企業(yè)管理及案例中興通訊綜合管理文摘十二期綜合管理文摘

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word綜合(zngh)管理文摘第十二期目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc72554411 TCL并購(bn u)施耐德之后 PAGEREF _Toc72554411 h 2跨國公司的老總們普遍反映(fnyng)選擇和培養(yǎng)企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個最緊迫的任務(wù)?，F(xiàn)在跨國公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊66%，培養(yǎng)(piyng)外鄉(xiāng)(wixing)員工(yungng)58%，輪換國際工作崗位53%，利用國際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。 HY

2、PERLINK l _Toc72554412 華為合資公司探索之路 改造“土狼文化 PAGEREF _Toc72554412 h 7很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板拍板。公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問題并沒有得到解決，而過于強(qiáng)烈的“人治因素可能是華為成為國際化大企業(yè)的最大障礙。 HYPERLINK l _Toc72554413 華為國際化之路異常艱難 國際化門檻繞不過 PAGEREF _Toc72554413 h 12華為總裁任正非很早就認(rèn)識到，企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是華為實現(xiàn)國際化的重要舉措。

3、HYPERLINK l _Toc72554414 兩個韓國故事的跨文化啟示 PAGEREF _Toc72554414 h 18一個企業(yè)跨出國界經(jīng)營，要實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化TCL并購施耐德之后最近(zujn)看了一那么(n me)新聞(xnwn)，題為“TCL收購(shugu)后開始“新政施耐德高管調(diào)整(tiozhng)到位。TCL德國分公司施耐德目前所有高層已經(jīng)全部調(diào)整到位，TCL集團(tuán)公司海外事業(yè)部總經(jīng)理孫熙偉(香港人)任德國施耐德電子公司總裁，接替了有“老管家之稱的荷蘭人亨利 萊克曼。TCL挖來了包括諾基亞、摩托羅拉等國際IT巨子的高管扶

4、持施耐德。而原在諾基亞的托馬斯、哈特曼(德國人)新加盟施耐德公司任副總裁，負(fù)責(zé)市場與銷售，摩托羅拉在中國的天津工廠的財務(wù)總監(jiān)王強(qiáng)出任施耐德公司財務(wù)總監(jiān)(CFO)。原TCL集團(tuán)多媒體事業(yè)本部首席技術(shù)執(zhí)行官(CTO) 任健任施耐德公司副總裁，負(fù)責(zé)運營。另外，原施耐德電子的采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)(均為德國人)在新施耐德公司中任原職。施耐德公司董事長由TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生出任。經(jīng)歷了今年上半年2000萬港元虧損后，新施耐德已經(jīng)定下了今年6000萬歐元、明年2億歐元的營業(yè)額目標(biāo)。 企業(yè)國際化經(jīng)營的關(guān)鍵因素在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國際化不是企業(yè)選不選擇的問題，是一定要做的戰(zhàn)略決定。隨著中國參

5、加世貿(mào)，誰也不可否認(rèn)，中國已經(jīng)正式成為國際市場的重要組成局部。要想長期持續(xù)開展的中國企業(yè)，務(wù)必要和TCL一樣積極考慮國際化的問題。美國管理協(xié)會AMA的一項調(diào)查顯示，在146個受訪的管理者中，有一半把全球化作為企業(yè)決策的首要出發(fā)點。著名的科爾尼管理咨詢公司AT Kearney在對778家歐洲和北美公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有一半以上的公司預(yù)期在3到5年內(nèi)擴(kuò)大其商務(wù)活動的國際范圍；有超過50%的公司已經(jīng)拓展了新的國際市場；有35位行政總裁把公司的工作重點放在培養(yǎng)全球管理人才方面，并且以未來5年內(nèi)增加65%的管理人才作為目標(biāo)。為了答復(fù)“CEOs如何推動全球增長這個問題，總部位于紐約、成立于1916年的世界著

6、名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，對財富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEOS進(jìn)行了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，在調(diào)查結(jié)果的報告中，其中有一個結(jié)論就是：文化和人是企業(yè)成功實現(xiàn)全球增長的最重要途徑來源：Conference Board Report # 1184。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問題，因為技術(shù)、產(chǎn)品是相比照較容易從一個市場復(fù)制到另一個市場，然而，在跨國經(jīng)營上，一個商業(yè)模型在這個市場成功，復(fù)制到另一個市場未必能一樣成功，因企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境和消費者不一樣。美國國際商務(wù)學(xué)者David Ricks特意把許多大公司在國際商務(wù)中因?qū)λ鼑幕涣私舛劤墒〉氖吕幾?國際商

7、務(wù)誤區(qū)?International Business Blunders一書，以警世人。因此，勝任的國際經(jīng)理成了跨國公司成功進(jìn)入國際市場最關(guān)鍵的因素，培養(yǎng)了解自己企業(yè)文化又有有能力開拓國際市場的領(lǐng)導(dǎo)者成為不但是(dnsh)中國乃至世界跨國公司(ku u n s)領(lǐng)導(dǎo)者最重要任務(wù)之一。Conference Board在另一個研究中，采訪(cifng)的財富1000中400家公司(n s)的CEOs，跨國公司的老總們普遍反映選擇和培養(yǎng)企業(yè)(qy)未來領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個最緊迫的任務(wù)?，F(xiàn)在跨國公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊66%，培養(yǎng)外鄉(xiāng)員工58%，輪換國際工作崗位53%，利

