huì)上獲得了輝煌戰(zhàn)績(jī)，其中包括枚金牌以及大量的銀牌和銅牌。例如，在男子米長(zhǎng)跑競(jìng)賽中，摩洛哥選手希沙姆奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊席爾瓦獲得了銅牌。一切這些運(yùn)發(fā)動(dòng)穿的都是“Air Zoom Miler跑鞋，而美國(guó)短跑運(yùn)發(fā)動(dòng)肖恩克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly摘取了男子米短跑競(jìng)賽的金牌。此外，耐克公司的配備在公眾注目的競(jìng)賽中同樣表現(xiàn)出眾。男子百米賽跑的前名選手所穿的運(yùn)動(dòng)鞋上均有那個(gè)著名的彎鉤標(biāo)志。 樹立權(quán)威 然而，耐克公

4、司最引人入勝的故事并不是發(fā)生在競(jìng)賽場(chǎng)上。生性鹵莽的耐克公司曾經(jīng)以蔑視頂尖程度的體育賽事而出名，但是如今這家擅長(zhǎng)游擊戰(zhàn)術(shù)的公司卻開場(chǎng)反其道而行之。年前，耐克公司在神不知鬼不覺的情況下，把公司的巨型彎鉤標(biāo)志搬進(jìn)了亞特蘭大的籃球賽場(chǎng)，向這次競(jìng)賽的資助商Champion莎拉-李公司Sara Lee Corp下轄的一個(gè)品牌發(fā)動(dòng)了偷襲。當(dāng)攝影師把攝像機(jī)鏡頭搖向觀眾看臺(tái)時(shí)，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標(biāo)志，而Champion卻在這次競(jìng)賽中一無所獲。耐克公司甚至向美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)報(bào)名，要求成為年后美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)參與北京奧運(yùn)會(huì)的正式資助商，此外，耐克公司曾經(jīng)開場(chǎng)逐漸收斂本人的反權(quán)威態(tài)度。緣由非常明了：當(dāng)

5、談到體育市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，耐克公司本身就是權(quán)威。年前菲利浦奈特創(chuàng)建了耐克公司，他曾在田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)上推銷汽車后備箱中的運(yùn)動(dòng)鞋。財(cái)年，耐克公司的營(yíng)業(yè)額曾經(jīng)超越億美圓，此時(shí)的耐克公司終于開展成熟。 比爾鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，他與奈特一同創(chuàng)建了耐克公司。充溢創(chuàng)新精神的鮑爾曼悉心研討妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設(shè)計(jì)出一種新的運(yùn)動(dòng)鞋鞋底。如今，這種創(chuàng)新精神依然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業(yè)務(wù)時(shí)，情況卻變得截然不同。過去，為了到達(dá)提高社會(huì)知名度、擴(kuò)展市場(chǎng)份額的目的，耐克公司的高級(jí)經(jīng)理完全憑直覺任務(wù)，不惜任何代價(jià)、想方設(shè)法地利用一切手段，但如今這曾經(jīng)成為歷史。耐克公司前任市場(chǎng)營(yíng)銷主管斯科特貝德伯

6、里向他們回想了年他向奈特引見廣告預(yù)算時(shí)的情形。貝德伯里要求公司把廣告預(yù)算從萬美圓添加到萬美圓，為了讓這個(gè)預(yù)算獲得經(jīng)過，他做好了一切預(yù)備。然而，奈特卻提出了一個(gè)貝德伯里從未思索過的問題：“他們?cè)鯓又浪岢龅念A(yù)算足夠用呢？結(jié)果，耐克公司當(dāng)年的廣告開支破天荒地到達(dá)了萬美圓。這家在體育營(yíng)銷方面充溢創(chuàng)新精神的公司行事莽撞，它不斷堅(jiān)持著一擲千金的辦事風(fēng)格。去年，耐克公司與著名籃球運(yùn)發(fā)動(dòng)勒布朗詹姆斯簽署的價(jià)值萬美圓的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，他很少再會(huì)看見類似的闊綽買賣了。 近些年來，耐克公司曾經(jīng)開場(chǎng)將重心轉(zhuǎn)移到公司的日常管理上，例如，創(chuàng)建一流的信息系統(tǒng)、物流體系以及供應(yīng)

