誰是最好的管理者

1、 1 前言笑傲商海競風(fēng)流 初春的紐約，寒氣襲人，仍顯蕭瑟，位于紐約曼哈頓中心的洛克菲勒會議中心卻喧鬧特不。在人聲鼎沸的會場里，美國“財(cái)寶五百強(qiáng)”的重要公司主管與世界各地飛來的企業(yè)巨頭摩肩擦踵。英特爾的總裁和摩托羅拉的主管握手，福特、克萊斯勒、豐田、本田的主管互開玩笑，微軟、通用電氣、埃克森石油等不同行業(yè)首領(lǐng)，熱和地交換意見。 這是由美國商業(yè)周刊組織評選的1998年度的全球25位最佳治理者的頒獎典禮。 商業(yè)周刊一年一度的全球25位最佳治理者評選活動是國際企業(yè)界的一大盛事。榮登金榜的治理者成為世界各大媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，他們的成功經(jīng)驗(yàn)也被治理者們奉為圭臭。 鑒于全球越來越激烈的競爭，這些最優(yōu)秀治理者有

2、一個共同特點(diǎn)：才能出類拔萃。他們來自不同國家和行業(yè)，年齡不同、背景各異。他們在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域從設(shè)計(jì)具有領(lǐng)先優(yōu)勢的軟件到實(shí)施價值數(shù)十億美元兼并的游擊戰(zhàn)術(shù)都獲得了擺升。 盡管采取的經(jīng)營治理方式各異，但他們?nèi)稼A得了最高的聲譽(yù)：讓同行尊敬，有時甚至可怕。許多最優(yōu)秀的治理者還使職員們對自己近乎狂熱地忠誠。每位治理者都使經(jīng)營治理反映出自己的風(fēng)格。他們在必要時全都行動迅速，趕在競爭對手得以作出反應(yīng)前抓住機(jī)遇。 商業(yè)周刊所評出的最優(yōu)秀治理者，有些人意志堅(jiān)強(qiáng)，受命于危難之時，使困難重重的企業(yè)重新進(jìn)展壯大起來；另一些人則是在自己經(jīng)營治理多年的企業(yè)中全力以赴而取得了成效。 普遍來講，就這些干勁十足的治理者而言，經(jīng)營

3、治理絕無定式。盡管這些最優(yōu)秀治理者并非全都進(jìn)行大規(guī)模收購，但一旦決定收購后，他們干起來必定一鼓作氣。另有些治理者則一直在不斷利用各種前衛(wèi)技術(shù)或大膽的經(jīng)營治理方式來改造企業(yè)。因此，這些治理者一看到未曾利用過的機(jī)遇，就會爭先恐后地將那些革新產(chǎn)品投入新的市場。他們并沒有就此而停滯不前；不久之后，他們就又推陳出新，仍遙遙領(lǐng)先于競爭對手。 美國商業(yè)周刊的全球最佳治理者是如何評出的呢？首先，集中商業(yè)周刊全球25家辦事處的220位編輯人員的智慧，這是所有商業(yè)雜志中最完備的。在如此的基礎(chǔ)之上能夠舍棄一些在某些特定市場的弄潮者；然后，審查被提名者以及他們競爭對手的財(cái)政狀況，篩選出真正的領(lǐng)先者，如此就得出了商業(yè)周

4、刊一年一度的25位頂尖治理者。他們展示的品質(zhì)與力量將永久帶領(lǐng)時代潮流。 本書從商業(yè)周刊評選的1995、1996、1997、1998年度的100位最頂尖治理者中（有的是連續(xù)三年入選）選擇出25位，加以精心編譯，真實(shí)展現(xiàn)這些當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺的風(fēng)云人物的經(jīng)營治理之道。 掌握了這些經(jīng)營大師的治理精髓，也確實(shí)是掌握了優(yōu)勢契機(jī)。 三度入選的最佳治理者Dell公司總裁邁克爾德爾 邁克爾德爾，1965年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。大約在中學(xué)時迷上電腦，后遵父母之命進(jìn)入得克薩斯大學(xué)學(xué)醫(yī)，大學(xué)第二年因過度迷戀電腦和立志在PC機(jī)領(lǐng)域有所建樹而退學(xué)。 一開始，德爾就把印有自己名字（Dell）的成品組裝機(jī)賣給用

5、戶，幾經(jīng)努力，1988年德爾的名字受到華爾街關(guān)注，1997年，德爾就已成為得克薩斯州首宮，是年32歲的他擁有凈資產(chǎn)43億美元。 要緊業(yè)績 大學(xué)生時的德爾一個月內(nèi)賣出18萬美元的PC機(jī)，他以此為事實(shí)講服父母同意自己退學(xué)。 1987年，面對股市暴跌，德爾審時度勢購進(jìn)Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次報(bào)盤就獲利3000萬美元。 1991年德爾領(lǐng)導(dǎo)的Dell公司銷售額超過8億美元，1992年陡增到20億美元。 面對過快增長，德爾把Dell公司從零售業(yè)渠道中解放出來，使Dell公司回到自己擅長的方面，避開了公司面臨的滅頂之災(zāi)，再創(chuàng)佳績。 Dell公司的股票從1990年開始的7年間漲幅

