供應鏈管理S1導論

1、供應鏈管理Supply Chain Management1參考書馬士華等著：供應鏈管理(第二版），高等教育出版社，2006（美）唐納德.J.鮑爾索克斯等著、李習文等翻譯，供應鏈物流管理，機械工業(yè)出版社，2004（美）大衛(wèi).辛奇-利維等著、季建華等翻譯，供應鏈設(shè)計與管理概念、戰(zhàn)略與案例研究，上海遠東出版社，20002導 論Introduction第一節(jié)供應鏈管理的概念第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想第三節(jié)實施供應鏈管理的意義3第一節(jié)供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應鏈管理的概念四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容4第一節(jié)供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應鏈

2、管理的概念四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容5一、供應鏈的概念定義一（國標物流術(shù)語）：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終客戶的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。定義二（馬士華教授）：供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。6供應鏈的概念美國的Stevens認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點。” 美國的Harrison認為：“

3、供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”7供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流我們把供應鏈定義為從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體功能網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)模型。8第一節(jié)供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應鏈管理的概念四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容9供應鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應商 制造商 分銷商和零售商 客戶二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型10供應鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物

4、流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等11供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息庫存在制品12案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，

5、制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。13案例：HP打印機供應鏈總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商 分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元14第一節(jié)供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應鏈管理的概念四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容15三、供應鏈管理的概念Supply Chain Management（

6、SCM）定義一（國標物流術(shù)語 ）：“利用計算機技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流和資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。”16三、供應鏈管理的概念定義二（全球供應鏈論壇 ）：“為客戶帶來有價值的產(chǎn)品或服務、以及信息，從源頭供應商到最終消費者的集成業(yè)務流程。”定義三 美國俄亥俄州立大學的網(wǎng)絡(luò)物流教授Bernard J. LaLonde認為“供應鏈管理是指對商品從最初的原材料采購到最終的消費的整個過程的物流和相關(guān)信息流進行管理，為顧客創(chuàng)造和提供附加價值?！?7三、供應鏈管理的概念供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術(shù)

7、語物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。18供應鏈管理和物流管理的比較物流一詞最早出現(xiàn)于美國。1915年，阿奇肖在市場流通中的若干問題一書中用的是Physical Distribution。第二次世界大戰(zhàn)以后，物流獲得了長足的發(fā)展。物流一詞也逐漸由Physical Distribution演化為Logistics。美國物流管理理事會（Council of Logistics Management）的定義，物流（Logistics）管理是“為了滿足顧客需求，計劃、實施和控制從起始點到消費者之間的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品的有效的、節(jié)約成本的流

8、動和儲存以及有關(guān)信息的過程。”19供應鏈概念的提出要比物流晚得多1982年，凱思奧立夫（Keith R. Oliver）和麥考爾威波爾（Michael D. Webber）在觀察雜志上發(fā)表了供應鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略，首次提出“供應鏈管理”的說法。供應鏈管理的出現(xiàn)源于對物流管理的研究。從這個意義上講，供應鏈管理是物流管理的發(fā)展和延續(xù)。尤其是現(xiàn)代物流一體化的提出，更使得物流管理和供應鏈管理的研究領(lǐng)域和研究方法雷同。20供應鏈管理與物流管理的區(qū)別首先，供應鏈管理不僅包括對于供應鏈中物流的管理，還包括對于商流、信息流和資金流的管理。雖然物流管理中也包含信息的傳遞，但信息流在供應鏈管理中的地位更為重要

9、。尤其是近年來，信息在供應鏈中的重要作用越來越為人們所認識，信息流逐漸成為從物流管理中獨立出來的新的問題。其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使得供應鏈管理理論日趨成熟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是供應鏈管理的里程碑。它標志著供應鏈成員企業(yè)的合作不僅限于物流領(lǐng)域，而是各企業(yè)之間全方位的合作，以實現(xiàn)供應鏈的無縫連接再次，從研究重點來看，物流管理主要研究各種旨在改善物流效率的物流管理技術(shù)和方法。而供應鏈管理不僅限于技術(shù)方法的研究，更加注重“合作”、“雙贏”等管理理念的研究。最后，供應鏈管理和物流管理的目標不同。由于不涉及資金流，物流管理的主要目標是最低成本。相反，供應鏈管理的目標是最大價值。 21供應鏈管理和營銷渠道管理的比