8、用國際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。(來源：Conference Board Report # 1190)。在華人企業(yè)里，國際化程度比較高的企業(yè)，臺灣的宏基算是佼佼者，宏基的總裁施振榮在他的?領(lǐng)導(dǎo)者的眼界?中說：“我認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的任務(wù)，還是在培養(yǎng)人才。他不但這樣說，還這樣做。宏基自己創(chuàng)立了一家出色的管理培訓(xùn)教學(xué)機(jī)構(gòu)標(biāo)竿學(xué)院Aspire Academy，在2000年開始，標(biāo)竿學(xué)院還與美國在國際管理方面排名第一的雷鳥國際管理學(xué)院Thunderbird合作開設(shè)國際管理EMBA學(xué)位，培養(yǎng)宏基高級經(jīng)理以及亞太地區(qū)專業(yè)人士的國際經(jīng)營和管理能力。對于宏基的育才之道，宏基人力資源總處協(xié)理游英基

9、指出，除開展與其它企業(yè)類似的在職培訓(xùn)外，宏基與其它臺灣企業(yè)不同的地方是：讓宏基高層主管接受國際化管理的培訓(xùn)，標(biāo)竿學(xué)院和雷鳥合作的EMBA課程，每人的學(xué)費就高達(dá)50萬元人民幣，第一年，“泛宏基集團(tuán)就有10位主管由公司出資參加，也就是說在2000年就這一項，宏基支付高級人才學(xué)費總計高達(dá)500萬元人民幣，而且根據(jù)上課時間的需要，宏基一律給這些主管放“公假。此外，宏基還會為一到兩位高層主管出資，讓他們到世界著名的企業(yè)高級培訓(xùn)班上課。不過，要享有上述兩種“福利，職位至少也要到協(xié)理級以上。明基電通全球營銷總部總經(jīng)理王文璨取得雷鳥的學(xué)位后，是這樣評論的：“作為一個有經(jīng)驗的國際管理者，我以前認(rèn)為自己幾乎掌握了

10、國際商務(wù)所需的知識和技能，但雷鳥的課程讓我開闊了眼界，認(rèn)識到我需要掌握和學(xué)習(xí)的嶄新世界。宏基培訓(xùn)出許多像王文璨一樣的國際經(jīng)理成了其全球市場“奪城掠地的“將領(lǐng)。在世界金融(jnrng)領(lǐng)域，匯豐銀行的開展(kizhn)是令人羨慕的，匯豐銀行的成功有力說明人和文化是跨國成長的關(guān)鍵因素。與競爭對手花旗銀行靠自身內(nèi)部(nib)擴(kuò)張不同，匯豐銀行以收購方式擴(kuò)大規(guī)模，收購兼并其它銀行并使他們在短期內(nèi)到達(dá)(dod)贏利(yngl)，是匯豐銀行擴(kuò)張開展的主要手段。為提高并購的成功率，有必要培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、深諳并善于跨文化管理，傳播匯豐文化的隊伍，把他們分派到被并購的金融機(jī)構(gòu)，從企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略到運作規(guī)程

11、，重新進(jìn)行整合，實現(xiàn)并購的利潤目標(biāo)。為此，匯豐銀行建立了一支 蘭博式特種部隊國際營運官 International Officer。幾十年來，這支部隊在輸送優(yōu)秀跨文化管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實施匯豐的以收購方式擴(kuò)張戰(zhàn)略方面戰(zhàn)功赫赫，現(xiàn)在這支隊伍已有約400人。這支隊伍成員的機(jī)動性和適應(yīng)性都很強(qiáng)，匯豐每每有收購行動，馬上就可組成一支空降特種部隊，進(jìn)駐被收購對象，進(jìn)行徹底改革，使匯豐總是能夠在最短的時間將收購變?yōu)橛?，從而使匯豐不斷擴(kuò)張、不斷盈利的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。國際營運官International Officers更是成為匯豐高級管理人員大搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人

12、出身于國際營運官，整個銀行集團(tuán)的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國際營運官?，F(xiàn)任集團(tuán)主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團(tuán)旗艦銀行-香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國際營運官的典型代表。TCL在德國的挑戰(zhàn)(tio zhn)TCL以并不昂貴(nggu)的820萬歐元(u yun)代價收購施耐德，有極大的戰(zhàn)略意義，如在歐洲有了自己的生產(chǎn)基地，可以整合成熟的市場(shchng)渠道，擁有一個100多年歷史的品牌等等，但是要實現(xiàn)(shxin)其戰(zhàn)略目標(biāo)須面對不少挑戰(zhàn)。缺乏能執(zhí)行TCL企業(yè)文化又能駕馭歐洲市場的國際經(jīng)理今年初，TCL看上了荷蘭籍經(jīng)理人漢斯 克勞斯普塔