6、達(dá)2。 治理精粹 媒體評論邁克爾德爾時講他是“華爾街的賺鈔票機(jī)器?！?安迪格魯夫和比爾蓋茨在評價德爾的務(wù)實(shí)態(tài)度時，講他的腦袋里只裝有兩個東西對手與顧客。 “流淌性、利潤和增長”是公司的核心。 “我們面臨的挑戰(zhàn)確實(shí)是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上?！?“德爾逆潮流而動，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事”。 商業(yè)周刊199619971998 三度入選的最佳治理者 邁克爾德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個并不被普遍看好的模式。實(shí)際上，Dell公司從誕生

7、之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，然而德爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預(yù)測市場變化，引導(dǎo)新的需求，正所謂取人之棄，獨(dú)得其利。 他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾德爾在1997年就擁有43億美元的凈資產(chǎn)，并成為德克薩斯州的首富。 誰能把股市神話在7年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?？蒼海橫流，商潮激蕩，Dell公司的股票做到了！ 在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會期間，盡管酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼阌咳氲每怂_斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾德爾（Michael SDell）這位業(yè)界巨子的尊容。 德爾走上演講臺，他

8、身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清晰地表明，這是過去三年Dell公司與其他業(yè)績不斐的大公司的股市上漲曲線對比圖可口可樂（coca cola）、英特爾（In tel）、微軟（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對股東微笑著講：“這確實(shí)是我們的年度總結(jié)。”瞬時，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲響徹云霄。 在年度報(bào)告中德爾進(jìn)一步介紹了銷售、盈利的詳細(xì)情況，以及以后Dell公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。他的報(bào)告無可爭辯地講明了一個事實(shí)：買Dell公司的股票，也就等于買了能夠中獎的彩票，他的股票從1990年每股0.39美

9、元激增到目前的每股80美元，漲幅為2%（相比之下，微軟的漲幅僅為2600）。換句話講，在1988年一筆價值1萬美元的Dell公司原始股，現(xiàn)在已值200多萬美元了。 什么緣故Dell公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實(shí)力已與康柏、IBM這些業(yè)界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要?dú)w功于低價直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，只是那都已成了令人追憶的往事，今日的Dell公司風(fēng)暴已席卷整個電腦業(yè)，它的

10、PC機(jī)、服務(wù)器、工作站源源不斷地運(yùn)往福特、波音以及像德意志銀行如此的超霸集團(tuán)。在它1988年嶄露頭角時，其年銷售總額僅為159億美元，現(xiàn)在這已被改寫成120億美元，年均增長率為54，De11公司1997年收益的凈資產(chǎn)也將達(dá)9億美元。 Dell公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。它堅(jiān)挺的股票走勢足以讓公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理們在波瀾起伏的股市浪潮中高枕無憂。繼1996年Dell公司的股票以109比率彈升后，1997年接著保持120的漲幅。僅在1997年7月一個月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高46，一位華爾街內(nèi)行講：“Dell公司的股票大概不遵循地心引力。不管股市行情如何樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲

11、。假如你只把Dell當(dāng)短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及?！?毫無疑問，這場游戲的最大贏家依舊邁克爾德爾。他持有公司16的股份，每年進(jìn)帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時的石油大亨和房地產(chǎn)巨頭們都被他踩在了腳下。 盡管邁克爾德爾被贊譽(yù)為華爾街的賺鈔票機(jī)器，業(yè)績斐然，但他從不被認(rèn)為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認(rèn)為他華而不實(shí)，只是一個找對了時機(jī)和方向，即靠運(yùn)氣走紅的暴發(fā)戶。對此，德爾也承認(rèn)自己不是拉瑞艾利森（他指的是Oracle的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭），他也明白自己缺乏史蒂夫喬布斯那樣傲慢的氣質(zhì)。但德爾并不在意，德爾的腦袋里只裝有兩個東西對手和顧客

12、。就連英特爾的安迪格魯夫和微軟的比爾蓋茨都對德爾這種樸素務(wù)實(shí)的態(tài)度大加欣賞。格魯夫評價德爾講：“在處理那些不人認(rèn)為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識?！?Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去訪問了德爾。會晤中，兩人無所不談，從Dell公司新興的服務(wù)器業(yè)務(wù)到公司的網(wǎng)址運(yùn)作。Dell公司的網(wǎng)址運(yùn)作的日盈利都在200萬美元以上，而這只占公司日盈利的5。蓋茨在Internet上下的賭注比誰都大，Dell的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，因此蓋茨決定查找與德爾共同合作的基礎(chǔ)，除了兩人差不多上億萬富翁外（32歲時的德爾要比32歲時的

13、蓋茨還要富有），他們都對技術(shù)的走向，及自己公司在那個過程中扮演的角色抱有獨(dú)到的見解。蓋茨講：“我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對電腦情有獨(dú)鐘?！钡聽栆仓v：“我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。為了達(dá)到那個目的，我們必須加強(qiáng)與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系?！?德爾之因此能取得今天的杰出成就，與那些奇妙的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨(dú)得其利。實(shí)行電腦直銷并不是什么創(chuàng)舉，如同山姆沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉(xiāng)村一樣并不是什么超凡創(chuàng)意，沃爾頓之因此成其為天才（因此也成了億萬富翁）在于他明白如何有條不紊地建立市場基礎(chǔ)，處處從小事做起，而德爾的過人之處正在于他明白沃爾頓的原則同樣也能