10、較營銷渠道是“一系列相互獨立的組織機構(gòu)，它主要從事為最終的消費或使用提供產(chǎn)品或服務的活動。”這個概念與供應鏈的概念很相似。二者都是由商品流通過程涉及到的一組企業(yè)連接而成的渠道或網(wǎng)絡(luò)。 22供應鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別供應鏈管理與營銷渠道管理的主體不同。前者的主體是供應鏈中的核心企業(yè)，而后者的主體一般是生產(chǎn)制造企業(yè)。供應鏈中的核心企業(yè)可以是制造商，也可以是零售商、供應商甚至是服務提供商。供應鏈管理與營銷渠道管理的客體不同。前者的客體是由整條供應鏈，包括供應商、制造商、分銷商、零售商、第三方物流公司以及顧客等。后者的客體是分銷渠道，一般是指制造商以及處于其下游的分銷商、零售商、顧客以及相關(guān)的銀行

11、等服務提供商。23供應鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別供應鏈管理與營銷渠道管理的內(nèi)容不同。前者主要包括對供應鏈中的物流、信息流、商流以及資金流的管理；而后者不僅包括物流、信息流、商流以和資金流，還特別注重促銷流。營銷渠道不僅僅是以適當價格、數(shù)量24供應鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別供應鏈管理與營銷渠道管理的重點不同前者的研究側(cè)重點在于物流；而后者的研究側(cè)重點是商流。 供應鏈管理的核心內(nèi)容是物流管理。雖然供應鏈中也存在商流，但它并非供應鏈管理的重點所在。相反，營銷渠道往往不僅從物的轉(zhuǎn)移角度考慮，還從所有權(quán)的角度考慮。 25核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧

12、客/最終客戶n3n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理26供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Re

13、search Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998供應鏈管理流程結(jié)構(gòu)27表1 幾種典型的供應鏈管理的定義Monczka, Trent和Handfiel(1998)供應鏈管理(SCM)要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負責的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購、業(yè)務流程和物料控制。La Londe和Masters (1994)供應鏈戰(zhàn)略包括

14、：“供應鏈上的兩個或更多企業(yè)進入一個長期協(xié)定，信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，需求和銷售信息共享的物流活動的整合，提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來自供應商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運作，以協(xié)調(diào)高客戶服務水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標。Houlihan(1988)供應鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1)供應鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2)供應鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略決策。“供應”是鏈上每一個職能的共同目標并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3)供應鏈管理強調(diào)以不同的觀點看待庫

15、存，將其看成新的平衡機制。4)一種新系統(tǒng)方法整合而不是接口連接。Cooper et al (1997)供應鏈管理是“一種管理從供應商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學?！盡entzeret al (2001)供應鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。28第一節(jié)供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應鏈管理的概念四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容29四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容集成化供應鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享） 各種技術(shù)支持回流

16、供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求30四、供應鏈管理涉及的內(nèi)容供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃 供應鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位） 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制 基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題） 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理 反向物流管理等31第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基

17、本思想一、21世紀全球市場競爭的主要特點二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別32第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀全球市場競爭二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別33（一）21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境一、21世紀全球市場競爭消費需求的變化：個性化、及時化、平民化、便利化（多樣化）資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C34以“3C”為特征的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的出現(xiàn)是供應鏈

18、管理理論出現(xiàn)的根本原因所謂“3C”是顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）三個英文單詞首字母的縮寫。二十世紀九十年代以來，消費需求的變化越來越快，多樣化和個性化的趨勢日益明顯?？鐕镜臄U張和經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展使得競爭日益激烈。企業(yè)面對的是一個快速變化的環(huán)境，必須以更快的響應速度向市場提供適銷對路的產(chǎn)品成為企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。以往的供應鏈存在傳導不暢，反應遲緩的問題，成為企業(yè)在市場競爭中獲得成功的瓶頸供應鏈優(yōu)化再造成為許多企業(yè)面臨的問題。35信息技術(shù)的飛速發(fā)展為供應鏈管理的革新提供了技術(shù)基礎(chǔ)信息共享已經(jīng)成為成功的供應鏈之必然條件。信息技術(shù)的飛速