7、鏈管理等，面對(duì)這些任務(wù)，耐克公司干勁十足，就好似是在謀劃市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)最超前的運(yùn)動(dòng)鞋一樣。耐克公司正逐漸在創(chuàng)新精神和公司的日常管理之間尋覓適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。而且在推進(jìn)公司開展時(shí)，它也越來越倚重新建立的財(cái)務(wù)和管理制度。西雅圖RBC Dain Rauscher公司的股票分析師羅伯特圖米說：“公司的高層如今非常清楚該如何管理創(chuàng)新流程，并將之轉(zhuǎn)化為公司的盈利。與過去相比，這是耐克公司最明顯的改動(dòng)。 流于平庸？ 過去，耐克人根本依托直覺來管理公司。他們憑猜測(cè)決議運(yùn)動(dòng)鞋的產(chǎn)量，并且希望用這些運(yùn)動(dòng)鞋填滿零售商的貨架。這樣的情況再也不會(huì)重演了。耐克全面改良了本人的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，從而可以更快地向世界更多的地域發(fā)送

8、適量的產(chǎn)品。經(jīng)過系統(tǒng)地研討新市場(chǎng)，耐克曾經(jīng)成為海外市場(chǎng)上的行業(yè)巨擘，這其中甚至還包括一些曾經(jīng)為耐克公司所不齒的細(xì)分市場(chǎng)，如足球領(lǐng)域和服裝行業(yè)。耐克公司還加強(qiáng)了本人的管理隊(duì)伍。在公司收買買賣中閱歷了波折之后，耐克逐漸學(xué)會(huì)了應(yīng)該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋消費(fèi)商Cole Haan，復(fù)古款運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)商匡威，滑板配備消費(fèi)商Hurley International，以及直排輪滑鞋和冰球鞋消費(fèi)商Bauer。實(shí)踐上，擴(kuò)展本人的品牌組合正是耐克公司整個(gè)開展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。 對(duì)于克的許多忠實(shí)者來說，這些變化無異于離經(jīng)叛道。勒布朗詹姆斯很酷，而矩陣式組織構(gòu)造和公司收買那么完全是另一碼事。但不論怎樣，耐克

9、公司采用的新戰(zhàn)略奏效了。在截至今年月日的財(cái)政年度中，耐克公司向世人展現(xiàn)了本人財(cái)務(wù)情況的巨變。對(duì)公司來說，這是難忘的一年：耐克公司的利潤(rùn)額創(chuàng)記錄地到達(dá)了近億美圓，比上年增長(zhǎng)了%，而公司的銷售額上漲了%，到達(dá)億美圓。不僅如此，耐克公司在全世界的產(chǎn)品訂單數(shù)量大幅攀升，漲幅到達(dá)了.%。而北美市場(chǎng)在閱歷了個(gè)季度的繼續(xù)低迷后，訂單數(shù)量上漲了%。 這一系列運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)讓投資者笑逐顏開，在他們眼中，耐克曾經(jīng)不再是一家運(yùn)營(yíng)收入變化無常、運(yùn)營(yíng)興衰受時(shí)髦潮流左右的公司。如今的耐克依然堅(jiān)持著可以發(fā)明大量現(xiàn)金的迅猛開展勢(shì)頭。在上一財(cái)政年度，耐克公司可自在支配的現(xiàn)金流量到達(dá)了億美圓，公司的資本投資報(bào)答率從年前的%增長(zhǎng)到了如今

10、的%。去年秋天，耐克公司的股票分紅增長(zhǎng)了%，公司回購(gòu)了價(jià)值億美圓的股票。公司方案在未來年內(nèi)再回購(gòu)億美圓的股票。前不久，耐克公司的股票買賣額到達(dá)了每股美圓，比上年增長(zhǎng)了%，而規(guī)范普爾種工業(yè)指數(shù)的同期增幅僅為%?，F(xiàn)實(shí)上，這家曾經(jīng)以叛逆精神而出名的公司正在向受人尊崇的藍(lán)籌股公司邁進(jìn)?？僧?dāng)初誰又會(huì)想到這一切呢？ 耐克公司以為，實(shí)行新的管理制度后，公司的年均利潤(rùn)增長(zhǎng)率可以到達(dá)%，而收入增長(zhǎng)率那么會(huì)堅(jiān)持在比較高的一位數(shù)程度上。華爾街也對(duì)這種看法持樂觀態(tài)度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團(tuán)是一家機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)人公司，該公司的分析師約翰尚利說：“耐克公司目前的財(cái)務(wù)情況能夠是近年來最好的?，F(xiàn)實(shí)上，有些分析