14、在電腦業(yè)所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特托福爾講：“在我看來，邁克爾的天賦并沒有得到應(yīng)得的確信，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他制造了Dell公司經(jīng)營模式的要素?！?盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負(fù)盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)覺提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動器（電腦最敏感的部件）的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器要分為30多個步驟（也確實(shí)是講要被工人接觸30多次），如此就增大了不合格品的幾率。通過改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被操縱到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了40，而整機(jī)的不合格率也下降了20。 德爾也許不是個“成就大業(yè)的英雄”，但他對細(xì)微環(huán)節(jié)

15、的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績?？磥磉~克爾德爾成為億萬富翁并非偶然。 眼光放在50年后 多數(shù)億萬富翁可不能為了吃一頓飯步行半個舊金山，但邁克爾德爾卻樂此不疲，他喜愛穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種“奢侈”的平民生活是比爾蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。 一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區(qū)域而進(jìn)行游行示威。示威者與警察發(fā)生了暴力沖突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾大概全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向周圍的人們解釋稅收和基礎(chǔ)建設(shè)的重要性。

16、之后，他來到了市政廳附近的一座叫Star的高級飯店。在無人察覺的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒未沾，后來他承認(rèn)他專門少飲酒。也許你會想到那一夜是個例外，因?yàn)槟翘霥ell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近15億美元。后來他對新聞界毫不隱諱地講：“每個人都圍著我追問我會如何辦，我只得告訴他們我也無能為力?！痹谒麩o法操縱局面時，德爾一向都專門有自知之明。 德爾在用餐時顯得風(fēng)度翩翩，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會聚精會神地瞪著你，告訴你他的競爭對手們終將會難逃厄運(yùn)：“IBM缺乏進(jìn)攻的銳氣；Apple被Dell奪去了大片市場，Packar

17、d Bell只會生產(chǎn)拙劣的機(jī)器，看看他們的復(fù)購指數(shù)就明白了，Gateway只對首次用戶感興趣，到2040年還會有多少首次用戶？”德爾對康柏的嘲諷顯得尤為尖刻?？蛋毓驹诰郉ell奧斯丁總部僅160英里的休斯頓?？蛋氐匿N售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢必在德克薩斯州展開一場殊死搏斗。德爾的一些下屬大概天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常講：“我們頂多能干得同康柏一樣好”），只是當(dāng)康柏最近宣告了一項(xiàng)直銷打算后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜：“我們差不多上最好的球員，只是Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風(fēng)頭?！边@不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾喬丹曾嘗試轉(zhuǎn)行到一家

18、叫伯明翰巴倫斯的二流職業(yè)棒球隊(duì)打棒球，但他只取得了專門一般的成績就悻悻而歸。想來康柏在直銷市場的生活也可不能好過。 德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長大，往常他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫(yī)，母親是經(jīng)紀(jì)人，父母希望小邁克爾以后能成為一名大夫。上中學(xué)三年級時，德爾開始迷上了電腦，他喜愛把他那臺Apple 拆散，又重新裝上。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動，“我一直相信有一天會有自己的公司。”為了不讓父母失望，德爾在1983年進(jìn)入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時他真正感興趣的是同電腦打交道。進(jìn)校的第一學(xué)期他就從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那兒購回大量積壓的過時IBM PC。他在自己寢室里對

19、這些電腦進(jìn)行改裝升級后又賣出去。他的“市場”并不限于學(xué)校，從地點(diǎn)律師事務(wù)所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起當(dāng)時的情形講：“我猜，他大概是無法忍受了，因此我換了個地點(diǎn)住”。大學(xué)一年級結(jié)束時，德爾對父母講他想退學(xué)，他的父母執(zhí)意不準(zhǔn)。因此他同意假如那個夏天的銷售不令人中意的話，他就回大學(xué)讀書。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值18萬美元的PC機(jī)，從此德爾再也沒有回到校園。不久他感到靠購買部件組裝PC機(jī)比改裝舊貨賺鈔票多。如此他還能夠以15的優(yōu)惠價把印有自己名字的成品機(jī)銷售給用戶。他的Dell臺式PC從一開始就十分搶

20、手，專門快他就為自己以后的進(jìn)展積存了一筆雄厚的資金（德爾今天因此富甲一方，緣故之一確實(shí)是他從不愿與投資合伙人分享財(cái)寶）。后來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關(guān)注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進(jìn)了Gold man Sachs的股份，次年首次報(bào)盤就獲利3000萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機(jī)商都適應(yīng)在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢看好的行業(yè)。對年僅23歲的德爾來講，一切都才剛剛開始。 過快增長幾乎要了Dell的命 1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。1992年Dell公司為自己定的目標(biāo)是15億美

21、元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這么年輕的賽車手來講，他的確跑得過快了，以至于車輪都差一點(diǎn)脫落。當(dāng)時，隨著公司的進(jìn)展，日益膨脹的規(guī)模與它的治理方式發(fā)生沖突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發(fā)了功能失調(diào)的問題。這時追求增長置于一切之上，卻沒有人明白數(shù)量究竟是如何樣增加的，也確實(shí)是講，公司無法依照產(chǎn)品類型理清盈利和虧損?？焖僭鲩L使得公司在基礎(chǔ)設(shè)施和治理經(jīng)營方面遇到了專門多困難，公司陷入失控狀態(tài)。因此公司決定進(jìn)入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費(fèi)市場占得一席之地。 但不幸的是公司出