13、。他有兩個優(yōu)點：第一，他有為跨國家電巨頭效力的經(jīng)驗漢斯曾經(jīng)效勞于荷蘭皇家飛利浦。第二，漢斯了解中國文化。漢斯在香港特區(qū)待過4年，了解亞洲文化，也對TCL有所了解，有助于雙方的溝通。今年3月1日，漢斯 克勞斯普塔出任施耐德電子的CEO。但是2個月以后，德國媒體就爆出漢斯被TCL解雇的新聞，看來克勞斯普塔是能管理施耐德但是很難執(zhí)行TCL的文化和戰(zhàn)略。這樣，孫熙偉不是TCL管理施耐德的第一人選，孫熙偉是香港人，參加TCL才兩年多，其工作經(jīng)歷幾乎都在亞洲。在德國孫熙偉自己也要面臨不短的學(xué)習(xí)曲線。面臨文化暗流KPMG畢馬威全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人 Jack Prouty先生總結(jié)當(dāng)今并購的70/70現(xiàn)象：當(dāng)

14、今世界上70的并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70失敗源于并購后的整合過程中。并購后兩家企業(yè)最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合。TCL施耐德面臨的文化沖突包括德國國家文化與中國國家文化之間，施耐德100多年的企業(yè)文化與TCL20多年的文化之間，新管理團(tuán)隊和繼任管理者之間，新管理團(tuán)隊內(nèi)部之間。這些文化暗流將不可防止地影響施耐德的效率。外表看來，TCL施耐德管理團(tuán)隊像明星團(tuán)隊，但是，從另一方面看，也好似把幾種好的“湯料放在一起，希望熬成一鍋好湯一樣，能否真正熬成好湯，就看李東生這位“大廚的廚藝了。執(zhí)行的挑戰(zhàn)施耐德新團(tuán)隊最重要的任務(wù)(rn wu)是降低本錢(bn qin)，提高效益，實現(xiàn)目標(biāo)。德國不

15、像中國和美國，大股東和管理者有對企業(yè)的絕對決定權(quán)，德國是個崇尚(chngshng)集體決策的國家，集體決策的方法允許工人和債主進(jìn)入企業(yè)的日常管理。任何一個5個以上員工的公司務(wù)必設(shè)立工會，代表雇員的利益，工會并且?guī)椭鷨T工解決對公司管理的種種不滿。工會的力量十分強(qiáng)大(qingd)，如有權(quán)參與公司解雇員工的決策等等。施耐德有650多員工，由于工會(gnghu)的力量，施耐德新的團(tuán)隊不可能完全按照自己在中國的思路和戰(zhàn)略執(zhí)行。溝通的困難TCL要做到讓施耐德和TCL中國一樣上下同心同德，是很富挑戰(zhàn)的。德國人是民族自豪感很強(qiáng)的國家。一個100多年自己民族的品牌被中國人收購了，情感上是有點難以接受的。加上，被

16、收購快一年了，年初到位的CEO上任剛兩個月就離職，進(jìn)一步影響內(nèi)部員工的士氣。還有，員工對公司未來開展不確定，未免產(chǎn)生不平安感。施耐德的團(tuán)隊要解開員工的情結(jié)，調(diào)動他們的積極性不是件容易的事。一點建議僅供參考TCL肯定已經(jīng)做了許多方案，鑒于本人對文化和跨國并購的研究，提出一點建議僅供參考1 專注于優(yōu)先整合提供最大價值的局部TCL應(yīng)該清楚收購施耐德對整個公司帶來最多價值局部是什么。是品牌？渠道？生產(chǎn)設(shè)施？技術(shù)？還是交學(xué)費培養(yǎng)國際人才？收購施耐德對不同的企業(yè)帶來的價值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對TCL整個公司提供最具價值的局部，比企圖整合整個公司的意義要大。因為新的管理團(tuán)隊是個新剛組建的，在不同的文化背

17、景和市場里，不可能馬上實現(xiàn)很高的效率，而并購整合時間拖得越久，就對企業(yè)營運越不利。2 成立全職并購后整合小組，專門負(fù)責(zé)并購后整合工作公司并購后需要大量溝通和整合，同時還要維持正常的運營，完全依靠管理團(tuán)隊的力量是不夠的。并購成功的最重要因素是并購后的整合，施耐德能否給TCL帶來預(yù)期的商業(yè)價值還在后頭。有不少并購失敗的企業(yè)花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應(yīng)來自TCL和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟悉德國文化。整合小組主要任務(wù)全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國員工了解中國文化和TCL，答復(fù)德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國并購所帶來的文化沖突，幫助

18、管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)等。3 制定(zhdng)詳細(xì)的戰(zhàn)略(zhnl)運營和溝通方案(fng n)德國人是很精準(zhǔn)(jn zhn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國人那樣靈活、多變。詳細(xì)周密的未來方案(fng n)，公開透明的溝通會減輕德國員工的不安定因素，贏得工會的支持，從而提高執(zhí)行效率。提供外派經(jīng)理及其家屬跨文化培訓(xùn)根據(jù)著名跨文化培訓(xùn)公司-Windham International 2000年的調(diào)查，世界75%的外派經(jīng)理在外派前都要接受公司為他們精心安排的跨文化培訓(xùn)。一般的跨文化培訓(xùn)要求外派經(jīng)理的家屬也要參加，因為根據(jù)以上同一個調(diào)查，外派經(jīng)理任務(wù)失敗的最主要的三大原因中兩個與家庭