11、人士還以為，到年年底，耐克有望成為一家年?duì)I業(yè)額達(dá)億美圓的公司。 假設(shè)是在幾年前，這個(gè)觀念一定會(huì)遭到人們的訕笑，由于耐克公司的銷售額在年到達(dá)億美圓之后，便開場(chǎng)走下坡路。甚至在耐克公司的超級(jí)簽約明星、籃球巨匠邁克爾喬丹于年退出籃壇之前，耐克公司的創(chuàng)新才干似乎就曾經(jīng)陷于枯竭。當(dāng)喜歡求新求變的消費(fèi)者開場(chǎng)把目光轉(zhuǎn)向“Skechers、“K-Swiss和“紐巴倫等品牌時(shí)，零售商柜臺(tái)上每雙售價(jià)達(dá)美圓的喬丹籃球鞋逐漸遭到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運(yùn)動(dòng)鞋以及費(fèi)事不斷的公司收買絲毫未能改動(dòng)公司當(dāng)時(shí)的窘境。盼望重振雄風(fēng)的耐克公司開場(chǎng)大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向

12、市場(chǎng)上保送了更多顧客毫無興趣的運(yùn)動(dòng)鞋。至于公司的財(cái)務(wù)制度，他們可以參考以下現(xiàn)實(shí)：從年到年，耐克公司甚至沒有財(cái)務(wù)總監(jiān)。后來，奈特從百事公司請(qǐng)來了唐納德布萊爾擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，布萊爾說：“他們的義務(wù)十萬火急。 為了周游世界和追求其他喜好，菲利浦奈特曾一度分開耐克公司。而當(dāng)耐克墮入危難之際，奈特又重返公司。當(dāng)時(shí)是年，共同開創(chuàng)人鮑爾曼曾經(jīng)去世，耐克公司仍在姿態(tài)中奮力掙扎。時(shí)年歲的奈特必需迎難而上，處理一切問題。在一次公司大會(huì)上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營(yíng)銷主管史蒂夫米勒當(dāng)時(shí)也在場(chǎng)，他回想說：“他說他沒有盡到本人應(yīng)盡的

13、責(zé)任，他還說有些事情他本可以做得更好。他竟然可以如此坦率地成認(rèn)本人的失職，從我個(gè)人來講，著實(shí)吃驚不小。今年夏初，奈特的兒子潛水時(shí)不測(cè)身亡，因此他回絕了的采訪。 長(zhǎng)期以來，人們不斷以為奈特為耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷才干所做的突破性想象完全屬于理想主義。上世紀(jì)年代和年代，奈特以耐克的巨額代言合同以及鋪天蓋地的廣告，永遠(yuǎn)地改動(dòng)了體育營(yíng)銷行業(yè)的開展規(guī)律。如今，將流行音樂運(yùn)用于營(yíng)銷領(lǐng)域曾經(jīng)司空見慣。但是在年，當(dāng)耐克公司把甲殼蟲樂隊(duì)的歌曲Revolution用在了推銷多功能運(yùn)動(dòng)鞋的廣告中時(shí)，頓時(shí)引起了驚動(dòng)。 技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的奇思妙想曾經(jīng)在耐克公司的開展過程中發(fā)揚(yáng)了重要作用，然而，當(dāng)耐克公司的