22、現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由于生產(chǎn)打算不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機(jī)，眼睜睜地當(dāng)了12個月的旁觀者。德爾坦率地講，當(dāng)時他已迷醉于如此一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題。德爾講：“我嘗到了苦頭。80年代末，當(dāng)時公司年?duì)I業(yè)額為25億美元，人們普遍認(rèn)為，除非Dell公司去開拓更多不同的領(lǐng)域，比如進(jìn)入零售渠道，否則公司將可不能再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當(dāng)Dell公司真正進(jìn)入零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來沒有出現(xiàn)顯著增長。” 當(dāng)邁克爾德爾看到車輪開始駛離9年來的進(jìn)展軌道，他發(fā)

23、覺再不能僅僅依靠直覺來治理了，因此在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化治理。他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊(duì)伍，這些經(jīng)理差不多上在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理專門大的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時堅(jiān)決果斷地從零售渠道中退出，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗(yàn)和更高利潤的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場上。在這塊市場里，Dell公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同。同時，Dell公司也卓有成效地充實(shí)加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。德爾講：“我們明白，應(yīng)該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面?！?過快的增長曾將許多年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)治理轉(zhuǎn)化的時候都敗下陣來

24、。盡管德爾還專門年輕，但他能夠超越自我做出如此的決策，這確實(shí)是個了不起的成就。他差不多從利用自己的聰慧和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶嗳说闹腔廴ス餐⑿碌拇髲B，這是他走向成熟的標(biāo)志。德爾盡管是最高領(lǐng)導(dǎo)人和老總，但他明白如何與他組建的這一高級經(jīng)理隊(duì)伍分享權(quán)力。公司的動作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號來鼓舞，而是努力使公司集中到一些更清晰和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀(jì)律”，從而使公司迅速擺脫困境。通過這場磨難，德爾把公司的進(jìn)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流淌性、利潤和增長”三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。 演繹直銷新概念：零庫存、高周轉(zhuǎn) 個人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，確實(shí)是通過一

25、支日益壯大的轉(zhuǎn)銷商大軍進(jìn)行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)用戶的增值轉(zhuǎn)銷商。過去10多年中，許多個人計(jì)算機(jī)制造商都試圖越過零售商進(jìn)行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計(jì)算機(jī)市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計(jì)算機(jī)公司確實(shí)是通過直接銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品銷售。Dell公司奉行的是一種最樸素最實(shí)際的哲學(xué)：組裝和銷售計(jì)算機(jī)。德爾深信最佳的電腦經(jīng)營模式便是為客戶提供“量體裁衣”的服務(wù)。因?yàn)橹挥腥绱瞬拍茏層脩羰褂玫角泻掀湫枨蟮漠a(chǎn)品。通過“直銷”這項(xiàng)獨(dú)特的策略，Dell公司的業(yè)務(wù)獲得了迅速的增長

26、。 德爾的靈感來自于：盡管PC機(jī)的工作性能仍相對復(fù)雜，然而其內(nèi)核已沒有什么奇妙可言，只需一個電話或一個電子郵件，就能夠用最好的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)對用戶所需的產(chǎn)品進(jìn)行定制，通過顯著減少庫存成本，來大大節(jié)約費(fèi)用。這就意味著，Dell公司不但能夠以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時也能將部分節(jié)約的費(fèi)用回報(bào)給用戶。 Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。 正如德爾所講：“人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，并把這看作是Dell公司與眾不同的地點(diǎn)。然而，直銷只只是是最后時期的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模式?！庇?/p>

27、于Dell公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell公司的一半。正如波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家J威廉格利所講：“關(guān)于零組件成本每年下降15以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤能夠多出18到33。” 表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪回，然而深入分析會發(fā)覺，Dell公司的長處在于：它的做法保持了面向機(jī)構(gòu)用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢，同時它的產(chǎn)品又具有極好的開放性，從而在全然上幸免了原來那些大型機(jī)供應(yīng)商們的壟斷傾向和超額利潤。能夠得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)又不為供應(yīng)商所左右，這正是現(xiàn)代社會關(guān)于供應(yīng)商的普遍要求。 德爾曾解釋過這種直接銷售和按

28、單定制模式結(jié)合的運(yùn)作過程，他列舉了Dell公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子，依照訂單，公司就能夠跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國的加油站。Dell公司甚至專門注意一些細(xì)節(jié)，比如將物資標(biāo)簽貼到每一臺機(jī)器上，使客戶立即就明白這臺機(jī)器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，同時迄今仍遵循著這一準(zhǔn)則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。 德爾講：“我認(rèn)為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售占了大約20的份額。而最讓我感興趣的是，進(jìn)展趨勢越來越對我們有利。所有的調(diào)查都表明，以后的客戶將

