設(shè)計贏利模式從而創(chuàng)造更多利潤源

1、設(shè)計贏利模式 制造更多利潤源2010、12.01贏利模式是指企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，同時，一個成功的企業(yè)，還要明白得為自己制造更多的贏利點，以增加更多的利潤來源。這種贏利模式，講白了確實是企業(yè)賺鈔票的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無規(guī)劃、東一腳、西一腳的雜亂無章的贏利方式，而是一種通過事先詳細規(guī)劃、有規(guī)律、有節(jié)奏、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因為有了這種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，因此它才能夠在一段較長時刻內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來源源不斷的利潤。因此，因為我們的企業(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場環(huán)境需要不同的贏利模式；同時，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同，其所提供的顧客價

2、值也大相徑庭，因此每個企業(yè)贏利的模式就會有千差萬不。只是，到了現(xiàn)在，到了當今中國經(jīng)濟普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)在，中國企業(yè)要進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點，確實是中國企業(yè)的贏利模式需要升級和調(diào)整，能夠如此講，中國企業(yè)往常的贏利模式差不多上就一種，那確實是利潤僅僅來自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國企業(yè)的利潤來源少之又少。因此，當下的贏利模式升級，其中關(guān)鍵的一點，確實是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。一、利潤來自直接客戶的贏利模式這是一種最為簡單、直接的贏利模式，這種贏利模式考慮的路徑是如此的：我為消費者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進行付費，我從這種付費中扣除企業(yè)成本，剩

3、下的確實是企業(yè)的利潤。中國企業(yè)關(guān)于這種贏利模式，可謂是再熟悉只是了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采納的差不多上這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獵取利潤的模式。我們能夠如此講，中國的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，差不多上采納的這種贏利模式。因此，贏利模式無所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，確實是好的。然而，假如99%的中國企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴峻的是，同一個行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采納這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個行業(yè)中的弱點就專門容易暴露出來，它也未必確實是所有企業(yè)都應(yīng)該采納的模式： 第一，這種模式

4、往往贏利點特不單一，甚至只有一個贏利點，從而容易導致企業(yè)的利潤越來微薄。我們明白，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)出來后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣給消費者。表面上看，企業(yè)大概應(yīng)該有三種顧客經(jīng)銷商、終端和消費者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式大概就應(yīng)該不只一種。然而，盡管有三種顧客，然而，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著產(chǎn)品流的到達最終消費者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏利的源泉最終依舊來自產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤，同時只有一個贏利點。而且，那個單一的贏利點依舊在企業(yè)與經(jīng)銷商、終端、消費者甚至上游原料商等多個贏利主體博弈得來的。一般來講，一方的利潤多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在

5、與上下游伙伴一邊合作，又一邊競爭利潤。當這一個利潤比較高的時候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無事；然而，一旦那個利潤越來越薄時，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也確實是什么緣故現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應(yīng)商與下游渠道的利益沖突越來越激烈的緣故。我們看到的家電行業(yè)、手機行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應(yīng)商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象，從而導致幾方的利益沖突日益劇烈。不要講一般的國內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了，確實是連財大氣粗、擁有最大話語權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機，長沙、杭州、山東等地超過百家經(jīng)銷商拒賣諾基亞手機，表面上看，渠道危機的緣故在于

6、經(jīng)銷商對廠家竄貨高額罰款政策的反對，但其根源事實上在于諾基亞中低端暢銷機型在零售終端的毛利率低至56，經(jīng)銷商光靠賣機器贏利比較困難，要緊靠廠家的返點，只是，隨著金融危機的到來，經(jīng)銷商完不成規(guī)定銷量，利潤越來越薄，又拿不到返點，諾基亞更嚴控竄貨，因此，才最終促成經(jīng)銷商拒賣的格局。第二，單點贏利的模式容易被競爭對手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點的贏利模式相關(guān)于多點的贏利模式，更容易被競爭對手所模仿。一旦對手開始模仿企業(yè)的贏利模式，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因為隨著同質(zhì)化的到來，利潤就會離開同質(zhì)化的環(huán)節(jié)，包括離開這種同質(zhì)化的贏利模式。眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè)，本來是一個專門有潛力的服裝細分品類。然而，在

7、經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同進展路徑的概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、名人戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)之后，平均每個廠家的銷量從1998年的30萬套降至1999年的10萬套，再降至2000年的6萬套。利潤呢，也從2000年往常，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣，就能賺到50元以上；到了2005年，專門多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊鈔票，假如扣除營銷成本，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只通過啟動期、進展期，還沒有通過成熟期，就被最大限度地透支，過早地進入了寒冬。保暖內(nèi)衣快速進入紅海的寒冬，其中一個不可忽視的重要緣故確實是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營模式雷同，最終導致同質(zhì)化十分嚴峻，過早地透支了行業(yè)的潛力，