19、發(fā)展使供應鏈管理的革新成為可能。 供應鏈網(wǎng)絡(luò)包括物流、信息流和資金流，其中信息流的暢通是實現(xiàn)快速高效的供應鏈管理的關(guān)鍵。36經(jīng)濟全球化推動供應鏈管理變革的重要動力所謂經(jīng)濟全球化應至少包括三方面的含義：一是生產(chǎn)的全球化，即企業(yè)在全球范圍內(nèi)采購原材料并組織生產(chǎn)，以實現(xiàn)成本最低。二是消費的全球化，即企業(yè)產(chǎn)品的銷售面對全球市場，同時消費者可以在全球范圍內(nèi)選購適合的產(chǎn)品。三是規(guī)則的全球化，即企業(yè)遵循統(tǒng)一的法律法規(guī)政策，并在生產(chǎn)、銷售等方面遵循一定的行業(yè)標準。生產(chǎn)和消費的全球化導致企業(yè)不得不在全球范圍內(nèi)展開競爭，同時使供應鏈擴展至全球。市場競爭的加劇以及供應鏈范圍的拓展引發(fā)了許多新的問題，客觀上要求供應鏈

20、管理的變革。規(guī)則的全球化使供應鏈各個環(huán)節(jié)的接口標準化，從而保證了供應鏈的順利運作。 37管理技術(shù)的創(chuàng)新催生供應鏈管理變革現(xiàn)代供應鏈管理是一種一體化的系統(tǒng)優(yōu)化思想，而各種旨在供應鏈局部優(yōu)化的管理技術(shù)在此之前就已出現(xiàn)，如ERP、EDI、JIT、精細管理等等。現(xiàn)代供應鏈管理是這些供應鏈局部優(yōu)化技術(shù)的必然結(jié)果和發(fā)展的高級階段。 38企業(yè)現(xiàn)實的供應活動中的無效性為供應鏈管理提供了改善的空間供應鏈中存在的多余的庫存、無效的運輸以及其他方面的浪費是驚人的。據(jù)羅伯特V德蘭尼（Robert V . Delaney）出版的物流狀況報告，1997年美國企業(yè)在相關(guān)的供應活動中花費了8620億美元，大約是美國GDP的1

21、0。這其中包含了大量的浪費。據(jù)專家分析，通過更加有效的供應鏈戰(zhàn)略，食品雜貨業(yè)可節(jié)省約300億美元，相當于其年運營成本的10。 39一、21世紀全球市場競爭（二） 21世紀的企業(yè)競爭新特點：產(chǎn)品壽命周期越來越短；產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 ；對交貨期的要求越來越高 ；對產(chǎn)品和服務的期望越來越高。 40一、21世紀全球市場競爭（三）競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭 基于質(zhì)量的競爭 基于柔性的競爭 基于時間的競爭 基于服務的競爭 基于環(huán)保的競爭 質(zhì)量 品種 環(huán)保 信譽 交貨期 價格 因素 競爭的方式競爭方式的變化趨勢41一、21世紀全球市場競爭（四）競爭因素與消費水平的關(guān)系供不應求賣方市場供過應

22、求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素42一、21世紀全球市場競爭（五）競爭對典型的生產(chǎn)方式的影響 影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競爭綠色制造43一、21世紀全球市場競爭觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費-關(guān)注用戶 -授權(quán)給員 -采用一些方法以達到零缺陷 -全面預防維護以減少設(shè)備錯誤-減少準備時間,達到批量為1 -采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結(jié)

