掙值分析法及其在項目成本管理中的應用-項目成本管理

1、.PAGE ：.；PAGE 31200601考試考前復習資料 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110504 第一部分 考核方式引見 PAGEREF _Toc110504 h 1 HYPERLINK l _Toc110505 第二部分 復習指點 PAGEREF _Toc110505 h 1 HYPERLINK l _Toc110506 單項選擇題復習指點 PAGEREF _Toc110506 h 1 HYPERLINK l _Toc110510 簡答題復習指點 PAGEREF _Toc110510 h 2 HYPERLINK l _Toc110511 案例分析題復

2、習指點 PAGEREF _Toc110511 h 2 第一部分 考核方式引見考核方式：閉卷考試時間：2小時。試卷構(gòu)造： 單項選擇題：每題2分，共32題，64分；簡答題：每題10分，共2題，20分；案例分析題：每題16分，共1題，16分；第二部分 復習指點單項選擇題復習指點答題技巧單項選擇題題干常以陳說句或疑問句提出解題根據(jù)、目的、要求和方法等。備選答案是4個，但正確的答案只需一個。單項選擇題的設問有兩種情況，一種類似于填空題，要求作答者把欠缺的部分補充完好；另一種那么是以問句來設問，往往給出幾個類似的或易混淆的備選答案。前一類多是對一些根本概念與根本知識的提問，要求我們掌握根本概念與根本知識點

3、。多出如今一些識記層次的知識點上。另一類，測試目的主要是調(diào)查分辨正誤的才干，檢查大家對課程根本內(nèi)容，特別是根本概念掌握的程度和準確性。這類標題會涉及到領(lǐng)會與運用層次的知識點。選擇題型其實也是判別題，只需經(jīng)過判別才干將正確的、符合題意的答案選出。而能否選擇正確，關(guān)鍵在于對課程內(nèi)容和根本概念的熟習和掌握程度。因此要求我們對根本概念與根本知識點要記憶準確。復習重點和難點第一章 工程管理根本知識識記層次：效率與效果、工程定義、工程的特性、工程目的、工程管理定義、工程管理知識體系的構(gòu)造，工程的生命周期、工程的組織構(gòu)造領(lǐng)會層次：管理學的開展史、有效和勝利管理者、工程約束、工程過程、工程知識體系包含的內(nèi)容第

4、二章 工程整體管理識記層次：工程整體管理、工程整體管理的過程組、產(chǎn)品范圍和工程范圍的界定領(lǐng)會層次：工程整體管理過程組的關(guān)系、如何編制方案及工程方案的意義、工程不確定性和方案之間的關(guān)系、有效執(zhí)行方案的根本要素、變卦控制的普經(jīng)過程、工程變卦緣由的主要來源、配置管理的根本概念、配置管理活動的主要內(nèi)容運用層次：如何了解工程中的變卦處置及變卦控制第三章 工程范圍管理識記層次：范圍定義、任務分解構(gòu)造的定義、意義和方法、內(nèi)部收益率概念及含義、凈現(xiàn)值法領(lǐng)會層次：范圍方案編制，范圍定義的過程、工程范圍管理過程組之間的關(guān)系、戰(zhàn)略活動的根本概念、投資回收期、工程章程的內(nèi)容運用層次：工程的范圍驗證、工程范圍變卦如何控

5、制第四章 工程時間管理識記層次：活動定義、活動的兩種依賴關(guān)系、活動的四種先后關(guān)系領(lǐng)會層次：工程時間管理的過程組及過程組間關(guān)系、活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、工程進度方案編制、分解技術(shù)、活動的四種先后關(guān)系舉例、工程網(wǎng)絡圖的兩種繪制方法箭線圖法Arrow Diagramming Method和前導圖法、活動中的超前Lead和滯后Lag、里程碑圖、甘特圖、關(guān)鍵途徑法、工程方案評審技術(shù)、Delphi法內(nèi)容及任務步驟、工程進度追回及歷時緊縮方法、工程進度控制過程運用層次：在實踐工程中工程進度分析方法、工程進度結(jié)果的分析第五章 工程本錢管理識記層次：本錢的根本概念、沉沒本錢、全生命周期本錢

6、、直接本錢與間接本錢、工程掙值管理相關(guān)概念領(lǐng)會層次：工程本錢管理的過程組及過程組間關(guān)系、本錢估算和本錢預算過程、本錢控制如何實現(xiàn)、工程本錢管理的意義、工程掙值管理的根本方法、資源如何分配、本錢估算的幾種方法類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法、本錢預算的作用、工程本錢控制內(nèi)容及圖形表示、工程掙值計算及其結(jié)果分析、工程控制的內(nèi)容運用層次：工程不同時期本錢執(zhí)行情況及結(jié)果分析工程本錢的變化對工程進度和范圍能否產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生什么影響，如何進展調(diào)整如何合理控制工程的本錢第六章 工程質(zhì)量管理識記層次：質(zhì)量的定義、質(zhì)量控制的概念和區(qū)別、質(zhì)量控制的驗證和確認、質(zhì)量保證的根本概念、質(zhì)量與等級領(lǐng)會層

7、次：質(zhì)量理念的變化、著名質(zhì)量巨匠的觀念、質(zhì)量本錢的根本概念和意義、工程質(zhì)量管理3個過程之間的關(guān)系、質(zhì)量保證過程及質(zhì)量改良、質(zhì)量控制過程及7個質(zhì)量控制工具、質(zhì)量方案的編制方法、質(zhì)量的改良活動運用層次：了解當前普遍的質(zhì)量體系規(guī)范、工程質(zhì)量與工程范圍、進度、本錢之間的權(quán)衡、 第七章 工程人力資源管理識記層次：工程人力資源管理3個過程和根本方法領(lǐng)會層次：工程的組織構(gòu)造、工程責任分配矩陣、團隊建立的內(nèi)容、人性實際的根本概念、鼓勵的根本實際和方法、沖突的根本實際和方法、知識轉(zhuǎn)化的根本過程、團隊構(gòu)成根本過程、團隊角色實際、指點力的根本實際運用層次：對于工程中的沖突如何處置、團隊構(gòu)成的各個過程如何進展團隊建立