29、越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更高的中意度?！?“依照分析家的預(yù)測，到2000年，PC直接銷售的份額將從目前的20增長到30，這就意味著PC直接銷售市場將增大50?，F(xiàn)在，假如整個市場以50的速度增長，對我們確實(shí)是一個巨大的機(jī)遇?！?“我們面臨的挑戰(zhàn)確實(shí)是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上。” 邁克爾德爾成功的另一個因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù)，把握時代脈搏。Internet的進(jìn)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所講的，Internet商務(wù)給Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達(dá)10億美元。Dell公司的直銷網(wǎng)站差不多運(yùn)作了兩年，該公司最近已

30、把這一商業(yè)模式推向海外。在6個月的時刻里，Dell公司的在線國際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17。 面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達(dá)而從容。他認(rèn)為Dell 的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對以后，德爾更是胸有成竹：“我們能為用戶提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國公司服務(wù)。因?yàn)閷γ恳粋€訂單，公司都能夠?qū)ｉT方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地點(diǎn)。在使用Internet來降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步?！?信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾德爾，這位34歲的Dell公司執(zhí)行總裁正以他超人的市場洞察力、新的風(fēng)采續(xù)寫著德爾神話的新篇章。 （1996、1997、1998年度最佳治理者） 君臨天下

31、的企業(yè)霸主IBM公司總裁路易斯格斯特納 格斯特納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學(xué)渡過全部的青年時刻。后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學(xué)院。13年的麥肯錫咨詢公司實(shí)踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。35歲時，成為美國運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。 要緊業(yè)績 由于成績斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的托付代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR Nabisco總裁。每次差不多上危難之際扭轉(zhuǎn)天地。 1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標(biāo)與對策，到1995年，IB

32、M銷售盈利達(dá)400多億美元。 治理精粹 “一旦你判定了一個決策，永久都不要違背它?！备袼固丶{自言。 “不管你今后是商界名人，或是正預(yù)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作?！备袼固丶{對職員的訓(xùn)誡。 “格斯特納其明亮、罕見的治理與經(jīng)營才能，是那個時代的先鋒和佼佼者?！?商業(yè)周刊19951996 君臨天下的企業(yè)霸主 不管講他精明依舊傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執(zhí)行總裁。在托馬斯沃特森（IBM的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個IBM人都學(xué)會了專注和進(jìn)取，更不講格斯特納那種令人畏懼的強(qiáng)硬個性對他們的巨大感染。 路易斯格斯特納并不討人喜愛，可你不得不佩服他的精明

33、能干。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。 頻繁跳槽者和傲氣十足的治理大師 每個人都想從路易斯格斯特納（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，現(xiàn)在他的股票正逐漸回升。在最近一次關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)言中，他吸引了大批商報(bào)的自由攝影者。在隨后的旅行展示活動中，許多記者追蹤報(bào)道他，商界顯貴們奉承巴結(jié)他，還有眾多網(wǎng)迷圍著他轉(zhuǎn)，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請（“沒空?！彼v）。他甚至成了危險一書的主角。假如已知的答案是：1993年路易斯格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM那個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？ 對這位講究風(fēng)光的執(zhí)行總裁來講，所有這些關(guān)注差不多上始料未及的，但也未必多余。這

34、位體格魁梧的商界奇才一改過去不修邊幅的陋習(xí)，換上了高檔的細(xì)條格襯衫。作為一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，格斯特納有遠(yuǎn)大的志向和強(qiáng)烈的緊迫感。從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有鈔票可賺。街上散發(fā)廣告招貼的報(bào)童一眼就能認(rèn)出他來，因?yàn)槟遣皇潜葼柹w茨或安迪格魯夫，也不是馬克安德森，而是大名鼎鼎的路易斯格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美國運(yùn)通）公司展露頭角?？捎幸惶焖o美國運(yùn)通執(zhí)行總裁吉米羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。后來他煞費(fèi)苦心獲得了RJR Nabiso煙草公司的控股權(quán)，就在公司如日中天之際他又

35、棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時都在為尋求更多的金鈔票、榮譽(yù)和特許權(quán)四處奔忙。不管在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問?，F(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個問題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時，他毅然接下了那個爛攤子，同時做得出人意料的好，但他愿為IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 面對那個問題，格斯特納大概仍在猶豫。一方面他講：“我在那個地點(diǎn)只能確實(shí)是熱身，我還不預(yù)備給自己定型?！绷硪环矫嫠謴?qiáng)調(diào)在續(xù)職問題上他仍沒能與董事會達(dá)成共識。“有時候我也問自己，我還會干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能講我差不多完成了所要做的事?！?格斯特納早在商務(wù)學(xué)校時

36、就能一人同時為三件商務(wù)案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個人經(jīng)歷。但要想從他口里套出點(diǎn)什么就如虎口拔牙一般困難。對來訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^：“你不想明白我的秘密。”數(shù)日前，在被問及“你的抱負(fù)從何而來？”時，他回答講（依舊用那種蠻橫無禮的口氣）“我不明白，我是左撇子，你難道也想明白我的左撇子從何而來？” 格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對自己的私生活他是絕對地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無不震驚，在一個EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，