23、構(gòu) -與供應商建立良好的關(guān)系日本企業(yè)對管理的貢獻持續(xù)改進(JIT)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管(TQM)44第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀全球市場競爭二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別45二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響1. 傳統(tǒng)運作管理的主要模式流水線管理簡化優(yōu)點：低成本高產(chǎn)量簡化管理提高質(zhì)量缺點：非柔性高資本風險不關(guān)注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化并行單元泰勒標準化高產(chǎn)量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力46二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式

24、：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系 2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征47二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后

25、形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration)48二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響縱向集成(Vertical Integration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產(chǎn)。生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對制造(服務)資源的整合程度49二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)

26、管理模式的影響1）增加企業(yè)投資負擔2）承擔喪失市場時機的風險3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動4）在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手5）增大企業(yè)的行業(yè)風險6）IT對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端50第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀全球市場競爭的主要特點二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別51市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本

27、增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產(chǎn)生原理三、SCM思想產(chǎn)生的必然性巨大壓力無限動力管理變革52三、SCM思想產(chǎn)生的必然性（一）環(huán)境變化的壓力：市場的變化：市場的性質(zhì)的變化；需求的變化。對新的競爭環(huán)境的不適應性。傳統(tǒng)管理模式的弊端。53供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)（二）企業(yè)運作管理模式的變革供應鏈管理產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)

28、和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短三、SCM思想產(chǎn)生的必然性54三、SCM思想產(chǎn)生的必然性（三）交易費用的無限動力決定縱向一體化的條件是：交易費用大于或等于管理費用與價格差異的和。交易費用：聯(lián)系、尋找交易合作伙伴，談判、簽約、監(jiān)督履行合同等費用（IT的發(fā)展）；管理費用：指規(guī)模擴張引起管理難度的增加，以及避免被合并企業(yè)合并后經(jīng)營壓力減少而效率下降所發(fā)生的費用；價格差異：

29、生產(chǎn)成本與購買成本的差。55戰(zhàn)略聯(lián)盟供應鏈的基本模式：一般來說，企業(yè)構(gòu)筑供應鏈的方式主要有三種方法，即正常交易，縱向一體化和戰(zhàn)略聯(lián)盟。561、正常交易 企業(yè)可以通過傳統(tǒng)的交易手段同供應商和分銷商建立業(yè)務聯(lián)系以實現(xiàn)供應鏈的物流功能。這也是截至目前最為普遍的方式。然而這種短期的安排雖然可以實現(xiàn)物流功能，卻無法帶來長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。572、縱向一體化企業(yè)可以通過直接投資、購并等縱向一體化手段整合供應鏈。這種方法的優(yōu)點是企業(yè)可以強化對供應鏈的控制及增加其侃價能力。缺點是不利于企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)揮。企業(yè)在原有行業(yè)所擁有的核心競爭力并非可以必然的延伸到上下游行業(yè)。相反，企業(yè)往往容易陷入縱向整合的陷阱而

30、不將資源集中于核心業(yè)務上。583、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競爭、合作的市場環(huán)境下，由供應鏈上一些相互獨立的實體（企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部業(yè)務相對獨立的部門）為實現(xiàn)某一共同目標（如快速響應市場機遇）而組成的聯(lián)盟，每個伙伴企業(yè)在各自優(yōu)勢領(lǐng)域（如設(shè)計、制造、分銷等）為聯(lián)盟貢獻自己的核心能力，相互聯(lián)合起來實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風險共擔和利益共享。這是風險公擔和收益共享的兩家企業(yè)之間的一種典型多方位的、目標導向的長期合作關(guān)系。這種準整合的供應鏈模式可以避免縱向一體化的缺陷，聯(lián)盟成員的共同目標可以帶來正常交易所不會有的更多的承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為合作雙方帶來長期戰(zhàn)略利益的“雙贏”策略，所以近年來越來越受到企業(yè)的青睞。 59戰(zhàn)略聯(lián)