8、第八章 工程溝通管理識記層次：溝通的根本概念、溝通模型領(lǐng)會層次：工程溝通方案編制過程、信息發(fā)送過程及信息發(fā)送的根本方法、績效報告過程和管理收尾過程、溝通中的妨礙及其影響、有效溝通的方法、工程溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、管理收尾與采購收尾之間區(qū)別及聯(lián)絡運用層次：工程溝通管理幾種方法的運用，分析工程溝通的妨礙及處置方式第九章 工程風險管理識記層次：工程風險和風險管理的根本概念、風險概率與風險影響、風險分析的圖解技術(shù)因果圖法、流程圖法、影響圖法領(lǐng)會層次：風險管理方案內(nèi)容、風險識別工具的運用、風險定性和定量分析過程、風險反響方案及其4種戰(zhàn)略、風險監(jiān)控、工程風險分類、風險識別的主要技術(shù)第十章 工程

9、采購管理識記層次：采購的根本概念、合同的幾種類型及計算方法、產(chǎn)品描畫、任務闡明書領(lǐng)會層次：工程采購管理的過程組及過程組間關(guān)系、工程采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購規(guī)劃采用的技術(shù)、詢價方案編制、詢價過程、供方選擇方法、合同管理、合同收尾、采購文件的幾種方式運用層次：工程中的合同類型與工程風險的關(guān)系、如何選擇供方練習題1通常被當作工程的任務普通在組織中僅出現(xiàn)一次。這些任務通常需求完成以下哪個目的？ 。 A發(fā)明變革 B實現(xiàn)戰(zhàn)略變革 C完成合同協(xié)議 D以上都是2勝利的工程管理可以被定義為 到達了工程管理目的。 A及時地 B沒有本錢超支地 C在設計的性能/技術(shù)程度上 D以上皆是3在工程環(huán)境中，兩個最普通的人員問題是

10、： 。 A薪水與職責 B責任與權(quán)益 C向多個老板匯報和任務挑戰(zhàn)性 D很難界定每個人的職責和任務交叉4在工程的哪個階段進展工程可行性研討？ A啟動 B方案 C控制 D執(zhí)行5他的客戶已正式接受了他的工程。他的下一步應該是： 。 A將接納文件分發(fā)給其他相關(guān)的工程干系人 B將接納文件歸入工程檔案 C與他的同事一同把應汲取的教訓記錄下來 D進展工程審計6確定一切由合同文件授權(quán)并支持的任務是 的職責。 A工程經(jīng)理 B職能經(jīng)理 C工程成員 D客戶7他是某個工程的財政控制。他的工程經(jīng)理要求他向他提供一份有關(guān)未來12個月的工程本錢預測報告。他需求了解這方面信息，以決議能否必要添加或減少這個艱苦建筑工程的預算。除

11、了一些常規(guī)的信息來源，他還應該思索以下哪一項？ 。 A類似工程的本錢估算 B任務分解構(gòu)造WBS C工程進度方案 D現(xiàn)有的變卦懇求8工程方案已終了，工程也在原定的時間內(nèi)正式啟動。這時客戶又要求有額外的任務需求做，下面哪種做法是最適宜的？ A將其添加到工程范圍中，并執(zhí)行該工程 B執(zhí)行最初方案的工程，并方案一個獨立的工程 C向CCB報告，找到處理方法 D由于它在限定的范圍之外，因此不予執(zhí)行9在工程階段終了時，復查可交付成果和工程績效的目的是： 。 A根據(jù)工程的基準方案，決議需求多少資源才干完成工程 B根據(jù)過去的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整進度和本錢的基準方案 C獲得客戶對可交付成果的接受 D決議工程能否繼續(xù)向下一

12、個階段開展10工程組怎樣確認工程范圍在控制范圍內(nèi)？ 。 A審查曾經(jīng)提交并獲得同意的變卦要求 B從小組擔任人那里獲得現(xiàn)狀 C進展預演、檢查和審核 D完成范圍報告并提交給管理層11一個工程是實施目的管理技術(shù)的理想環(huán)境，由于 。 A工程管理包括設定組織目的 B通常對工程運用的是矩陣式的管理環(huán)境 C工程經(jīng)理的責任是根據(jù)公司目的定義的 D一切工程都應該以目的為導向12由于一項新的政府規(guī)定，他必需變卦他的通訊工程的范圍。工程目的曾經(jīng)做了假設干變卦，他曾經(jīng)對工程的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修正。他的下一步應該是： 。 A適當通知股東 B修正公司的知識管理系統(tǒng) C獲取資助人和客戶的正式認可 D預備績效報告13確

13、定執(zhí)行引見的總體進度，工程經(jīng)理必需搜集完成該進度的什么信息？ 。 A主要活動的日期 B關(guān)鍵里程碑 C摘要層次義務描畫 D以上都是14修正工程進度基準方案應慎重，這是由于： 。 A修訂必需求得到管理層的同意 B工程進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失 C必需進展根源分析 D對于在后面的進度中所描畫的活動，不能對其進度恢復做出方案編制15兩個事件之間的工程要素稱做： 。 A活動 B關(guān)鍵途徑節(jié)點 C時差里程碑 D記時軌跡16網(wǎng)絡關(guān)鍵途徑是指 的一條途徑。 A風險最高 B假設途徑上的活動破費了比預期更多的時間就會延伸工程周期 C必需比其他途徑都提早完成 D以上皆是17管理部門決議槍斃一個工程防止由延遲交付所帶來的罰

14、款，由此能夠出現(xiàn)附加本錢。為了放棄這個工程，超時或追加資源的景象必需在如今： 。 A一切的活動中 B那些繼續(xù)時間較長的活動中 C那些以繼續(xù)時間最長的活動開場的位于關(guān)鍵途徑上的活動 D風險最大的活動18他的技術(shù)主管提出了一項會給工程帶來增值的懇求，但是這個懇求同時也會導致工程范圍的擴展。為了評價實施這一變卦能夠帶來的影響大小，他要求在工程中運用掙值分析法。這種方法代表的是 。 A績效評價技術(shù) B配置管理程序 C本錢核算程序 D范圍報告機制19由于他的工程的范圍發(fā)生變卦，因此本錢基線也發(fā)生變卦。他的下一步將是： 。 A估計范圍變卦的程度 B更新預算 C記錄獲得的閱歷 D執(zhí)行得到同意的范圍變卦20對