19、有關(guān)：1配偶不滿意96%，2家庭顧慮93%，3適應(yīng)能力弱93%?？鐕救缑绹?電報公司( AT&T)、寶潔、通用電器、微軟、通用汽車等在外派人員出國前提供多種跨文化與語言培訓(xùn)以跨越“文化休克，更快適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?。TCL彩電產(chǎn)品在中國市場增長的空間不大，能實現(xiàn)5就不錯了，而國際市場增長空間非常大，如TCL2003年前兩季度彩電國際銷售量達(dá)146萬臺，比2002年增長185.5。施耐德是德國第六大的電視生產(chǎn)商，年產(chǎn)量能達(dá)100臺，并擁有100多年的知名品牌，在歐洲有成熟的銷售渠道，如果施耐德能幫助TCL繞過歐盟對中國彩電反傾銷，獲得歐洲市場的入場劵，對TCL來說820萬歐元的價格代價，是很有價值的

20、，同時，還能培養(yǎng)一批了解歐洲市場的高級國際人才。衷心希望TCL在德國、在歐洲能如愿以償，為中國民族企業(yè)走向世界樹立一個成功并購的典范。華為合資(h z)公司探索之路 改造(gizo)“土狼文化(wnhu)華為和3COM的合資公司可能會經(jīng)營(jngyng)得不錯，但對華為成為國際性大公司的幫助有限。西門子華為合資(h z)公司外表上是一家基于TDSCDMA標(biāo)準(zhǔn)上的技術(shù)公司，但實質(zhì)上仍是市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟。以華為的性格似乎不適合與“外人做真正的技術(shù)合作？華為的國際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會只于一家國外跨國合作2004年2月12日，西門子和華為正式宣布成立TDSCDMA合資公司

21、。該公司總投資超過1億美元，西門子占股51%，華為占股49%。華為公司無線產(chǎn)品線總裁徐直軍表示，新合資公司的實質(zhì)意義在于TDSCDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，而對TDSCDMA根本專利的分配沒有任何影響。一年前，華為與3Com成立合資公司同樣備受關(guān)注。2003年年底合資一系列面向企業(yè)用戶的路由器產(chǎn)品閃亮登場，華為和3Com借助各自原有的技術(shù)積累，似乎準(zhǔn)備聯(lián)起手來大干一場。借助一系列的對外合資工程，華為在企業(yè)技術(shù)積累和國際化的戰(zhàn)略上能實現(xiàn)更深層次的目標(biāo)嗎？華為3Com的走勢已經(jīng)給出了答案。整合之道經(jīng)過長達(dá)9個月的艱苦談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8

22、個月的漫長等待，合資公司才正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。在等待批準(zhǔn)的期間，3Com中國區(qū)與華為數(shù)據(jù)通信部門的團(tuán)體就開始進(jìn)行整合了。兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢、生氣勃勃，3Com的人那么溫文爾雅、謙虛謹(jǐn)慎，一個是在新興的中國市場通過拼殺成長起來的民營企業(yè)，另一個那么是以太網(wǎng)創(chuàng)造者和擁有全球5萬多家渠道的老牌跨國公司，兩者能實現(xiàn)真正的融合嗎？實際上，華為3Com公司更多地表露出華為的文化特點。公司負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的副總裁吳敬傳女士認(rèn)為盡管有這樣或者那樣的問題，但以一方文化為主導(dǎo)的局面使得合資公司進(jìn)行管理團(tuán)體的整合時難度要小得多，據(jù)稱，合資公司中原3Com的員工只留下了

23、不到50人，而華為那么有1500多人參加。合資(h z)公司在中國的首要任務(wù)就是要在行也和企業(yè)用戶市場上取得突破。2003年，華為在中國的企業(yè)(qy)網(wǎng)市場中的營業(yè)額為25億元，3Com那么(n me)是3億元，而整個(zhngg)企業(yè)網(wǎng)用戶的大蛋糕卻接近200億元?！拔覀兤髽I(yè)網(wǎng)市場(shchng)上的份額仍小得可憐。華為3Com公司總裁鄭樹生說，華為以往在營銷上優(yōu)勢主要集中于多年培育起來的和各地電信公司的關(guān)系資，源而對于行業(yè)，中小企業(yè)市場華為的經(jīng)驗也僅僅開始于2000年。要實現(xiàn)“112效果，當(dāng)務(wù)之急是對經(jīng)銷商渠道體系的整合，據(jù)稱，合資公司執(zhí)行的渠道很大程度上是延續(xù)原來華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道政

24、策，但是渠道管理與政策制定實際上并非華為所長，2000年，華為提出“陽光行動方案，開始正式建立企業(yè)級中低端數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的渠道，經(jīng)過3年多的努力，華為在企業(yè)網(wǎng)市場中的份額也只到達(dá)了其競爭對手思科的一半左右。因此，在合資公司中出現(xiàn)了一個耐人尋味但并不意外的人事安排，合資公司渠道業(yè)務(wù)部總監(jiān)由來自3Com的張建軍擔(dān)任，原華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道總監(jiān)談兵，那么主要負(fù)責(zé)開展戰(zhàn)略合作伙伴，同時在渠道業(yè)務(wù)部中兼任行業(yè)渠道支持部長。目前，華為3Com公司擁有國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)中最龐大數(shù)量的渠道隊伍：6家分銷總代理和4家產(chǎn)品總代理組成的10家一級渠道體系，800多家具備認(rèn)證代理商和高級認(rèn)證代理商資格的二級渠道體系，但