14、叛逆籠統(tǒng)漸漸消逝的時(shí)候，奈特逐漸把關(guān)注的目光從這些領(lǐng)域中移開。年前，奈特重返耐克公司之后下達(dá)的第一條指令就是組建一支新的管理團(tuán)隊(duì)。奈特請(qǐng)來了一批耐克公司的元老，承繼了耐克公司早期傳統(tǒng)和企業(yè)文化的高層經(jīng)理。與此同時(shí)，奈特還從與體育行業(yè)毫不相關(guān)的其他公司挖來一部分重要成員。年，百事公司的布萊爾被吸引到耐克公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，第二年，耐克公司又從Polo Ralph Lauren公司挖走了明迪格羅斯曼，請(qǐng)她為耐克公司價(jià)值億美圓的全球服裝業(yè)務(wù)賦予新的內(nèi)涵。擔(dān)任日常管理任務(wù)的首席運(yùn)營(yíng)官托瑪斯克拉克如今正管理著公司的新業(yè)務(wù)部門。年，奈特任命耐克公司的兩位元老癡迷于品牌創(chuàng)新和設(shè)計(jì)任務(wù)的馬克帕克和公司管理方面的

15、行家里手查爾斯丹森為公司結(jié)合總裁，這是奈特在公司管理方面所采取的最大膽的舉動(dòng)。格羅斯曼和布萊爾以局外人的視角為公司開展獻(xiàn)言建策，而帕克和丹森那么專心致志地沉浸于企業(yè)文化的建立中，奈特希望憑仗這兩方面的力量既在新老公司之間獲得平衡，又在創(chuàng)新和財(cái)務(wù)開展之間獲得平衡。獨(dú)特的結(jié)合總裁組織構(gòu)造突破了商業(yè)慣例，因此，許多察看家都以為，這支新的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不了太久。當(dāng)時(shí)幾乎一切人都以為，這兩位結(jié)合總裁將成為公司中常見的權(quán)益斗爭(zhēng)和意見紛爭(zhēng)的犧牲品。 權(quán)益之爭(zhēng)？ 無論奈特當(dāng)初是抱著什么樣的初衷，人們還是以為奈特的目的是要讓最有能夠的候選接班人展開競(jìng)爭(zhēng)。奈特?fù)碛心涂斯?的表決權(quán)股以及%的普通股，但是他從未泄漏本

16、人預(yù)備何時(shí)退休，甚至對(duì)退休問題只字不提，他也從未說過本人死后如何處置手中所持的表決權(quán)股。近年來，有關(guān)奈特最終離任的猜測(cè)不斷是各種小道音訊的主要內(nèi)容。雖然新管理層已從很多方面向投資者證明了耐克有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的候選梯隊(duì)，但接班人問標(biāo)題前仍是公司面臨的最大難題。 鑒于耐克公司所處的姿態(tài)，帕克、丹森以及其他人也許無暇思索明爭(zhēng)暗斗和相互傾軋，大家紛紛拋開這些雜念，集中精神改善耐克公司中存在的問題和缺陷?！澳涂斯镜钠髽I(yè)文化有許多方面都具有強(qiáng)大的生命力，帕克在談及設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷問題時(shí)說，“但除此之外，他們還需求仔細(xì)研討商業(yè)管理的根本元素：運(yùn)營(yíng)原那么、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈革新和庫(kù)存管理。 過去，耐克公司的企業(yè)文化不

17、斷鼓勵(lì)本地經(jīng)理大手大腳地花錢，而且完全以擴(kuò)展市場(chǎng)份額而不是提高利潤(rùn)為運(yùn)營(yíng)目的。以巴黎為例，在年的世界杯足球賽期間，耐克公司為了推銷本人，斥巨資建筑了一座足球公園。分析人士保守地估算，這次投資比預(yù)算超出了多萬美圓。耐克公司從未泄漏過這次投資的本錢，但是這個(gè)問題卻引起了華爾街方面的質(zhì)疑：耐克公司中終究有沒有人主持大局。 于是，帕克和丹森設(shè)計(jì)出了矩陣式的管理構(gòu)造，此舉廢除了地域管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)。由于耐克公司每年會(huì)以個(gè)不同的周期向市場(chǎng)推出萬件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇但這同樣預(yù)示著他們很有能夠遭遇失敗。在矩陣式的管理構(gòu)造中，耐克公司總部決議公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是