15、于一項義務的已完成任務預算本錢BCWP，可以經(jīng)過 計算。 A將對工程任務的實踐任務時數(shù)和預算勞動率相乘 B將完成義務的預算工時數(shù)和預算勞動率相乘 C將完成義務的實踐任務時數(shù)除以預算勞動率 D無法確定21處理沖突的哪種方法通常最有效？ A退出和處理問題 B面對和處理問題 C強迫 D緩和22工程團隊成員通常會在完成工程任務的過程中獲得新的技藝并提高現(xiàn)有技藝的熟練程度。當這一切發(fā)生的時候，對人力在資源數(shù)據(jù)庫中的雇員技藝信息進展即時更新就顯得很重要。這一項任務應該在以下哪一個過程中完成？ A資源方案編制 B團隊建立 C溝通方案編制 D管理收尾23在小公司里，工程經(jīng)理和職能經(jīng)理 。 A從來不會是同一個人

16、 B總是同一個人 C有時會是同一個人 D總是意見相左24下面哪項不能代表質(zhì)量管理流程在今天的一些新觀念？ 。 A缺陷該當被強調(diào) B關(guān)注于書面規(guī)格闡明書 C質(zhì)量的責任主要與管理有關(guān)，但是涉及到每一個人 D質(zhì)量就是金錢25責任甘特圖可以反映哪些責任矩陣所不能反映的東西？ A時間 B義務 C相互關(guān)系 D各項義務由誰來擔任26工程團隊成員要經(jīng)常學習新的技藝，并在工程實施的過程中不斷地提高運用這些技藝的熟練程度。對于工程經(jīng)理而言，一個任務重點是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技藝的信息。這一任務應該在下述哪個管理過程中完成？ 。 A資源方案編制 B溝通方案編制 C團隊開展 D管理收尾27工程管理中最需求運用談

17、判技巧的三種情形是： 。 A為了確保工程得到足夠的資源來支持工程；對工程團隊成員提供績效評價；制定任務分解構(gòu)造 B制定任務分解構(gòu)造；決議工程的主要進度；管理工程變卦 C運用分包商；編制工程范圍闡明；在工程實施過程中的變卦管理 D確保高層管理者對工程的支持；與職能經(jīng)理的協(xié)作；加強工程團隊建立28他管理著一個工程，這個工程中的團隊成員有不同的技藝與專長。他想要鼓勵他的團隊成員在一些工程問題上知識共享，以盡能夠做出最正確決策。最為適宜的管理風格是： 。 A放任型 B民主型 C獨裁型 D指示型29管理部門召集一次會議向一切的員工解釋為普通員工設立的一系列新的福利方案。這是一個 的例子。 A上行溝通 B

18、下行溝通 C單向溝通 D雙向溝通30根據(jù)表59-1，哪一種戰(zhàn)略期望值最高？ AS1 BS2 CS3 DS431為確定風險事件概率及其發(fā)生后果進展分析的過程是： 。 A風險識別 B風險反響 C總結(jié)教訓和風險控制 D風險量化32一個具有中度風險的危險事件發(fā)生的概率通常是 。 A60 B30 C40 D上面給出的信息缺乏以確定準確的概率33工程經(jīng)理普通處置從確定到不確定范圍內(nèi)的哪一部分的風險事件？ A完全確定 B完全不確定 C相對不確定 DA和C34技術(shù)交換會議通常會出現(xiàn) 問題。 A由誰來參與的 B匆忙做決策的 C主管介入太多 D以上皆是35承包商簽約建立一個倉庫，運營本錢為1 500元，資料費為6

19、 500元，并有50%的鼓勵費。承包商用130小時完成該倉庫，資料費為6 200元。工程終了時支付給承包商7 850元。該工程采用了何種類型的合同？ 。 A本錢加固定費用 B本錢加本錢百分比 C嚴厲固定價錢 D本錢加鼓勵費36合同收尾包括以下哪些內(nèi)容？ A合同文檔 B采購審計 C正式接受和收尾的文件 D上述皆是37在選擇供應商的時候，需求重點調(diào)查哪些目的？ A技術(shù)才干 B管理程度 C對需求的了解 D以上皆是38對工程范圍丈量的根據(jù)是： 。 A工程方案 B產(chǎn)品闡明 C合同闡明 D以上皆是39在哪一種組織方式中，職能雇員最擔憂在工程完成之后無家可歸？ 。 A工程協(xié)調(diào)型 B快速完成型 C純粹產(chǎn)品/工

20、程型 D矩陣型40非工程驅(qū)動的組織特點是： 。 A工程數(shù)量最小化 B垂直的命令鏈導致決策延遲 C需求更多人的贊同 D以上皆是41當一個工程經(jīng)理強調(diào)的5點中有2點得到了一致贊同，而且其他3點可以處理，他在運用哪一種處理問題的方式？ 。 A強迫 B妥協(xié) C撤離 D緩和42以下哪項是工程團隊建立的一個根本原那么？ A經(jīng)常進展績效評價 B保證每個團隊成員除了向工程經(jīng)理匯報外，還要向他或她的職能經(jīng)理匯報 C盡早開場 D努力處理團隊行政問題43在最終確定固價錢之前固定價錢一定不會超越上限，經(jīng)授權(quán)開場進展了任務的契約性為稱為 。 A未確定的契約性行為 B合同文件、意向書 C構(gòu)造性改動 DA和B44工程的生命