25、是數(shù)量不等于質(zhì)量。合資公司方案在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。將現(xiàn)有的6家分銷總代理調(diào)整為3家。合資公司在上海的一家二級渠道代理商認(rèn)為，現(xiàn)在華為3Com公司的渠道代理政策比起原來3Com的政策要“嚴(yán)很多，也充分表達(dá)了華為的文化。華為在渠道管理上往往不自覺的對經(jīng)銷商要求很多，經(jīng)銷商幾乎沒有任何隱私，而3Com以往的做法要靈活很多，也寬松很多。在新的渠道政策下，她打算重新尋找定位，逐漸從單純的分銷和零售轉(zhuǎn)向開發(fā)行業(yè)客戶，做解決方案，原因是“本來利潤都很薄了?？偟膩碚f，兩家公司(n s)渠道上還是有很強(qiáng)的互補(bǔ)性的，3Com原來(yunli)在中國有400多家企業(yè)產(chǎn)品(chnpn)的渠道，

26、華為也是400家，仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，彼此沖突或者真正重合(chngh)的渠道只有30多家，提起合資(h z)公司的前景，原華為公司大局部員工都充滿了憧憬。各有所求“華為3Com合資的動機(jī)是，華為利用3Com技術(shù)授權(quán)，3Com利用華為在國內(nèi)的渠道銷售。這是外界一個誤解，至少是一種商業(yè)邏輯的簡單化詮釋，華為3Com公司的意義遠(yuǎn)不止于此。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場目標(biāo)上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額，從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道提供有價格競爭力的OEM產(chǎn)品。換句話說，這是繼去年由于和思

27、科的訴訟而黯然推出美國市場后華為走向歐美主流市場的又一次重大努力。通過合資公司，3Com為華為構(gòu)思了一套解決方案貼牌，也就是說，華為作研發(fā)和產(chǎn)品，3Com做渠道，至少外表上看是一個互補(bǔ)性很強(qiáng)的“完美方案。在產(chǎn)品上，華為像思科一樣，提供從高端到低端幾乎所有產(chǎn)品，實現(xiàn)思科產(chǎn)品98%的性能，而價格只有思科的60%，而20多年德精耕細(xì)作使得3Com在中小企業(yè)行業(yè)客戶中的口碑相當(dāng)不錯，在歐洲市場有無可比較的渠道優(yōu)勢。況且，3Com在歐美市場是知名品牌，而華為還不是。合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢，以及對中國市場的更深入的了解。吳敬傳說，這是3Com愿

28、意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因，局域網(wǎng)市場獨步天下的3Com，由于沉溺于過去的成功而沒有看到互聯(lián)網(wǎng)的巨大機(jī)遇。從而在互聯(lián)網(wǎng)時代敗下陣來，成就了思科的一代霸業(yè)，再想追趕的時候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了路由器和高端設(shè)備等高端市場，此時再下重注為時已晚，借助與華為的合作，3Com希望重新進(jìn)入當(dāng)年自己“一不小心丟掉的高端市場。 但是華為的主要收入和利潤來源并不來自企業(yè)網(wǎng)用戶。而是來自于電信用戶。將網(wǎng)絡(luò)局部資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司的合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗，才能進(jìn)入夢寐以求的歐美主流高端市場。因此

29、，華為的國際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會只于一家國外跨國企業(yè)合作。即使在中低端的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外(hiwi)市場拓展上，華為也不希望將雞蛋放在一個籃子里，也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們在日本(r bn)市場上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們(w men)在歐洲正在談更多的合作伙伴。華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意(yn wi zh y)顯然是，華為3Com可以給海外(hiwi)非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。這一非排他性的戰(zhàn)略合作方案也埋下了一個不大不小的隱患：除中國以外的海外市場開拓和后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)上，合資雙方是否會就一些具體問題而產(chǎn)生分

30、歧，從而不能達(dá)成一致？改造“土狼一位華為公司的創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)為，以往華為的營銷比較粗放，適合做電信局這樣的大客戶，用錢和人去“砸開市場，而國際化的大公司，營銷是集約式和精細(xì)化管理的，從這個意義上看，3Com與華為有互補(bǔ)性，合資公司管理層中負(fù)責(zé)渠道與財務(wù)的經(jīng)理人來自3Com，也是因為3com能夠在華為相對粗放的文化中注入一些精細(xì)的元素，從這個意義上看，任何人都有理由相信，合資公司至少不會經(jīng)營得太壞。但是，對于華為這種志存高遠(yuǎn)的公司，難道就為了合資而合資嗎？華為3Com公司是否能夠幫助華為在戰(zhàn)略上實現(xiàn)更深層升華？要真正成為國際化大的公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是，不同于“土狼的“大象文

31、化，但是華為3Com的企業(yè)文化和行為方式都已經(jīng)不知不覺地延續(xù)著原來華為的傳統(tǒng)。從這個意義上看，華為3Com為整個大華為走向國際化作出的奉獻(xiàn)是有限?！耙匀A為的文化是不太愿意立即能獲得市場收益的技術(shù)研發(fā)上與別人展開實質(zhì)性合作的。華為的某位原高層人士稱華為與西門子在TDSCDMA上的合資，西門子占控股地位，公司中2/3的員工來自西門子，與華為3Com公司的架構(gòu)恰好相左，即是一個明證。未來(wili)3G市場(shchng)的爭奪，是遠(yuǎn)比華為3Com所做的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域(ln y)更重要的一步棋，但是，華為卻因根底(gnd)專利(zhunl)缺乏而無法獲得合資公司的控制權(quán)，西門子華為成立合資公司可以看成