37、可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨白費(fèi)他時刻的人和東西，但他同時又是一名細(xì)心的園丁，喜愛嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對打高爾夫球特不癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。最近在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。當(dāng)不人彬彬有禮地讓他先打過去時，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。 許多公司老總都對那個把IBM從地獄中挽救回來的格斯特納表示觀賞，但一些人也流露出對他傲氣的不滿：“他專門能干，也專門務(wù)實(shí)，但他不該就此傲慢無禮。盡管他專門出色，但假如我是老總，我可不能雇他。我們始終沒搞明白他什么緣故會那樣表露自己?！?對此格斯特

38、納講：“我專門認(rèn)真，喜愛同意挑戰(zhàn)。我專門專注，直率，也專門強(qiáng)硬。是的，有時我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜愛不人在我背后講長道短。每次開董事會，我總是提早兩分鐘到場，會后就立即離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會后留下來吃午飯?！笔聦?shí)上，通過奇妙的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮亮個性。但還有一點(diǎn)，那確實(shí)是格斯特納鄙視“驕兵必?cái)　蹦莻€成語。 從書桌上瞭望世界是危險的 1993年愚人節(jié)那天，路易斯格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場桌面辦公設(shè)備的“革命”中，IBM多年的基業(yè)幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的治理者，都對這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執(zhí)

39、行總裁約翰阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時IBM一片混亂，但沒人愿挽救它。盡管一群大集團(tuán)公司的“英雄”們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的杰克威爾奇，聯(lián)盟信號（Allied Signal）的勞倫斯波斯蒂，依斯特曼柯達(dá)（EastmanKodak）的喬治費(fèi)舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補(bǔ)。一開始，格斯特納也對IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救了?！?桌面設(shè)備“革命的創(chuàng)傷”隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的IBM已裁減了近半數(shù)的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它注銷了200多億美元的資金，使

40、它的負(fù)債率直線下降。那個統(tǒng)治電腦業(yè)長達(dá)幾十年的業(yè)界雄獅終被錯誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。IBM現(xiàn)在的財(cái)政主管森查得托曼回憶講：“那時IBM的內(nèi)部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩。”壓倒一切的完美主義使新產(chǎn)品難以走出實(shí)驗(yàn)室，更不用講推向市場了。格斯特納曾對他的技術(shù)人員講：“假如你們不在那個地點(diǎn)推出新產(chǎn)品，那他們就會溜掉?！?在如此的情況下，格斯特納進(jìn)入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。這在今天看來是正確的一步，但在當(dāng)時，它是一個十分大膽而不得人心的舉措。IBM內(nèi)部的每個人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。IBM再

41、也經(jīng)不起從頭折騰了。 從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔(dān)當(dāng)IBM的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的治理人員明白得高科技嗎？太陽公司的斯科特麥克屆里就尖刻地譏諷講：“IBM聘請格斯特納太好了，因?yàn)楦袼固丶{能夠改變這家公司，卻不必改變IBM 的字母縮寫，從此以后，IBM三個字母就代表國際餅干制造公司?！?格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種特不不同的角度：“過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動電腦業(yè)進(jìn)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。In ternet已存在了20多年，什么緣故突然在現(xiàn)在紅火起來？真正的問題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的方法?！痹诟袼固丶{的辦公室

42、里，掛著他最喜愛的作家約翰卡雷的一句話：“從書桌上隙望世界是危險的?！?即使是在首領(lǐng)行列，也想站在最前面 格斯特納不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費(fèi)盡心血。他完善了售后服務(wù)治理，并把IBM重新帶回到了PC制造商的行列。他把長期貸款從146億削減到99億，并想盡方法購回了107億美元的股份，終于使IBM 的股票回升到了每股168美元，僅比過去的最高紀(jì)錄低675美元。在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。 接下來IBM需要做的最后一件事確實(shí)是樹

43、立新的理想。格斯特納當(dāng)仁不讓為IBM構(gòu)制了一幅宏偉的藍(lán)圖：IBM將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)進(jìn)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計(jì)和制造的中堅(jiān)力量。IBM帶動的不僅僅是幾家公司而是整個電腦世界的進(jìn)展。從某種角度上講，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個與從前一樣光輝的時代成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主。互聯(lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給IBM制造了難得的機(jī)遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中，IBM的地位將無人能夠替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫講：“路易斯格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤專門大，專門適合IBM的進(jìn)展?！?格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的

44、企業(yè)形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約Armonk頂尖、風(fēng)光的電腦公司，他把自己認(rèn)定為電腦業(yè)的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納明白輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他講：“我搞不明白什么緣故我每到一個地點(diǎn)我的律師都會告誡我，假如我言而無信的話，我就會被扔進(jìn)監(jiān)獄?！?現(xiàn)在格斯特納距他的“王位”只有一步之遙了。詹姆士瓊斯頓、RJR的煙草主管講：“即使是在首領(lǐng)行列，路易也總想站到最前面。”杰羅姆約克、IBM復(fù)興初期的財(cái)政主管對分析家講：“格斯特納必將成為90年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。”只需再過幾年，人們就能夠

45、驗(yàn)證約克的預(yù)言。格斯特納已穩(wěn)定了IBM的下滑趨勢，并讓它慢慢重新振作起來，但他能改變IBM人內(nèi)心那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納明白全世界的目光都在凝視他。1997年1月在每年一度對全球范圍IBM職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地講：“1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定進(jìn)展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能講我