21、周期對于進程和控制的度量是非常有用的。一個工程的四個階段是概念、 、 和 。 A初步方案，詳細方案，收尾 B執(zhí)行，報告，收尾 C開發(fā)，執(zhí)行，收尾 D完成、報告、收尾45以下哪一項不是識別風險的方式？ A系統(tǒng)工程文件 B生命周期本錢分析 C方案/WBS解構(gòu) D帕累托直方圖46質(zhì)量審計： 。 A沒有必要進展，假設恰好是第一次 B必需對每一個流程每天進展 C破費很多，所以不值得進展 D只在消費具有技術(shù)特性的產(chǎn)品時才是重要的47常見的進度方案類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及： 。 A網(wǎng)絡圖 B時間分段事件圖 C日歷活動圖 D僅是A和C48在采購流程周期的哪個階段審查供應商資歷？ 。 A授予之前 B

22、授予時 C授予后 D起始階段49方案編制是一個將決策和 聯(lián)絡起來的過程。 A即將完成的義務 B完成該義務的人員/組織 C義務的終了時間 D以上皆是50一個雇員被分配到他的工程中進展兼職任務，他被要求對該雇員的表現(xiàn)作出評價。工程經(jīng)理對以下哪一點最難作出評價？ A技術(shù)程度 B任務習慣 C任務態(tài)度 D協(xié)作態(tài)度51假設一個風險事件按照類似事件的閱歷，發(fā)生的能夠性是45次中發(fā)生15次，那么該事件在下一個工程中發(fā)生的概率是多少？ A90% B45% C15% D33%5210年前，他的公司建立了一個工廠，消費才干為每年100000個單元，建立工廠本錢是3 000萬。如今一個消費才干為每年400000個單元

23、的工廠費用是： 。 A6 000萬元 B6 900萬元 C8 500萬元 D由提供的數(shù)據(jù)無法確定53風險管理的最終目的是 風險。 A分析 B緩和 C評價 D偶發(fā)事件方案54有效的工程干系人管理包括以下工程要素，但不包括： 。 A清楚的需求定義 B范圍變卦控制 C及時的形狀信息 D頻繁的本錢報告55他是一個系統(tǒng)集成工程的擔任人，該工程在他的組織內(nèi)部有很多客戶。如今他要著手預備編制工程方案。由于組織中很多人都對該系統(tǒng)及其開展感興趣，因此他決議預備一個工程溝通方案。在預備此方案時，他第一步要做的是什么？ A進展干系人分析來評價信息需求 B制定消費進度表來明確實施各類溝通的時間 C描畫他方案傳達的信息

24、 D建立一個一切工程文件的數(shù)據(jù)庫便于干系人隨時查找56利用上述質(zhì)量表中的數(shù)據(jù)，假設我們只能排除一個供應商的話，我們最應該排出哪一個供應商假設修正欄中單位缺陷的單位本錢是一樣的？ 。 A供應商A B供應商B C供應商C D供應商D57關(guān)鍵途徑是 周。 A21 B22 C23 D2458他正改造他的廚房，決議為這件任務設計任務流程圖表。在壁櫥完工前必需購買到廚房設備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于： 。 A任務開場到任務終了 B任務終了到任務開場 C任務開場到任務開場 D任務終了到任務終了59公司迫切需求經(jīng)過因特網(wǎng)銷售產(chǎn)品，以期擴展市場份額，公司短少這方面的閱歷，但又認識到知識是迫切需求的。由于他表現(xiàn)

25、出對因特網(wǎng)的興趣，公司要求他開場方案這個工程。要開場方案編制，他的第一步任務是： 。 A識別分險 B方案范圍 C建立資源方案 D完本錢錢和進度控制60戴明的質(zhì)量改良模型的四個步驟的順序是什么？ 。 A方案，實施，監(jiān)控，糾正 B實施，方案，糾正，監(jiān)控 C監(jiān)控，實施，方案，糾正 D以上各項均不正確61風險管理決策分為三大類： 。 A確定性、風險和不確定性 B概率、風險和不確定性 C概率、風險事件和不確定性 D冒險、風險事件和不確定性62誰受害于強大的、綜合的和一致的質(zhì)量控制方案 。 A簽約組織 B消費團體 C客戶 D以上都是63他的任務領(lǐng)域是系統(tǒng)的整合，他的主要任務是協(xié)調(diào)諸多承包商的任務。他的當前

26、工程是將空中交通控制系統(tǒng)交換為一個完全依賴全球衛(wèi)星定位安裝的系統(tǒng)，這個工程曾經(jīng)接近尾聲。他有15個主要的承包商以及其他眾多的賣主。有些承包商很容易協(xié)作，他們組織會在今后再次雇用他們。有一個承包商幾乎每兩個星期就要提交一次變卦懇求，要求得到更多的錢。而另一個承包商從來不交貨。有兩家公司沒能到達某些管理要求，但是他們到達了技術(shù)交付日期的要求。如今，他曾經(jīng)進入了收尾階段，他應該： 。 A進展趨勢分析 B利用掙值來評價應汲取的教訓 C要求每一個承包商單獨與他見面，以使他們處于不利位置 D進展采購審計64在工程方案執(zhí)行期間： 。 A需求工程干系人為方案提供輸入 B產(chǎn)生工程章程 C工程經(jīng)理被分配到工程 D

27、工程經(jīng)理采取糾正措施，使未來績效滿足工程方案中的要求65工程的可行性研討通常發(fā)生在生命周期的哪個階段？ A概念 B概念或開發(fā) C實施 D初步方案66范圍管理的一個全面定義應該是 。 A根據(jù)工程目的，在一切生命周期階段及過程一直，管理一個工程 B范圍基準方案的同意 C詳細工程章程的同意 D配置管理67他曾經(jīng)為工程制定了范圍闡明與任務分解構(gòu)造WBS。工程方案也曾經(jīng)同意了，在進展之中。但是他發(fā)現(xiàn)，工程任務的本質(zhì)決議了范圍變卦是不可防止的。他還發(fā)現(xiàn)范圍由漸漸擴展的危險，而他最近也曾經(jīng)遭遭到了它帶來的不良后果。為了防止類似的情況發(fā)生，他召集團隊，決議建立一個工程范圍變卦控制系統(tǒng)。它是： 。 A一套正式的