32、是華為在未來3G三大標(biāo)準(zhǔn)中的一個“排隊姿態(tài)。在WCDMA上，華為為西門子依然是競爭對手，對于這一重點市場，華為很自信。同樣，華為與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通 上的合作，實際上都是為了打通從系統(tǒng)設(shè)備到接入終端的整個鏈條，從而既樹立起華為品牌又獲得利潤的務(wù)實之舉，但剝開這些合作的表象，背后的實質(zhì)都只是純粹為了抓短期的市場時機(jī)，而很難提升到長遠(yuǎn)的技術(shù)和根底的研究合作的戰(zhàn)略高度，因此這樣這一系列眼花繚亂的合作對于改造華為的文化都意義不大。自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場時機(jī)的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤，也許沒有進(jìn)入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個錯誤，而這一決定就是個性鮮明的“老板在力排眾議的

33、情況下做出來，華為內(nèi)部人士私下表示，李一男，鄭寶用等“副手離開后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)老板的人了，因此很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板拍板。公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問題并沒有得到解決，而過于強(qiáng)烈的“人治因素可能是華為成為國際化大企業(yè)的最大障礙。改造華為的難題，不是成立幾個合資公司就能夠解決的。華為國際化之路異常艱難 國際化門檻繞不過南方網(wǎng)訊華為從一家很小的通信產(chǎn)品代理商開展成國內(nèi)首屈一指的電信設(shè)備供給商，其超常的成長速度和獨特的企業(yè)文化讓很多人為之著迷，而總裁任正非的低調(diào)又為其增添了幾分神秘感。我們推出“解讀華為系列文章，從戰(zhàn)略機(jī)制、企業(yè)文化、國際化、接班人等

34、層面對其進(jìn)行細(xì)致入微的解剖和分析，希望能給讀者更多的啟發(fā)。2003年，華為的海外(hiwi)銷售額到達(dá)(dod)10億美元，占到其整體(zhngt)銷售額的近1/3。作為(zuwi)中國電信設(shè)備供給(gngj)商的龍頭企業(yè)，從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為其業(yè)務(wù)增長的重點，這種歷史性轉(zhuǎn)折，對許多希望成為國際級企業(yè)的中國公司而言，無疑有著很大的借鑒意義。國際化，無法繞過的門檻中國參加WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)開展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰(zhàn)略重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設(shè)備市場來看，進(jìn)入21世紀(jì)之后，雖然移動通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場仍有較快的增長，但中國電信設(shè)備市場

35、的總體開展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，從19962000年24.9%，快速下降到20002002年2.1%(資料來源：CCIC)。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興三家公司作為國內(nèi)的主要設(shè)備供給商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入效勞器等的國內(nèi)市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認(rèn)識到，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)開展。三家公司都開始加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，但真正的差異還是在戰(zhàn)略開展路徑上。2001年7月，阿

36、爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國公司的控股企業(yè)。阿爾卡特可以整合其在國內(nèi)林林總總的合資企業(yè)，迅速擴(kuò)大在中國市場的地位與影響，并獲得其全球戰(zhàn)略布局中在亞太地區(qū)重要的制造、營銷和研發(fā)基地。中興通訊那么采取了一種相對穩(wěn)健的做法國內(nèi)國際雙線開展，仍以國內(nèi)市場為主。在產(chǎn)品策略方面，中興重點與日本、韓國企業(yè)進(jìn)行OEM/ODM方式合作，這既能充分利用已有的遍布全國的營銷與效勞網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長，又能彌補(bǔ)在研發(fā)實力上與華為存在的差距，以差異化的競爭策略，逐步實現(xiàn)由跟隨向超越的質(zhì)變。這也應(yīng)驗了一個企業(yè)界普遍成認(rèn)的道理，沒有一家企業(yè)甘做一輩子的“老二

37、，不是不想做老大，只是時機(jī)不到而已。中興海外(hiwi)市場的開展(kizhn)重心(zhngxn)集中在開展(kizhn)中國家(guji)市場，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，2002年中興國際市場的銷售額為2億美元，2003年約6億美元，剛過華為國際市場銷售額的一半。這與其在國內(nèi)市場與華為銷售差距的快速縮小形成鮮明比照。早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預(yù)感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，1996年開始開拓國際市場。農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市華為國際市場開

38、拓，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，與國際同類產(chǎn)品相比，除價格優(yōu)勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、效勞等方面近乎“苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和效勞更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。隨后，華為開始考慮開展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司(貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公

39、司和華為三家合資成立)，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供給商的前列。南美市場的開拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長期形成的穩(wěn)定市場地位，一直到2003年，華為在該地區(qū)的銷售額還不到1億美元。2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東(zhngdng)、非洲等區(qū)域市場。特別(tbi)是在華人比較(bjio)集中的泰國市場，華為連續(xù)(linx)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相比照(

40、bzho)較興旺的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。此后，華為開始在覬覦已久的興旺國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等興旺地區(qū)和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，預(yù)計2004年可以到達(dá)5000萬美元的規(guī)模。就北美市場而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，目前僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。為配合市場國際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人