18、地域經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男拚?。矩陣式的管理?gòu)造并不能保證類似于巴黎足球公園這樣的艱苦失誤不會(huì)重演，但是它卻極大地降低了產(chǎn)生這種失誤的幾率。 按需消費(fèi) 耐克公司還整頓了本人的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，過去該系統(tǒng)經(jīng)常讓零售商陷于窘境。零售商要么是望眼欲穿地等待熱銷運(yùn)動(dòng)鞋的送貨車，要么是想方設(shè)法去除滯銷產(chǎn)品。舊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)只是把分布在全世界的個(gè)不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)草草地銜接在一同，其中的大部分系統(tǒng)甚至無法相互聯(lián)絡(luò)。在丹森的指點(diǎn)下，耐克公司投資億美圓構(gòu)建起一個(gè)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。新系統(tǒng)即將徹底完工，如今它不僅大幅度縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和消費(fèi)的時(shí)間，而且還極大地提高了公司的毛利率去年公司的毛利率為.%，而年前那么是.

19、%。耐克公司表示，過去公司消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)鞋中，有%的運(yùn)動(dòng)鞋是在沒有零售商提供公司訂單的情況下消費(fèi)的，如今這個(gè)比例曾經(jīng)下降到了%，而新款運(yùn)動(dòng)鞋從訂貨到交貨的時(shí)間也由原先的個(gè)月縮短到了個(gè)月。 與此同時(shí)，耐克公司開場(chǎng)仔細(xì)對(duì)待本人收買的眾多品牌，過去，耐克總是以事后反思的態(tài)度對(duì)待這些品牌。耐克在收買了Cole Haan近年后，才開場(chǎng)想方設(shè)法為這家紳士鞋企業(yè)增添實(shí)踐價(jià)值。但如今，耐克公司的管理層想通了，與其把耐克公司略帶莽撞的企業(yè)文化強(qiáng)加于這些品牌，不如賦予它們一些獨(dú)立自主的權(quán)益，這樣它們還能獲得更好的成果?！八麄?cè)?jīng)思索清楚，耐克應(yīng)該讓這些品牌在母公司中補(bǔ)給資源、從母公司中汲取專業(yè)閱歷，而不是把母公司的決

20、議強(qiáng)加于它們，布萊爾說。耐克公司并沒有公布每一家子品牌的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是整個(gè)集團(tuán)去年的銷售額增長(zhǎng)了%，到達(dá)億美圓?？锿匿N售額增長(zhǎng)了近%，一躍成為耐克麾下眾多品牌中的明星。 耐克公司的品牌組合還沒有獲得突出成果，但是它卻協(xié)助 耐克公司緩解了對(duì)暢銷運(yùn)動(dòng)鞋的嚴(yán)重依賴，而且減少了耐克公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的動(dòng)搖性。正由于如此，耐克公司在時(shí)機(jī)成熟之際迫切希望收買可以構(gòu)成互補(bǔ)效應(yīng)的品牌。今年月中旬，耐克以萬美圓的價(jià)錢收買了Official Starter Properties公司，該公司是運(yùn)動(dòng)鞋和體育服裝的授權(quán)商，旗下的品牌包括“Shaq?！跋蛞韵M(fèi)者為中心的非周期型方式過渡是他們努力爭(zhēng)取的目的，布萊爾說，“勝利的

21、關(guān)鍵在于尋覓出制度、變革、創(chuàng)新和構(gòu)造之間的平衡點(diǎn)。 耐克公司在海外有多個(gè)獨(dú)立消費(fèi)的代工工廠，專門擔(dān)任為耐克消費(fèi)運(yùn)動(dòng)鞋和服裝。這些工廠的任務(wù)條件惡劣，工人工資微薄，因此，剝削勞工的批判成為耐克公司必需仔細(xì)處置的一個(gè)棘手難題。上世紀(jì)年代，當(dāng)耐克公司碰到剝削勞工的指摘時(shí)，它通常的反響只需兩個(gè)：憤怒與惶恐。公司的高級(jí)經(jīng)理對(duì)一切指摘均予以否認(rèn)，并猛烈鞭撻各方的批判意見，隨后又派任務(wù)人員去不愉快的供應(yīng)商那里，努力處理雙方的摩擦。但是自年起，耐克公司經(jīng)過仔細(xì)研討，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)專門處置這個(gè)問題的方案。耐克公司允許公平勞工協(xié)會(huì)Fair Labor Assn.對(duì)本人的工廠進(jìn)展不定期的抽查，這家監(jiān)視機(jī)構(gòu)是耐克公司與人