28、、以文件方式記錄的程序，它定義了更矯正式的工程文件所要遵照步驟 B一個以文件方式記錄的過程，這個過程用于運用技術(shù)與行政的指點與監(jiān)視，以確認并記錄各任務項的職能與自然特征，記錄并匯報變卦、控制變卦，并審計任務項與系統(tǒng)，以核實能否與要求相符 C工程范圍變卦時應遵照的一套程序，這套程序包括文書任務、跟蹤系統(tǒng)以及對變卦進展授權(quán)所需的審批層次 D在工程中強迫運用，這樣的話，沒有預先的審查與審批，范圍管理方案就不能變卦68一個汽車設計團隊應該熟習最新的汽車裝配技術(shù)。團隊可以經(jīng)過許多方法來獲得這方面的知識：可以雇用一位全職的課題專家，可以雇用一位顧問，可以派一位現(xiàn)有的設計工程師參與有關(guān)機器人技術(shù)的研討會，還

29、可以把制造部門的某些人員引進團隊。每一種方法的相關(guān)本錢必需包括在工程方案之中。這個例子闡明了 的重要性。 A在定義活動之前，先要完成資源方案編制 B確保制定一個資源分配矩陣，并將其當做一個控制工具來運用 C使資源方案編制與本錢估算嚴密協(xié)調(diào)起來 D將資源方案作為掙值的一個輸入69用于描畫、定義或闡明被采購的效力或產(chǎn)品的一個書面或圖形文件是： 。 A闡明文件 B甘特圖 C藍圖 D風險分析70當 時，工程經(jīng)理特別希望訂立公司固定定價FFP合同。 A同合同義務相聯(lián)絡的風險和收益比較大 B工程經(jīng)理所在的公司在合同管理方面非常專業(yè) C承包者和工程經(jīng)理都不明白義務的界定 D工程經(jīng)理所在的公司擁有多余的消費才

30、干附：參考答案題號12345678910答案DDDAAADADC題號11121314151617181920答案DADBABCADB題號21222324252627282930答案BDDBADCBBC題號31323334353637383940答案DDCADDDACD題號41424344454647484950答案DCBCDDABDA題號51525354555657585960答案DBBDAADDBD題號61626364656667686970答案ADDDAACCAA簡答題復習指點答題技巧這類題型普通是根據(jù)課程中的有關(guān)實際、觀念、方法原理等，直接提出問題，要求考生簡明扼要地回答?；卮疬@種試題，

31、一定要抓住要點，觀念明確，條理清楚。復習重點和難點第一章 工程管理根本知識識記層次：工程管理定義、工程管理知識體系的構(gòu)造，工程的生命周期領(lǐng)會層次：工程過程、工程知識體系包含的內(nèi)容第二章 工程整體管理領(lǐng)會層次：有效執(zhí)行方案的根本要素、變卦控制的普經(jīng)過程、工程變卦緣由的主要來源、配置管理的根本概念、配置管理活動的主要內(nèi)容運用層次：如何進展工程配置管理、如何了解工程中的變卦處置及變卦控制、變卦控制與工程方案執(zhí)行之間關(guān)系第三章 工程范圍管理領(lǐng)會層次：范圍方案編制，范圍定義的過程、工程范圍管理過程組之間的關(guān)系、戰(zhàn)略活動的根本概念、SWOT分析法、波特力競爭模型、BCG矩陣法以及凈現(xiàn)值分析、投資報答率、優(yōu)

32、選矩陣法運用層次：工程的范圍驗證、工程范圍變卦如何控制第四章 工程時間管理識記層次：活動定義、活動的兩種依賴關(guān)系領(lǐng)會層次：活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、工程方案評審技術(shù)、Delphi法內(nèi)容及任務步驟運用層次：在實踐工程中工程進度分析方法、工程進度結(jié)果的分析第五章 工程本錢管理識記層次：工程掙值管理相關(guān)概念領(lǐng)會層次：本錢控制如何實現(xiàn)、工程本錢管理的意義、工程掙值管理的根本方法、本錢估算的幾種方法類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法運用層次：如何合理控制工程的本錢第六章 工程質(zhì)量管理識記層次：質(zhì)量的定義領(lǐng)會層次：質(zhì)量方案過程及其4個方法第七章 工程人力資源管理識記層次：

33、工程人力資源管理3個過程和根本方法第八章 工程溝通管理識記層次：溝通的根本概念領(lǐng)會層次：工程溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、工程績效報告內(nèi)容第九章 工程風險管理識記層次：工程風險和風險管理的根本概念領(lǐng)會層次：工程風險報告的內(nèi)容第十章 工程采購管理識記層次：采購的根本概念領(lǐng)會層次：工程采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購文件的幾種方式、供應商選擇的方法運用層次：工程中的合同類型與工程風險的關(guān)系練習題工程中的活動之間常見的兩種依賴關(guān)系是什么？并舉例闡明。請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。簡述本錢估算的幾種方法。工程管理涉及幾個知識領(lǐng)域，詳細知識領(lǐng)域的稱號是什么？工程管理包括哪些過程組？簡述掙值管理法及其三個重要目的。簡述

34、變卦控制與配置管理。在工程采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。工程績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何搜集這些信息。在工程采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。簡述工程風險報告包括的內(nèi)容。附：參考答案工程中的活動之間常見的兩種依賴關(guān)系是什么？并舉例闡明?；顒娱g的依賴關(guān)系有兩種情形：強迫性依賴關(guān)系Mandatory dependencies和自在依賴關(guān)系Discretionary dependencies強迫性依賴關(guān)系是指兩個活動之間所固有的依賴關(guān)系，它們之間通常是由于存在某種實踐的約束條件。例如：很多產(chǎn)品開發(fā)工程中，設計活動完成后才干開場產(chǎn)品的實現(xiàn)活動。所以，強迫性依賴關(guān)系也被稱作硬邏輯關(guān)系