31、盟的實現(xiàn)形式與正常交易與縱向一體化相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟模式在多數(shù)情況下有著更大的優(yōu)勢。如何構(gòu)建供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟？一般來說，每個戰(zhàn)略聯(lián)盟都存在一個處于主導地位的企業(yè)，即所謂核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員還包括上游的供應商、下游的零售商以及一些相關(guān)服務的提供商。服務提供商一般是指為供應鏈提供相關(guān)物流或信息服務的中間商。60縱向供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式： 供應商制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應商零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟，第三方物流。（橫向的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，如銷售聯(lián)盟，制造商聯(lián)盟等611、供應商制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)結(jié)盟的供應商和制造商之間信息共享，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為以達到雙贏的目的。在這種模式下，制造商一般只選擇較

32、少的供應商甚至單源供應，并與供應商達成長期合作的協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大的好處在于使準時采購變得可能。所謂準時采購是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的一種管理哲學。它的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。通過實施準時采購，供應鏈可以減少庫存，加速周轉(zhuǎn)、縮短提前期，從而降低成本，加快反應速度并增強供應鏈的柔性。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，制造商還可以把供應商整合在新產(chǎn)品開發(fā)中。美國密歇根大學全球采購和供應鏈目標瞄準創(chuàng)新小組發(fā)現(xiàn)公司在設(shè)計流程中讓供應商參與可以獲得很大的收益，包括采購物料成本下降，及最終產(chǎn)品的技術(shù)水平上升。622、供應商零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟這里的供應商是指零售商的供應商。零售

33、商與其供應商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在許多行業(yè)中非常普遍。 633、第三方物流第三方物流就是利用外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。這是一種互惠互利、風險共擔、回報共享的第三方聯(lián)盟?，F(xiàn)代的第三方物流往往不但是長期合作的，而且是多功能的。這種聯(lián)盟最大的優(yōu)點在于它是企業(yè)能夠集中于其核心能力，而把相對不夠擅長的物流及附屬業(yè)務外保給專業(yè)的物流公司，從而提高了整條供應鏈運作的效率。當然，如果物流是企業(yè)的核心能力之一，外購相關(guān)的職能則是沒有意義的，因為第三方物流公司的能力可能還不及自己。64我國企業(yè)現(xiàn)階段實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙1、信用機制不健全。2、體制障礙。3、管理意識落后。4、輔助性服務機構(gòu)及設(shè)施

34、不健全。5、企業(yè)未形成自己的核心競爭力。6、信息不暢是技術(shù)瓶頸。 65如何實施企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟？實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。在供應鏈企業(yè)之間實行整合。661、從交易管理到關(guān)系管理傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交易導向的，交易成本與風險都很高，企業(yè)間主要是對立的關(guān)系。交易管理下的供需關(guān)系短期的注重單次交易商品導向“輸贏”有限參與關(guān)系管理下的供需關(guān)系長期的關(guān)注保持供應商/零售商關(guān)系利益導向雙贏高度融合672、從利潤管理到盈利管理利潤管理導向絕對量指標競爭注重資源利用效果封閉盈利管理導向相對量指標競合注重資源利用效率開放683、從庫存管理到信息管理庫存管理實物庫存各環(huán)節(jié)庫存分別最優(yōu)市場反應慢風險高需求導向信息管理信

35、息庫存供應鏈整體庫存最優(yōu)市場反應快風險低需求、生產(chǎn)雙重導向694、從產(chǎn)品管理到顧客管理產(chǎn)品管理聚焦于產(chǎn)品推供應鏈起點為產(chǎn)品單向供應鏈顧客管理聚焦于顧客拉供應鏈的起點為顧客環(huán)行供應鏈70供應鏈企業(yè)間五個層次的整合戰(zhàn)略整合。高層持續(xù)接觸，高層共同決策。戰(zhàn)術(shù)整合。中層領(lǐng)導或?qū)＜覀円黄鹬贫ㄌ厥夤こ袒蚵?lián)盟行動的計劃， 操作整合。為事日常工作提供及時的信息、資源和人力等完成任務所必須的要素?；ハ鄥⑴c制定對方的培訓計劃，進行技術(shù)合作在產(chǎn)品開發(fā)標準上達成一致。人際關(guān)系整合。領(lǐng)導者把員工召集在一起討論交流信息的必要性，兩個組織中的多數(shù)人員彼此了解，加入合作隊伍。文化整合。企業(yè)文化沖突是很多戰(zhàn)略聯(lián)盟流產(chǎn)的主要因素