41、的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為了國內(nèi)唯一一家到達(dá)CMM 5級認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些機(jī)構(gòu)引入國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與效勞。解決企業(yè)國際化的深層次問題華為總裁任正非很早就認(rèn)識到，企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是華為實現(xiàn)國際化的重要舉措。1.管理水平與國際接軌任正非認(rèn)為(rnwi)，職業(yè)化管理和國際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。華為從1997年開始(kish)，就與國際著名管理參謀(cnmu)公司(n s)合作，改革人

42、力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為根底(gnd)、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。緊接著，華為又醞釀業(yè)務(wù)流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同，在其幫助下啟動了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供給鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革。在職業(yè)化管理和核心業(yè)務(wù)流程重整的根底之上，從2003年開始，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準(zhǔn)事業(yè)部制改變，化小利潤中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場，增強(qiáng)“以小搏大的差異化競爭優(yōu)勢?；I備境外上市華為從2001年開始考慮以定向私募的方式，邀請假設(shè)干家國際知名企

43、業(yè)成為其少數(shù)股東，并方案在私募完成后境外上市。此舉與TCL的目的類似，希望透過資本形成緊密合作的紐帶，借國際一流公司的實力，幫助自己早日實現(xiàn)國際化夢想。2001年，華為將其非核心業(yè)務(wù)華為電氣出售給美國愛默生公司，除了獲得60億元人民幣的收入外，也是在為更大規(guī)模的國際化資本運作做嘗試和鋪墊。這些年來，非公眾公司性質(zhì)以及高度分散的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)對華為未來國際化開展帶來許多的限制。首先是透明度問題，由于華為不是上市公司，不需要履行信息披露的義務(wù)，前些年又比較刻意地封鎖一些消息，造成了外界對華為的種種猜想，這些給華為尋求與國際公司的廣泛合作制造了障礙。華為國際化的四道關(guān)雖然華為在國際市場開拓(kitu)

44、方面取得了比較(bjio)大的進(jìn)展，但與期望目標(biāo)(mbio)還存在著很大的差距。2002年，華為的國際(guj)市場銷售額約為5.5億美元，占總銷售額的21%，但由于居高不下的營銷費用，其凈利潤水平非常低，同時，隨著國內(nèi)市場銷售收入的減少(jinsho)，華為的整體銷售額從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，根本處于平穩(wěn)狀態(tài)，而凈利潤卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來，華為希望通過國際市場的開拓，實現(xiàn)其持續(xù)增長的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實現(xiàn)?？偟膩碚f，可以用“異常艱難來概括華為8年的國際化歷程。正如任正非總裁在1997年

45、引用先人的話所說的，是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝。究其根本，主要存在以下問題：1.國內(nèi)國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開始，逐步將公司營銷系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國際市場。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網(wǎng)市場部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)，也都由原來負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的華為市場部的總裁和副總裁擔(dān)綱，任正非總裁也有一半以上的時間在各個區(qū)域市場來回穿梭走訪。原來非常強(qiáng)大的國內(nèi)市場部的力量受到了嚴(yán)重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進(jìn)入公司的年輕員工，經(jīng)驗上還有欠缺

46、，這使得華為與中興等競爭對手在國內(nèi)市場上爭奪客戶的能力差距逐漸縮小。另外，華為之所以遲遲不愿進(jìn)入小靈通市場，除了對該市場規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判斷失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國內(nèi)市場，與華為的國際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和UT斯達(dá)康一個進(jìn)入“無競爭領(lǐng)域的千載難逢的時機(jī)。2.國際品牌的建立中國(zhn u)國內(nèi)的品牌優(yōu)勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個開展(kizhn)中國家的品牌，越是經(jīng)營(jngyng)高端產(chǎn)品，那么(n me)國際影響力就越低。同樣(tngyng)，國內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不管是市場運作、核心技術(shù)，還是人才儲藏，在國際化環(huán)境中根本上很難稱其為優(yōu)勢。華為一直在考

47、慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進(jìn)行銷售，但當(dāng)時主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在開展中國家市場，品牌建立的過程也相當(dāng)漫長，而在歐美等興旺國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的?；诖耍?998年后，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方力量比照存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達(dá)成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提

48、供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進(jìn)行銷售，由于當(dāng)時朗訊“內(nèi)外交困的處境，沒有把心思放在與華為的合作上，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達(dá)成。在這些艱苦的談判過程中，感觸最深的是對方已經(jīng)對華為日益強(qiáng)大的實力產(chǎn)生了非常強(qiáng)烈的畏懼，一位國際著名企業(yè)的CTO在參觀考察華為的研發(fā)和生產(chǎn)基地之后說：“現(xiàn)在終于知道誰是我們真正的對手了。目前，除了思科已經(jīng)明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，業(yè)內(nèi)大局部的國際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不愿意僅僅因為短期利益的考慮而“引狼入室，將華為帶入北美興旺國家市場。盡管如此艱難，華為始終沒有放棄在這方面的努力，終于在20

49、03年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產(chǎn)品本錢方面的競爭優(yōu)勢，華為那么可以利用3Com在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產(chǎn)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，實現(xiàn)“借船過河的目的。之所以能夠與3Com實現(xiàn)合資，主要原因還是雙方的規(guī)模實力比較接近，同時，華為在國際市場的渠道營銷方面一直處于劣勢，而3Com正面臨比較大的經(jīng)營困難，迫于思科強(qiáng)大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯(lián)合抗戰(zhàn)的生路。營銷(yn xio)人才與營銷網(wǎng)絡(luò)國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接(zhji)與電信運營商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實