35、。自在依賴關(guān)系是指活動之間的關(guān)系是可以自在處置的，并不存在某種一定的約束。但是能夠由于以下緣由人為的設定了某種依賴關(guān)系：由于資源的限制，無法并行操作而只能串行操作，隨意指定一種執(zhí)行順序；某些情況下，存在一個某種最正確實際的活動順序；由于自在依賴關(guān)系并不是一種內(nèi)在的、固有的關(guān)系，所以在某些情況下會被調(diào)整。請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。戰(zhàn)略分析方法分別是：SWOT分析法、波特競爭力模型法、波士頓矩陣、優(yōu)選矩陣法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法。SWOT分析法：SWOT分析是分析企業(yè)優(yōu)勢strength、優(yōu)勢weakness、時機opportunity和要挾threats。SWOT分析實踐上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各

36、方面內(nèi)容進展綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)優(yōu)勢、面臨的時機和要挾的一種方法。波特競爭力模型法：行業(yè)現(xiàn)有的競爭情況、供應商的議價才干、客戶的議價才干、替代產(chǎn)品或效力的要挾、新進入者的要挾這五大競爭驅(qū)動力，決議了企業(yè)的盈利才干，并指出公司戰(zhàn)略的中心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波士頓矩陣生長-份額矩陣圖以業(yè)務增長率相對市場占有率的矩陣方法來分類和評價企業(yè)一切的產(chǎn)品業(yè)務。相對市場占有率本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率/該市場最大競爭對手市場占有率。波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、金牛和瘦狗。優(yōu)選矩陣法。凈現(xiàn)值法。內(nèi)部收益率法。簡述本錢估算的幾種方法。本錢估算的主

37、要方法是：1類比估計法：就是同以往的類似已執(zhí)行的工程進展類比而得出的當前工程的本錢估計。它本質(zhì)上是一種專家判別法，是一種自上而下的估計法。2參數(shù)模型法：是利用工程的特性參數(shù)建立數(shù)學模型來估計工程本錢的方法，它本質(zhì)上是一組工程本錢估計的閱歷關(guān)系式，經(jīng)過這組關(guān)系式可以對工程總本錢做出一個近似估計。3自下而上估算法：這種本錢估計方法是利用工程任務分解構(gòu)造圖，先由基層管理人員估計出每個任務單元的費用，再將各個任務單元的本錢自下而上逐級累加，聚集給工程的高層管理者，最后由高層管理者進展匯總估計出工程的總本錢。4軟件工具法工程管理涉及幾個知識領(lǐng)域，詳細知識領(lǐng)域的稱號是什么？工程管理包括哪些過程組？工程管理

38、涉及9個知識領(lǐng)域，分別是工程范圍管理；工程時間管理；工程本錢管理；工程質(zhì)量管理；工程人力資源管理；工程溝通管理；工程風險管理；工程采購管理。工程管理包括5個過程組。啟動過程組：方案過程組：實施過程組：控制過程組：收尾過程組：簡述掙值管理法及其三個重要目的。掙值分析法主要用來衡量目的實施與目的期望之間的差別，所以又稱為偏向分析法。它是綜合了工程范圍、進度方案和資源，丈量工程績效的一種方法。它經(jīng)過丈量和計算已完成任務的預算本錢與已完成任務的實踐本錢，以及在本期間方案任務的預算本錢，得到有關(guān)方案實施的進度和費用偏向，而到達判別工程本錢執(zhí)行情況的目的，以決議本錢和進度績效能否符合原定方案。三個重要目的

39、是：工程方案任務量的預算本錢Planed ValuePV：它是在費用估算階段就確定的與工程任務時間相關(guān)的本錢累積值，在工程的進度時間-預算本錢坐標中，隨著工程的進展，PV呈S狀曲線不斷添加，直到工程終了，到達最大值。工程已完成任務量的實踐本錢Actual CostAC：工程在實施過程中，實踐完成任務量投入的本錢累積總額。它同樣也是隨著工程的推進而不斷添加。工程已完成任務的預算本錢Earned ValueEV：即掙值。它是工程在實施過程中，實踐完成任務量的預算本錢總額。其計算公式為：EV=已完成任務量的百分比PV簡述變卦控制與配置管理。工程變卦最終導致的結(jié)果幾乎都是工程的產(chǎn)出物包括最終可交付物和

40、中間產(chǎn)品發(fā)生了變化。工程的變卦其實就是對處于配置管理下的產(chǎn)出物進展變卦操作。管理變卦，可以簡單地以為就是管理這些產(chǎn)出物的變卦。配置管理就是對變卦產(chǎn)出物進展管理，是變卦的一種表述。配置管理系統(tǒng)就是建立這樣一種目的的管理體系。完好的配置管理活動包括4個部分的內(nèi)容：配置項識別配置控制配置形狀報告配置審計在工程采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。對于復雜的采購事項，合同談判能夠是個獨立的過程，有本人的投入和產(chǎn)出。加權(quán)系統(tǒng)。加權(quán)系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇影響的方法。多數(shù)加權(quán)系統(tǒng)包括：1對每項評價規(guī)范賦予一個數(shù)字加權(quán)值，2為期望賣方評定每項評價規(guī)范的得分；3把得分乘以加權(quán)值，再

41、4把一切乘積相加，求出總的得分。挑選系統(tǒng)。挑選系統(tǒng)指為一項或多項評價規(guī)范建立最低的績效要求。例如，可以要求期望賣方首先提名一位具備詳細資歷的人-例如工程管理專業(yè)人員-作為工程經(jīng)理，然后才干進一步思索該建議書的其他部分。獨立估算標底。對于許多采購事項而言，采購組織可以制定本人的獨立估算標底，用以核對賣方提出的要價。賣方的要價假設與標底相差甚大，或者闡明任務闡明書編寫得不恰當，或者闡明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對任務闡明書的全部要求作出相應對對。獨立估算往往稱為合理本錢估算。工程績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何搜集這些信息。績效報告指搜集和傳播績效信息，向利害關(guān)系者提供資源如何用于實現(xiàn)工程目的