36、。文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員交流技術(shù)和文化意識，以溝通他們之間的差異。 71以生產(chǎn)商為主導的供應鏈管理模式 以生產(chǎn)商為主導的供應鏈模式，其主要的優(yōu)勢在于產(chǎn)品信息匯集方面。這一方面得益于生產(chǎn)商對于產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，同時也得益于生產(chǎn)商在供應鏈中處于中間位置。生產(chǎn)商與其供應商、中間商（零售商）以及第三方物流公司等服務提供商都有著廣泛的業(yè)務接觸。一般情況下，在生產(chǎn)商環(huán)節(jié)匯集了比較多的關(guān)于供應鏈整體情況的信息。這使得生產(chǎn)商具有信息匯集的優(yōu)勢而成為供應鏈中的核心企業(yè)。在供應鏈信息共享和協(xié)作不完全的情況下，以生產(chǎn)商為主導的供應鏈模式更為普遍。 72克萊斯勒公司供應商管理的變革實施過程1989年以競價方式

37、選擇供應商：低價者奪標；產(chǎn)品設(shè)計好后選擇供應商在設(shè)計、出樣、零部件生產(chǎn)中淡漠了權(quán)利和責任和分化 供應商的資金投入微乎其微注重分頭行動：沒有交流意見和想法的過程形式上的業(yè)績評估 短期契約1994年先期定源：制定目標成本并在此基礎(chǔ)上定價；產(chǎn)品設(shè)計前選擇供應商，并以實力作為標準每個供應商對零部件的設(shè)計、出樣、批量都負有責任。供應商在共同開發(fā)投資和資產(chǎn)投入中占有相當比重著力于提高整條價值鏈的績效，制定征求供應商意見的程序規(guī)范化和程序化的業(yè)績評估長期契約73克萊斯勒公司供應商管理的變革合作關(guān)系1989年很少講究供應商的信譽或美譽度（交易導向）不顧及供應商的邊際收益問題不征求供應商的反饋意見合作關(guān)系完全靠

38、合同維系嚴格按照合同行事敵對，零和博弈1994年重視以往的業(yè)績記錄和公司信譽（關(guān)系導向）充分考慮供應商的利益做到公平交易鼓勵供應商及時作出反饋超越合同的伙伴關(guān)系拋開合同，從雙方的切身利益出發(fā)相互信任，通力合作74以中間商為主導的供應鏈管理模式供應鏈中的核心企業(yè)很難明確界定其身份，可籠統(tǒng)稱之為以中間商為主導的供應鏈管理模式。相對于其他兩種供應鏈管理模式，以中間商為主導的供應鏈數(shù)量較少。比如著名運動品牌耐克（Nike）。作為供應鏈的核心企業(yè)，除了從事供應鏈管理，它只擔任開發(fā)設(shè)計和市場營銷的職能，而把制造等其他職能全部外包，因此很難稱其為生產(chǎn)商，它只是把部分職能專業(yè)化而獨立出來。75第四方物流一些第

39、三方物流公司成為供應鏈的管理者，從而演化為所謂的第四方物流公司。所謂第四方物流是供應鏈的整合者和管理者，主要是通過對物流資源、物流設(shè)施和物流技術(shù)的整合和管理，提出物流全過程的方案設(shè)計、實施辦法和解決途徑。第四方是第三方物流的發(fā)展，它從單純的物流提供商升級為供應鏈的設(shè)計者和管理者。由于物流在供應鏈中的重要地位，第四方物流公司為核心企業(yè)的供應鏈模式有著一定的優(yōu)勢。 76采購代理：優(yōu)勢在于采購信息的匯集伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮和國際貿(mào)易的快速增長，國際采購的規(guī)模迅速膨脹。比如2003年僅沃爾瑪在中國的采購訂單預計就有150億。然而，并非所有的企業(yè)都具有沃爾瑪?shù)囊?guī)模和便利條件。數(shù)量眾多的生產(chǎn)和零售企業(yè)還