46、們還在為重組舉手表決?！?請?jiān)徫铱刹荒艿吐曋赋瞿愕腻e誤 過去沃特森倡導(dǎo)所謂“論戰(zhàn)治理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰(zhàn)治理”導(dǎo)致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：假如不情愿，他們完全能夠拒絕老總的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。 那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾佩米薩羅，現(xiàn)在IBM個人電腦公司的總經(jīng)理回憶講：“那時我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至?xí)俗约涸谀膬?。會議總是輕松愉快，你走進(jìn)會議室，看到一切差不多上那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地談天。假如經(jīng)營情況較好，他們會講：特不感謝。即使結(jié)果不盡如人意，他

47、們依舊會講：我們明白你差不多盡力了，十分感謝?！?沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。會前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使間或看到你，他也可不能停下來和你談天。他如此做目的是使IBM人適應(yīng)于正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發(fā)難。假如董事們回避問題，格斯特納就會指定一個董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時的情形講：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬?！彼甭实淖黠L(fēng)讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅接著講：“要是你被格斯特納點(diǎn)了名，不希望會聽到一句贊揚(yáng)的話，多數(shù)時候差不多上他憤慨地責(zé)問：這到底是如何回事？” 在他組建治理隊(duì)伍時，格斯特納講：“我

48、不管你將是以后的商界名人，或是正預(yù)備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作?！睂λ窒履桥卫碚邅碇v，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM雇員講：“他想明白我對自己的上司如何看。盡管我講的差不多上贊揚(yáng)的話，但當(dāng)著他的面我始終感到心驚膽顫?！遍_會時，格斯特納適應(yīng)對每個在場的人作一番評價，他講：“毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些專門糟糕的主意和打算。” 有味的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)治理。這些人都曾在IBM服務(wù)30年以上，有著豐富

49、的治理經(jīng)驗(yàn)。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中選擇了一批得力人選，包括曾在美國運(yùn)通公司工作過的現(xiàn)任IBM高級公關(guān)部經(jīng)理戴維卡里斯、市場營銷主管埃比康斯坦，以及關(guān)心他治理RJR的商業(yè)顧問勞倫斯雷薩迪，接替約克擔(dān)任財(cái)政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利康明絲自1978年起開始擔(dān)任他的董事助理，雖于1994年退休，而現(xiàn)在又再次回到他周圍擔(dān)任兼職秘書。對格斯特納那個喜愛自行其是的執(zhí)行總裁來講，這批行家里手的關(guān)心是必不可少的。他們不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，同時還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極阻礙。格斯特納自己的治理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)

50、節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地講；“當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時，你會感到專門孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你周圍。這是至關(guān)重要的?！?格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現(xiàn)出來的對金鈔票和地位的癡迷與強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也許是因?yàn)檫@些是他作為在紐約長島一個一般家庭出身的小孩童年時所缺少的。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間治理員，母親是一名房地產(chǎn)公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出那個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清晰地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時，格斯特納講：“為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不

51、分晝夜地舍命工作。我們一直都專門缺鈔票。小時候父母對我們管教專門嚴(yán)，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應(yīng)確實(shí)是：什么緣故不是全A？因此從一開始我們都清晰自己的目標(biāo)：假如是等級，就得拿全A，假如是分?jǐn)?shù)，就得在90分以上?！?長大后四個小孩都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔(dān)任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰阿克斯的應(yīng)是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理，5年前死于癌癥，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。小時候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟治理的教會學(xué)校。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特懷特

52、（現(xiàn)任NBC執(zhí)行總裁）回憶講：“在那兒上學(xué)的多數(shù)小孩的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學(xué)方法，他們的確明白如何教育小孩?！痹赾haminade 的老師像格斯特納的父母一樣對小孩們管教甚嚴(yán)，有時更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學(xué)生時，會大聲把成績念出來，如此每個人都清晰自己在班里的位置?！敖酉聛泶_實(shí)是懲處，”懷特回憶講：“那兒的老師并不喜愛教育心理學(xué)，他們會當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；假如三次不及格，就把你扔出來。因此還有體罰。要是你犯了錯，他們會堅(jiān)決果斷地給你一耳光。” 懷特在談到對格斯特納的評價時講：“他是個相當(dāng)

53、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對課外的情況也一樣，他在各方面都專門出色。”馬林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進(jìn)入教會辦的大學(xué)。格斯特納在同意Dartmouth大學(xué)的獎學(xué)金后，逃脫了這種約束。他的同學(xué)普遍認(rèn)為他專門聰慧，而且待人真誠，總的來講他還比較受人尊敬?？杉词乖谀菚r他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學(xué)史蒂芬斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學(xué)的校長，回憶講：“他從不寬容愚蠢的人。假如他發(fā)覺了某人的缺點(diǎn)，他就會講：那人真笨。要是有誰妄下結(jié)論，他就會講：你最好拿出點(diǎn)證據(jù)來。對這種事其他同學(xué)也許全然就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌不人的感受?！焙髞硭煌婆e加入盔甲那個上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被