42、的信息。該過程包括：情況報告-描畫工程目前所處階段，例如，與進度和預算有關(guān)的情況。進展報告-描畫工程班子已完成的任務，例如進度完成的百分比，或者曾經(jīng)完成任務與正進展任務的比例。預測-預測工程的未來情況與進展。 績效報告通常該當提供有關(guān)范圍、進度、本錢與質(zhì)量的信息。許多工程還要求包括有關(guān)風險與采購方面的信息。報告可草擬為綜合報告，或者報導特殊情況的專題報告。在工程采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。對于復雜的采購事項，合同談判能夠是個獨立的過程，有本人的投入和產(chǎn)出。加權(quán)系統(tǒng)。加權(quán)系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇影響的方法。多數(shù)加權(quán)系統(tǒng)包括：1對每項評價規(guī)范賦予一個數(shù)字加權(quán)值

43、，2為期望賣方評定每項評價規(guī)范的得分；3把得分乘以加權(quán)值，再4把一切乘積相加，求出總的得分。挑選系統(tǒng)。挑選系統(tǒng)指為一項或多項評價規(guī)范建立最低的績效要求。例如，可以要求期望賣方首先提名一位具備詳細資歷的人-例如工程管理專業(yè)人員-作為工程經(jīng)理，然后才干進一步思索該建議書的其他部分。獨立估算標底。對于許多采購事項而言，采購組織可以制定本人的獨立估算標底，用以核對賣方提出的要價。賣方的要價假設與標底相差甚大，或者闡明任務闡明書編寫得不恰當，或者闡明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對任務闡明書的全部要求作出相應對對。獨立估算往往稱為合理本錢估算。簡述工程風險報告包括的內(nèi)容。風險形狀報告的目的是向工程相關(guān)成

44、員交流和溝通當前風險應對的形狀。它的內(nèi)容包括以下一些主要的信息：工程稱號風險描畫風險分類工程領(lǐng)域識別階段的概率、影響和暴光量當前的概率、影響和暴光量識別階段的風險等級當前的風險等級風險應對方案的完成進度已完成的任務風險應對措施的詳細描畫和任務總結(jié)風險一切者風險變化的趨勢案例分析題復習指點答題技巧主要考核大家掌握運用所學根本實際知識，分析問題和處理問題的綜合才干。我們應按照實際來分析案例中問題，此類題型有一定的深度，要求答題時進展深化分析、實際聯(lián)絡實踐。解題的關(guān)鍵是對課程根本內(nèi)容的了解和掌握。我們要在全面系統(tǒng)學習的根底上，對課程重點內(nèi)容進展反復學習。復習重點和難點第二章 工程整體管理運用層次：如

45、何了解工程中的變卦處置及變卦控制第四章 工程時間管理運用層次：在實踐工程中工程進度分析方法、工程進度結(jié)果的分析第五章 工程本錢管理運用層次：工程不同時期本錢執(zhí)行情況及結(jié)果分析工程本錢的變化對工程進度和范圍能否產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生什么影響，如何進展調(diào)整如何合理控制工程的本錢 第七章 工程人力資源管理領(lǐng)會層次：團隊建立的內(nèi)容、沖突的根本實際和方法、團隊構(gòu)成根本過程、團隊角色實際、指點力的根本實際運用層次：對于工程中的沖突如何處置、團隊構(gòu)成的各個過程如何進展團隊建立第八章 工程溝通管理運用層次：工程溝通管理幾種方法的運用，分析工程溝通的妨礙及處置方式第十章 工程采購管理領(lǐng)會層次：工程采購規(guī)劃的內(nèi)容、詢價

46、方案編制、采購文件的幾種方式運用層次：工程采購管理的過程組及過程組間關(guān)系、供方選擇方法、第十一章 工程管理實際領(lǐng)會層次：工程整體生命周期的內(nèi)容、工程管理辦公室的職能運用層次：工程管理辦公室的職能練習題一家能源公司和一家軟件公司都有本人的工程辦公室，由于兩家公司的業(yè)務范圍不一樣。因此他們各自的工程辦公室的職能在需求上也存在差別。能源公司建立工程辦公室的目的是管理和維護工程。由于工程經(jīng)理缺乏閱歷，從成立那天起，該工程辦公室的管理才干較低，最近公司實施重組，工程辦公室的職能不能滿足公司的需求。于是，能源公司決議聘請工程辦公室顧問，調(diào)整工程辦公室的職能。而軟件公司的工程辦公室少了一些雄心，軟件公司具有

47、不斷積累的工程管理閱歷，于是高層決議將隨機的管理方法改為一致的管理方法。但是高層管理者不了解工程管理辦公室的職能。最后軟件公司工程辦公室的顧問由4名減少為3名，又由2名減少到1名，顧問的職能最后只是行政性事務。根據(jù)他對工程管理辦公室的了解，結(jié)合以上案例，請他回答：1他覺得能源公司在工程管理辦公室的問題上做得對么？請簡單分析緣由。2假設他是軟件公司的一名工程經(jīng)理，他覺得應該怎樣辦？德爾塔公司是一家電子測試設備制造商。它的產(chǎn)品以高質(zhì)量著稱，除市場價錢外，它還因其良好聲譽附加了一定比例的額外費用。漢納是市場部副總裁，吉姆是銷售經(jīng)理，凱茜是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理。吉姆和凱茜都為漢納任務。凱茜兩年前從其競爭對手公

48、司來到德爾塔；在原公司她沒有遭到注重，沒有被提升。在德爾塔，她發(fā)起了一個開發(fā)低本錢測試工具的工程，這一工具與市場中較低層次的產(chǎn)品(例如她所在原公司制造的產(chǎn)品)相競爭。在將近12個月的開發(fā)任務后，產(chǎn)品設計已符合凱茜的期望，不久后新產(chǎn)品的制造開場了，并且在3個月前驚動了整個市場。吉姆是一個在德爾塔任務了25年的老雇員，當凱茜沒有讓他參與設計，而是本人發(fā)起了開發(fā)工程時，他感到被輕視了，他以為本人具備精深的市場知識，知道該銷售什么，不該銷售什么。一天，吉姆謀劃了一個與漢納和凱茜共同召開的會議。他以下面的話開場了會議：我想讓大家聚在一同，是為了通知他們，我們存在一個大問題。我的銷售代表說我們目前有一些客