40、有賴于采購代理作為買賣雙方的中介。利豐公司（Li & Fung，香港最大的貿(mào)易公司）依托于轉(zhuǎn)口貿(mào)易大港香港，一直致力于供應鏈管理的創(chuàng)新。這家公司已經(jīng)成功的由傳統(tǒng)的采購代理轉(zhuǎn)變?yōu)楣湽芾碚摺９驹诮邮苡唵我院?，?zhí)行所謂“分散生產(chǎn)”的策略。即現(xiàn)進行價值鏈（或生產(chǎn)過程）進行分解，然后對每一步進行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)。 77以零售商為主導的供應鏈管理模式的實現(xiàn)條件卓越的信譽。卓越的信譽是供應鏈成員企業(yè)信任和合作的基礎(chǔ)。深邃的市場洞察力。成員企業(yè)之所以為零售商馬首是瞻，一個最重要的原因就是他們相信零售商由深邃的市場洞察力?？捎^的銷售額。零售商的能力是通過數(shù)字說話，客觀的銷售額會增加零售商在供應

41、鏈中的發(fā)言權(quán)，從而有利于供應鏈的管理。深厚的財務基礎(chǔ)。供應鏈的設(shè)計、建設(shè)與維系都需要一定費用支出，供應鏈也總是面臨一定的風險，因此零售商應具有深厚的財務基礎(chǔ)。 先進的技術(shù)平臺。供應鏈有效運作的一個關(guān)鍵因素就是信息流的暢通，先進的技術(shù)平臺是供應鏈高效運行的必要條件。 78零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營形式與供應鏈管理模式的選擇A.百貨商店（Department Store） B.超級市場（Supermarket）C.便利店（Convenience store） D.倉儲商店（Warehouse store）：是指以經(jīng)營生活資料為主的，儲銷一體、批量銷售、實行會員制的商店。E.專營店（Specialty stor

42、e）：是指集中經(jīng)營有限量的幾種互補商品并提供高水準的服務的零售店。與百貨商店和超級市場相反，專營店的經(jīng)營集中于一條狹長的細分市場，經(jīng)營少量的商品品種，但商品種類多樣。F.專賣店：G. 折扣店（Discount store）：是指以廉價或折扣價銷售耐用品、服裝及其他日用品，并采取自我服務方式的零售店。H.無店鋪零售（Nonstore retailing）：網(wǎng)上銷售、電話銷售、電視購物、郵購銷售、自動販賣機等不是在店鋪里實現(xiàn)銷售的零售方式。 79零售商組織形式A.獨立經(jīng)營B.連鎖經(jīng)營 直營連鎖 特許連鎖 自由連鎖：目前大量存在的采購聯(lián)盟，就是自由連鎖的一種初級形式。 80供應鏈管理導致零部件制造業(yè)

43、發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭81案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應商 樂華空調(diào)各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調(diào)業(yè)“大眾化”的市場定位，到先戰(zhàn)術(shù)后

44、戰(zhàn)略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商經(jīng)銷商消費者的全方位推廣，把握了市場主動權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡?？照{(diào)市場上一系列的動作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。 82第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀全球市場競爭的主要特點二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)

45、生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別83四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別1.供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體 ；2.供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 ；3.供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法 ；4.供應鏈管理具有更高的目標 。84第三節(jié) 實施供應鏈管理的意義一、實施供應鏈管理的必要性二、牛鞭效應(Bullwhip)三、物流與企業(yè)競爭力四、我國的物流成本五、實施供應鏈管理的效益85第三節(jié) 實施供應鏈管理的意義一、實施供應鏈管理的必要性二、牛鞭效應(Bullwhip)三、物流與企業(yè)競爭力四、我國的物流成本五、實施供應鏈管理的效益86一、實施供應鏈管理的必要性庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);87美國物流成本變化88第三節(jié) 實施供應