8、使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。第三，利潤來自直接客戶的贏利模式，容易導致企業(yè)與直接客戶的對立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級時期，往往是企業(yè)擁有價值鏈的話語權(quán)，因此企業(yè)在開始的時候能夠賺取高額的利潤；而隨著行業(yè)不斷成熟，競爭對手越來越多，直接客戶的話語權(quán)就越來越大，直接客戶和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價格，直接客戶可不能同意，往往轉(zhuǎn)而去和競爭對手交易；企業(yè)降低價格，直接客戶因此中意，然而企業(yè)的利潤卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶之間，希望達到雙贏的局面，常常變得特不困難?；谝陨戏治觯覀儼l(fā)覺，這種利潤來源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場下，為了爭奪客戶，同行企業(yè)被迫竟相

9、提高產(chǎn)品、渠道和促銷的質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品價格，這種紅海競爭必將導致整個行業(yè)利潤下降，企業(yè)、競爭對手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸?shù)木车?。因此，我們不是講利潤來自直接客戶的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張在有選擇可能的條件下，企業(yè)更應(yīng)該選擇利潤點更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競爭激烈的時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)，一定要明白得制造更多的贏利點，并達成多方的共贏。二、利潤來自“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式中國企業(yè)適應(yīng)了以單一的產(chǎn)品去賺取利潤的贏利模式，事實上，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，添加內(nèi)容或者服務(wù)，就能夠制造出遠遠高于純粹產(chǎn)品帶來的利潤。這種贏利模式，我們把它叫做“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式?！爱a(chǎn)品+內(nèi)容”的贏

10、利模式，企業(yè)獵取利潤的對象盡管仍然是直接客戶，然而，企業(yè)的贏利點卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從內(nèi)容方面所獲得的利潤。如此，企業(yè)的贏利點由單一的產(chǎn)品贏利，變成了“產(chǎn)品+內(nèi)容”的雙重贏利，無疑，這就增加了企業(yè)的贏利來源。我們所熟知的蘋果iPod，確實是采納的“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來獲得利潤的。單從產(chǎn)品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)不。 然而，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑制造了進入21世紀后第一個商業(yè)神話。iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績呢？其關(guān)鍵在

11、于：將設(shè)備和服務(wù)(iTune)聯(lián)系在一起。消費者買那個設(shè)備更多的是要用上面的服務(wù)。iPod是第一個把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產(chǎn)品。iPod從誕生之初，就有一個觀念，音樂與設(shè)備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成“iPod+iTunes”的贏利模式。從 iPod產(chǎn)品上的贏利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機每臺299美元，在這美元零售價當中，有美元屬于美國的企業(yè)和勞工，這其中有美元被蘋果拿走，另外美元屬于銷售和物流成本，剩下的美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時刻里，iPod銷量已突破一億臺，為蘋果制造利潤達到80億美元。從iTune

12、s音樂商店上的贏利：蘋果將iPod設(shè)備與 iTunes在線音樂商店捆綁在一起，開創(chuàng)了音樂市場的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)治理)技術(shù)，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時，蘋果使用的是 AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)治理技術(shù)，具有專門強的排他性。在“iPod+iTunesi”模式之下，iTunse每銷售一首歌收費99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費用。截止20

13、07年4月，iTunes在線音樂商店差不多銷售出超過25億首歌曲、5千萬部電視節(jié)目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤，就達到了2.5億美元。 這確實是iPod的雙重贏利模式，以iTunes的內(nèi)容服務(wù)拉動iPod產(chǎn)品市場的進展，而反過來iPod產(chǎn)品市場的進展又推動iTunes服務(wù)被用戶所同意，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來滾滾財源。三、利潤來自第三方的贏利模式隨著互聯(lián)網(wǎng)的風行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都明白，專門多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式差不多上直接客戶用最低的價格或

14、不付費的方式購買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤的來源則要緊來自于相關(guān)的第三方。比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，差不多上屬于搜索引擎類網(wǎng)站，它們的贏利模式是如此的，一般上網(wǎng)用戶在網(wǎng)站上免費享受方便、快捷的搜索服務(wù)，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方信息公布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤，因為大量的上網(wǎng)人群的搜索，為Google和百度制造了巨大的“注意力”，“注意力”確實是價值，引得許多企業(yè)實體在這兩個網(wǎng)站上投放廣告。依靠如此的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就制造了贏利的神話。Google市值差不多達到了1000億美元，百度的市值在2007年底就