49、戶，他們在購買了凱茜的新型廉價測試工具后提出了不稱心的意見。 問題的詳細情況是什么？凱茜問。我也不非常了解，但是我的銷售代表通知我，假設產(chǎn)品并不非常好用，他們不感興趣于挨戶兜售這種產(chǎn)品。吉姆回答。他怎樣能謀劃召開這樣的會議，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么問題？有多嚴重？凱茜責問道，也許他的銷售代表不想推銷這種產(chǎn)品的緣由是，他只給他們很低的傭金。吉姆立刻回答：假設他是在努力查明我們的客戶需求什么，想要什么，而不是憑空以為他們想要什么，那么產(chǎn)品才干更勝利。據(jù)我所知，他已浪費了許多錢開發(fā)出這種渣滓，他花的錢曾經(jīng)減少公司的利潤，并且減少了今年我們銷售代表的經(jīng)費。漢納插話說：我們必需弄清實踐的情

50、況，確切的問題是什么，獲得如何糾正這種情況的資料，我們不能讓這樣一個問題損壞我們的聲譽，并影響到我們其他產(chǎn)品的銷售。凱茜和吉姆一同回答：讓我去做吧。問題：1為什么德爾塔公司會出現(xiàn)問題？2問題應如何防止？3從中獲得的對未來工程的閱歷教訓是什么？RD處置是一家為當?shù)仄渌咎峁?shù)據(jù)處置效力的公司。它從事這項業(yè)務至今已有20年，擁有90多個員工。60個員工在Big Tower大樓任務，這座大樓位于一個大城市近郊的商業(yè)區(qū)，其中有40個員工在第5層任務。公司在最近12年里不斷租用這層樓。其他20個員工在第9層任務，這是公司開展后才附加租用的場所。這兩個辦公區(qū)的成員常在大樓的餐廳里見面，但相互都不熟習。6

51、個月前，一家類似的公司DataHelps的一切者決議退休，RD處置公司收買了這家公司。這家公司從事這種業(yè)務曾經(jīng)10多年了，有30個員工，它的辦公地點在該市的另一邊一個叫Green Valley的商業(yè)大樓里。最近，在Big Tower大廈旁，落成了一座新辦公大樓。RD處置公司老板瑪麗亞阿洛瑪Maria Alomar有意在這座新辦公大樓里租一整層，這樣的話，就有足夠的空間讓90個員工集中在一同任務，并且還能給開展擴展留下空間?，旣悂啅哪壳暗?個辦公地點各選1個人，組成一個3人工程團隊，對新大樓空間進展分布設計。在第5層任務的克里斯蒂娜是業(yè)務主管，為公司任務18年了。在第9層任務的杰西卡是公司的計算

52、機專家，為公司效力了5年。沙倫是在Green Valley任務的一個數(shù)據(jù)處置員，在DataHelps公司10年前創(chuàng)業(yè)時就為它任務了。這個工程團隊在Big Tower大樓5層公司的會議室里舉行第一次會議。沙倫遲到了。這是她第二次來Big Tower大樓，交通情況比她估計的壞得多?？死锼沟倌仁紫日f道：我非常了解我們的任務流程和制約要素，并且已想好了怎樣布置我們計劃搬進的新辦公區(qū)。 我們確實計劃搬進這個新的辦公區(qū)里嗎？沙倫問道?？死锼沟倌然卮鹫f：是的。杰西卡說：我的鄰居跟我說，他的公司進展了同樣的合并，他們對一切員工做了調(diào)查，訊問他們的想法，也許我們可以那么做?？死锼沟倌日f道：沒必要那樣浪費時間，我

53、在這兒已多年了，知道該怎樣做。 杰西卡說：我想他沒錯?？死锼鼓冉又f：如今開場任務吧。我建議沙倫打斷了她的話：合并？他是說合并嗎？那不是說我們要進展裁員嗎？是這么回事嗎？在RD處置公司收買DataHelps時就聽到關(guān)于解雇的傳言了。克里斯蒂娜斥責道：荒唐！ 杰西卡問道：解雇？真的？憑計算機才干，他們決不會解雇我。他們太需求我了。再說，我能在一分鐘內(nèi)找到另一份任務。 克里斯蒂娜打斷了她說：我們偏離主題了，開場任務吧，要不我們這一整天都要在這兒爭論了。沙倫又說道：等一下。我們有一些比這愚笨的辦公設計重要得多的問題！我通知他，reenalley大樓里沒人情愿搬到這個新樓里。我們喜歡如今的地方，我們可

54、以在午餐時逛商場，員工們的孩子就在附近街上的托兒所里。要是搬過來，每天上、下班需多花半小時。人們在點托兒所關(guān)門前也到不了那兒。我以為在辦公設計時，首先需求處理許多其他問題。沒有其他方法嗎？ 杰西卡說：我無所謂。克里斯蒂娜嘆息一聲，有些沮喪。她很實踐地說：他們把事情復雜化了。如今，能不能讓我們開場進展辦公設計？這不是我們要做的事嗎？ 問題：1這個搬遷的有利和不利之處是什么？ 2克里斯蒂娜、杰西卡和沙倫是一個有效的團隊嗎？闡明緣由。 3他以為克里斯蒂娜、杰西卡和沙倫應該怎樣做？瑪吉普里斯曼Maggie Pressman、保羅戈德伯格Paul Goldberg和史蒂夫揚布拉德Steve Youngblood，這三個人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給醫(yī)生設計和安裝計算機信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險過程的處置。有時，醫(yī)生客戶有本人的一套人工系統(tǒng)并想要把它計算機化。有時也能夠是他們目前有個計算機系統(tǒng)，需求晉級換代并改良。普通來說，咨詢公司會購買必要的硬件和一些軟件包。他們會相應把本人的軟件用戶化，以滿足醫(yī)生的詳細要求，并且擔任安裝全部系統(tǒng)。他們也向醫(yī)生等辦