50、踐證明，這條道路在南美之外的開展(kizhn)中國家(guji)市場比較(bjio)有效，在興旺國家市場根本行不通。其一，國內(nèi)市場是一個以人脈關(guān)系為主的市場，而興旺國家市場那么相對成熟和理性。對于國內(nèi)的“老大們而言，完全依靠國內(nèi)市場的運作經(jīng)驗開展，就像當(dāng)年的“義和團(tuán)，以“大刀長矛對付“洋槍洋炮。其二，中國市場經(jīng)濟(jì)20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決定了我們無法產(chǎn)生高端的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內(nèi)市場久經(jīng)考驗的精兵強(qiáng)將，但面對國外的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。目前華為的三大區(qū)域市場是獨聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大

51、市場卻占據(jù)全球電信市場近80%的份額。因此，加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，充實華為的本部與區(qū)域營銷隊伍，應(yīng)該是一種更為明智的選擇。從根本上解決興旺地區(qū)市場拓展問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4.產(chǎn)業(yè)類型差異所帶來的競爭(jngzhng)難度從產(chǎn)業(yè)類型上，可以將向國際市場(shchng)拓展的國內(nèi)企業(yè)分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，本錢(bn qin)優(yōu)勢(yush)是它們的勝負(fù)手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有

52、品牌企業(yè)，除具備制造(zhzo)優(yōu)勢之外，還要有更強(qiáng)的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們在走向國際市場的進(jìn)程中所面臨的阻力最大。面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國際一流企業(yè)的競爭，有點像中國足球隊與世界聯(lián)隊之間的比賽。所幸，華為經(jīng)過多年的艱苦努力，已經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的知識產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進(jìn)北美市場，對思科的根基市場產(chǎn)生威脅的背景下發(fā)生的。華為的紅旗究竟能夠打多久，取決于華為國際化開展的進(jìn)程。我們希望看到，在不遠(yuǎn)的將來，任正非總裁可以寫出一篇題為?華為之火，可以燎原?的文章。兩個韓國故事的跨文化啟示希丁克的故事大家

53、都知道2002年日韓足球世界杯，韓國隊打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國隊的球員成了國家英雄，韓國隊荷蘭籍教練希丁克Guus Hiddink成為韓國人的偶像。韓國總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍(lán)龍獎?wù)?，這是韓國為體育界人士頒發(fā)的最高級別的獎?wù)?。其他教練組成員以及23名韓國隊球員也被授予了獎?wù)?。隨后金大中總統(tǒng)又向希丁克頒發(fā)了榮譽(yù)公民證書，使他成為韓國有史以來第一位被授予榮譽(yù)公民獎勵的外籍人士。無疑，希丁克成為韓國歷史上最受人歡送的外國人。但是，剛開始時希丁克的教練方法(fngf)受到韓國媒體的抨擊。各種媒體充滿(chngmn)著對希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法，甚至私生活不滿。事實(shsh)后來證明

54、，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較(bjio)好的射門位置，傳球的球員也會把球傳給年長的球員去射門。希丁克找出以前比賽的錄像，發(fā)現(xiàn)同樣問題。大家知道，足球(zqi)進(jìn)球率很低，一場比賽，往往一個球就決定勝負(fù)。如果由于在最好的時機(jī)錯失時機(jī)，是令人痛心的。韓國和中國一樣是儒家文化的國家，上下尊卑，尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年輕的尊敬年長的是美德，也社會推崇行為標(biāo)準(zhǔn)和價值觀。但是，在希丁克看來，這文化“美德成為其足球團(tuán)隊在世界競爭中的障礙。如果你是跨文化管理管理參謀，會給希丁克提

55、出什么建議？希丁克是這樣做的：1、把團(tuán)隊中五名27歲以上的隊員找來，讓他們“授權(quán)給年輕的隊友，年長的五名隊員一致同意在射門前，年輕的隊員“有權(quán)把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊員；2、讓隊員帶上帽子和頭巾，減輕區(qū)分能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊員直呼老隊員的名字，提高隊員之間的“平等。結(jié)果眾所周知是一鳴驚人的成績。年輕的中場球員李天秀是這樣評價希丁克的訓(xùn)練的，在他向球迷講述了希丁克開始執(zhí)教韓國隊以來為球隊帶來的戰(zhàn)術(shù)和思維上的重大變化時，他說：希丁克鼓勵我們在球場上直呼老隊員的名字，而且還允許我們年輕球員與老隊員同桌就餐。老將洪明甫也表示：這種做法對球隊有好處，不過在球場之外，年輕球員仍然非常尊重老隊員。摩托羅拉韓國總經(jīng)理的故事九十年代初，作為摩托羅拉遍布世界的半導(dǎo)體和集成電路的大生產(chǎn)商之一的摩托羅拉韓國公司經(jīng)營不善，摩托羅拉總部認(rèn)為已經(jīng)不再具有作摩托羅拉公司所能接受的運作能力了。并且(bngqi)提出了幾個處理方案：1、不增加投資，持續(xù)損耗勞動力，最終關(guān)閉(gunb)公司；2、把這家公司賣給一個韓國(hn u)投資者，這個投資者將作為摩托羅拉公司的提供商；3、盡可能迅速地關(guān)閉這公司(n s)。但