15、超過了1000億元人民幣。 這種利潤來源于第三方的贏利模式，是一種三贏的模式。首先，關(guān)于直接客戶來講，獲得低價甚至免費的產(chǎn)品與服務(wù)，因此特不情愿經(jīng)常來享受如此的服務(wù)，企業(yè)也為這些直接客戶制造了顧客價值；其次，關(guān)于第三方來講，因為企業(yè)對直接客戶是低價甚至免費的，因此企業(yè)為這些第三方吸引了許多的大量的目標消費群，而如此的目標消費群正是第三方所需要的，如此，企業(yè)也為第三方制造了巨大的顧客價值，第三方也情愿為此而付出價格；第三，關(guān)于最初的價值制造者企業(yè)來講，盡管沒有從直接客戶處得到多少利潤，然而因為自己同時為直接客戶和第三方都制造了價值，因此，企業(yè)能夠享受第三方提供的利潤，同時，因為企業(yè)針對直接客戶的

16、產(chǎn)品和服務(wù)是低價甚至是免費的，因此，企業(yè)能夠吸引到大量的直接客戶，這些直接客戶越多，企業(yè)從第三方處獲得的利潤就會越多，企業(yè)也更加具有話語權(quán)。如此以來，這種贏利模式，就達成了企業(yè)、直接客戶和第三方的三贏，而且這種三贏，可不能造成象利潤來自直接客戶贏利模式那樣的企業(yè)與直接客戶間的競爭和博弈。這種通過跨行業(yè)競合、多元目標顧客和第三方買單的贏利模式，就幸免了企業(yè)與消費者、與合作伙伴之間非輸即贏的博弈，幸免了多方同時陷入紅海，而開創(chuàng)了多方共贏、同赴藍海的新天地，制造了一個更加寬松的、和諧的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。與Google、百度贏利模式異曲同工的，還有專門多互聯(lián)網(wǎng)的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，差不多

17、上應(yīng)用這種贏利模式的經(jīng)典范例。 商業(yè)模式創(chuàng)新在于最大限度地排除在交易中損害對方的利益而獲得自身利益，其主導思想確實是要維護直接客戶或者消費者的利益，其中也包括商業(yè)交易過程中協(xié)作者和聯(lián)合者的利益。這種贏利模式制勝的關(guān)鍵點在于，它為直接客戶制造了一種近乎完全沒有風險的服務(wù)，因此對直接客戶來講，具有極大的吸引力，整個商業(yè)模式因此而被激活起來。關(guān)于第三方來講，看到該種模式下直接客戶的巨大磁場，從而展開投資，其風險也相應(yīng)地被降低了，也獲得了一種超值的價值。如此，交易三方都因為贏利模式的創(chuàng)新，而獲得了更大的價值與參與的積極性，因此，這種贏利模式就具有了強大的生命力。因此，這種由第三方付費的贏利模式，并不僅

18、僅存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它也經(jīng)常存在于實體行業(yè)和傳媒行業(yè)。我們以傳媒行業(yè)為例來加以講明：傳媒行業(yè)的電視，就要緊依靠的是第三方企業(yè)做廣告來實現(xiàn)贏利的。我們在上海地鐵經(jīng)?？吹降牡罔F免費報紙時代報，也是采納的第三方付費的贏利模式在運作的。時代報要緊刊載的是當天的國際國內(nèi)新聞和上海本地新聞，包括一些*、軍事、娛樂和生活方面的新聞與咨訊，在每個重要的地鐵站口，時代報設(shè)有報刊免費派發(fā)點，坐地鐵的白領(lǐng)能夠每天免費取得一份報紙，在地鐵上閱讀。盡管該報的質(zhì)量無法與正規(guī)報刊的質(zhì)量相比，但作為一份免費的報紙，其依舊對白領(lǐng)們來講，具有較大的吸引力，因此，閱讀該報的白領(lǐng)特不多。正因為如此的閱讀率，就為時代報制造了贏利點，即

19、招徠第三方的企業(yè)在該報上投放廣告，由于該報要緊面對都市里消費能力較強的白領(lǐng)群體，專門多面對這一群體的企業(yè)，都紛紛在時代報上投放廣告，如此，時代報就獲得了巨大的利潤。四、利潤來自“直接客戶+第三方”的贏利模式 “直接客戶+第三方”的贏利模式，是指企業(yè)向直接客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，賺取一定的利潤；同時，它還與跟自己有價值關(guān)聯(lián)的合作伙伴合作，并從那個“第三方”賺取一定的利潤。在游戲機行業(yè)，任天堂公司最初的贏利模式確實是“主機+游戲軟件”，即依靠賣游戲機和游戲軟件賺鈔票。后來，SONY公司PS游戲機采納第三方付權(quán)利金的贏利模式，并依靠其先進的游戲機本身，打敗了任天堂游戲機。任天堂被打敗后，不甘于失敗，一直