54、授予了“凱依男爵”的頭銜。那個稱號，依照巴爾芬奇的神學(xué)一書，指的是傳講中的一位粗魯、傲慢的騎士。 不久格斯特納進(jìn)入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的查找財(cái)寶的“天路歷程”。天賦加上在麥肯錫咨詢公司13年的實(shí)戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。Wachovia Corp總裁約翰曼德林講：“格斯特納從前對金融學(xué)并不精通，但只要你講明你的處境他會立即告訴你該如何辦。”曼德林講，格斯特納幫他一起設(shè)計(jì)的經(jīng)營策略成為他的公司以后10年進(jìn)展的基石。 1968年格斯特納與伊里莎白羅賓結(jié)為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方小姐原來住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅

55、賓更好的妻子。不管是在社交宴會上，依舊在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲乏和失意的時候也能體會到生活的甜蜜，現(xiàn)在他們有兩個小孩。24歲的“路易三世”和21歲的伊麗莎白。 高額“轉(zhuǎn)會費(fèi)”下的年輕總裁 格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。28歲時他成為最年輕的托付代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實(shí)搭檔邁克斯蒂沃特幫他進(jìn)入了公司的上層俱樂部，繼而又進(jìn)入了董事會，他被推舉到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美國運(yùn)通工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時，他成了美國運(yùn)通的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。 在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時

56、，美國運(yùn)通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務(wù)上面臨激烈競爭。格斯特納不斷擴(kuò)大Travel Related Services（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為80年代美國運(yùn)通中業(yè)績最佳的公司。在格斯特納離任后，和托曼一起接管Travel Related Services的愛得文庫伯曼回憶講：“格斯特納剛到時，被認(rèn)為是一個狂妄自大的家伙，他并沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進(jìn)會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年里，我們的營業(yè)指數(shù)上升了10到15個百分點(diǎn)。到了年末，我們有時也許并不清晰自己的小孩在哪兒，但我們十分清晰我們在同行業(yè)中的位置?！?在格斯特納任

57、職期內(nèi)，美國運(yùn)通內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運(yùn)動。而格斯特納成了反對特權(quán)的最強(qiáng)硬的捍衛(wèi)者。曾在會計(jì)部工作的雪萊拉扎魯斯回憶起當(dāng)時的情形講：“我從路易那兒吸取了一個專門大的教訓(xùn)。一旦你制定了一個決策，你最好永久都不要違背它。那時沒人會得到一張免費(fèi)信用卡或打折信用卡，因?yàn)槟菢訒?dǎo)致價格混亂。路易講：這會損害我們的信譽(yù)，我決不同意那么做?！?格斯特納在美國運(yùn)通的經(jīng)營業(yè)績表明他能讓一家本已完善的公司加速進(jìn)展。也許有人會問：“假如在他選好航線后，風(fēng)向變了如何辦。他能及時調(diào)整航線嗎？”80年代后期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運(yùn)通的優(yōu)惠贈購權(quán)過于昂貴，并轉(zhuǎn)而使用銀行的信貸卡。美國運(yùn)通之因此在信貸卡

58、業(yè)務(wù)上起步較晚，部分是因?yàn)楦袼固丶{認(rèn)為提供信貸會損害美國運(yùn)通的品牌信譽(yù)。盡管美國運(yùn)通在以后許多年一直處于嚴(yán)峻的不利局面，格斯特納依舊認(rèn)為那是公司治理的問題而與發(fā)行信貸卡無關(guān)。1987年美國運(yùn)通開始發(fā)行Optima信用卡以期挽回?cái)【?，直?996年美國運(yùn)通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。 了解格斯特納的人講他一直對美國運(yùn)通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋講他關(guān)注的是公司的全局而非個人利益。但當(dāng)Shearson的職員轉(zhuǎn)入美國運(yùn)通之后，格斯特納同老總的距離越來越遠(yuǎn)。盡管人們認(rèn)為他理所應(yīng)當(dāng)會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執(zhí)行總裁桑弗威爾卻被提名為美國運(yùn)通的執(zhí)行總裁。曾與格斯

59、特納共事的人講：“那時路易立即想到的確實(shí)是去查實(shí)托付書上的工資等級?！睅啄曛笸栯x開了美國運(yùn)通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。但由于聯(lián)合航空公司與工會發(fā)生了嚴(yán)峻糾紛，有人認(rèn)為脾氣暴躁的格斯特納并不是合適的人選。悉知內(nèi)情的人講：“我認(rèn)為他和工會一定水火不容?！?1989年3月格斯特納進(jìn)入RJR Nabisco公司并出任總裁。這使他再次面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)，只是也使他有機(jī)會拿到一筆巨款：由于格斯特納為美國運(yùn)通實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利潤增長，他將獲得146億美元的附加無息貸款。此外他還有機(jī)會加入CEO

60、俱樂部，那兒的每個會員都擁有令人艷羨的特許權(quán)。 格斯特納在處理RJR出現(xiàn)的危機(jī)時顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負(fù)債累累的公司帶出了危機(jī)四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。煙草主管吉米瓊斯頓回憶講，當(dāng)他建議注銷大筆資金來抵債時，格斯特納的反應(yīng)是：“假如這對公司有益，我們就如此做?！?他的下屬對他的評價褒貶不一。RJR世界通訊的高級副總裁簡森萊特講：“他有這種獨(dú)特的風(fēng)格。每個人都信任他，同時情愿買公司的股票。但你假如希望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。你明白他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休?！?格斯特納的生活同他的工作作風(fēng)一樣不受虛飾。瓊斯頓講：“路易不愛看超級