22、權(quán)組織以及其他一些在海外擁有代工工廠的大型公司如銳步公司和Liz Claiborne公司共同組建的。耐克公司還成立了一個(gè)由名公司員工組成的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，在過去的兩年時(shí)間里，該機(jī)構(gòu)曾經(jīng)視察了家工廠，并對(duì)它們的勞工規(guī)范做出評(píng)價(jià)?！白罱谙嚓P(guān)的指摘中他很少再聽到他們的名字，這是由于他們?cè)?jīng)橫下心來仔細(xì)處理這個(gè)問題。如今，他們依托的是專門的體系，而不是危機(jī)認(rèn)識(shí)來處理勞工問題，耐克公司主管企業(yè)責(zé)任的副總裁瑪麗亞艾特爾說。 現(xiàn)實(shí)上，海外市場(chǎng)的銷售額在耐克公司的銷售總額中占據(jù)了很高的比例。去年，耐克公司的國(guó)際市場(chǎng)銷售額初次超越了美國(guó)市場(chǎng)，不過后者目前依然是耐克公司規(guī)模最大的市場(chǎng)。在格羅斯曼的指點(diǎn)下，耐克公司把

23、體育時(shí)裝塑呵斥為公司的中心業(yè)務(wù)，直到最近人們依然以為，在耐克公司的男權(quán)主義企業(yè)文化下可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的幾乎是不可思議。近年來，在時(shí)髦運(yùn)動(dòng)服裝的推進(jìn)下想想美國(guó)網(wǎng)球公開賽上的明星小威廉姆斯吧耐克公司在全世界的服裝銷售額上漲了%，在財(cái)年，耐克公司的服裝銷售額到達(dá)了億美圓。 當(dāng)然，耐克公司依然面臨著諸多挑戰(zhàn)。在歐洲市場(chǎng)，耐克公司高端運(yùn)動(dòng)鞋的銷量在閱歷了假設(shè)干年的大幅飆升后，開場(chǎng)逐漸下滑。在美國(guó)市場(chǎng)，K-Swiss、Diesel和彪馬等消費(fèi)商推出的具有復(fù)古風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)鞋正在滿足愈來愈大的市場(chǎng)需求。而阿迪達(dá)斯-所羅門公司adidas-Salomon 也加大了開辟北美籃球市場(chǎng)的力度，耐克公司在該市場(chǎng)占有%的份額

24、。阿迪達(dá)斯模擬耐克公司的做法，剛剛與位NBA全明星隊(duì)的隊(duì)員簽署了廣告合同：特雷西麥格雷迪、蒂姆鄧肯和凱文加內(nèi)特都將穿上阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。在技術(shù)方面，阿迪達(dá)斯公司曾經(jīng)向外界公布了本人的“Adidas 跑鞋，當(dāng)運(yùn)用者穿著這雙運(yùn)動(dòng)鞋跑步時(shí)，鞋內(nèi)的計(jì)算機(jī)芯片可以自動(dòng)調(diào)整鞋底避震度，為跑步者提供恰到益處的緩沖性能。這款售價(jià)達(dá)美圓的跑鞋將于今年月上市。 耐克公司方案用“Nike Free運(yùn)動(dòng)鞋參與這場(chǎng)技術(shù)角逐，雖然這款運(yùn)動(dòng)鞋仍處于測(cè)試階段，但是跑步者穿上該鞋后覺得就像在赤足奔跑一樣。這款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)靈感來源于肯尼亞的赤足運(yùn)發(fā)動(dòng)，他們的閱歷證明，赤足訓(xùn)練可以加強(qiáng)膂力、提高競(jìng)賽成果。與此同時(shí)，耐克公司還在繼續(xù)完善本人的減震技術(shù)這是一種首先為跑步者開發(fā)的特殊緩沖系統(tǒng)，如今，配有這項(xiàng)技術(shù)的跑步鞋、籃球鞋和多功能運(yùn)動(dòng)鞋均已成為同類運(yùn)動(dòng)鞋中最暢銷的種類。這一系列售價(jià)在美圓以上的運(yùn)動(dòng)鞋