20、在查找新的市場機會。后來，它發(fā)覺，SONY游戲機由于一直強調(diào)自身產(chǎn)品的先進性，因此導致它的游戲操作越來越復(fù)雜，只有“骨灰級玩家”才能使用SONY的游戲機。而如此的玩家，只占所有玩家的2%。有了如此的市場洞察之后，任天堂推出“Wii”游戲機，針對那些數(shù)量巨大從5歲到95歲的一般玩家，制造出一種沒有復(fù)雜操作程序，玩起來簡單方便的游戲機產(chǎn)品，并把贏利模式改為“主機+軟件+權(quán)利金”，即“直接客戶+第三方”的贏利模式。首先，因為“Wii”游戲機沒有復(fù)雜的操作程序，因此它的制造成本大大降低，盡管其售價只有249美元/臺，但每臺仍能為任天堂帶來50美元的利潤；其次，任天堂的游戲軟件不象SONY那樣，依靠第三

21、方提供，而要緊是由自己開發(fā)，這些游戲軟件每賣出一份，能凈賺30到50美元，為任天堂帶來巨大的利潤；第三，任天堂還同意第三方的游戲軟件商為“Wii”游戲機開發(fā)游戲軟件，因為“Wii”游戲機設(shè)計簡單，從而使“Wii”游戲軟件比SONY游戲軟件開發(fā)成本降低了2/3，因此，“Wii”游戲機獲得第三方游戲軟件商的追捧，任天堂從這些第三方游戲軟件開發(fā)商處收取權(quán)利金，使得“Wii”上的來自“第三方” 的游戲軟件幾乎是PS3的3倍，這為任天堂制造了大量的“權(quán)利金”收益。 通過對目標人群的重新定位和贏利模式的改變，任天堂“Wii”游戲機大獲成功，2006財年的收入和利潤實現(xiàn)了翻倍成長，2007財年凈利潤則達到了

22、20億美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。除了任天堂出色地運用了這種贏利模式，中國的專門多企業(yè)也采納了這種模式，同時取得了巨大的成功。它們包括：國美、蘇寧、永樂等。國美、蘇寧等家電流通企業(yè)，將家電產(chǎn)品低價賣給消費者，讓消費者得到實惠，自然能夠快速吸引更多消費者購買；而國美們?nèi)绾钨嶁n票呢？其利潤來自于“直接客戶+第三方”：其一，國美們大力向廠商壓價，低價獲得廠商們的產(chǎn)品，國美們能夠通過銷售這些產(chǎn)品獲得微薄的利潤；其二，廠商的貨款結(jié)算有一個比較長的壓款周期。如此，國美們就利用廠商資金存在的時刻價值，國美們在為消費者提供低價服務(wù)的過程中，從資金的時刻價值

23、中獲得收益把這些資金用來大量擴張門店，跑馬圈地賺“圈地溢價”的鈔票；同時，還可把這些資金拿去開發(fā)高利潤的房地產(chǎn)。從而，國美們?nèi)绱死腥±?，就制造出了更多的贏利來源。五、利潤來自“客戶自助”的贏利模式財寶的革命一書的觀點認為，從工業(yè)革命以來，人類*的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾個時期： 第一個時期是標準化制造的1.0時期。得力于大規(guī)模制造和流水線的出現(xiàn)，福特 “T”型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。其分攤的固定成本，以及更快的生產(chǎn)速度，使*資源獲得迅速的積存和擴張。第二個時期是大規(guī)模定制的2.0時期。戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶能夠依照自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依舊由戴爾在其工廠車間里實現(xiàn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)

24、，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開始出現(xiàn)了互動。第三個時期，稱為個性化需求的3.0時期。更加個性化的消費者，以及伴隨而來的“碎片化”市場-大眾市場被打碎，重新分化組合。而像宜家如此的家居公司，通過標準化組件的生產(chǎn)，產(chǎn)品的組裝開始從工廠車間向外部轉(zhuǎn)移，交由用戶自己完成。在標準化的生產(chǎn)時期，價值只是由企業(yè)向用戶的轉(zhuǎn)移。而到了大規(guī)模定制時期，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多中意度，用戶實際上參與了價值制造的過程。到了個性化需求時期，這種用戶參與價值制造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，用戶甚至直接參與了價值的設(shè)計過程。前些年十分紅火的十字繡行業(yè)，確實是一個企業(yè)吸引用戶