#“最合適”的候選人未必就是公司應(yīng)該招的人

1、最合適”的候選人未必就是公司應(yīng)該招的人目前很多公司在招聘員工的時候， 老板希望找一個非常合適的，而 HR也會跟著老板的想法， 努力招到一個符合老板心意的員工， 但從業(yè)經(jīng) 驗久一些的 HR會發(fā)現(xiàn)一個問題，那個看似最合適的員工即便在工作當(dāng) 中表現(xiàn)的讓老板很滿意，也很有可能公司留不住他，換句話說，這類員 工的穩(wěn)定性要很差， 員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們對這個職位的期望， 或者 說我們這個小廟容不下這尊大佛，總之，人走了，職位又空缺了，久而 久之，老板和 HR都會疑惑的問自己，我們選擇一個最勝任這個職位的 人，有錯嗎 ?從人才匹配的角度而言， 這個選擇可能沒有錯，但是誰能保證這個 人選就是最合適的 ?現(xiàn)在很

2、多 HR和他們的老板在選人的時候盡可能的避 開那個在他們看來最合適的人選， 而選擇第二合適的， 但請靜下心來想 一下，對于穩(wěn)定性差的員工我們能說在聘用的時候就認(rèn)可他是最合適的 嗎?理論上那并不是最合適的，但是理論終究屬于理論，沒有人告訴我 們誰是最合適的， 我們可以甄別經(jīng)驗和背景同職位的匹配度， 但并不能 百分之百保證這個人真的很勝任相應(yīng)職位。 因為影響人選是否合適的因 素太多了，我們只有就事論事，針對具體主客觀因素進(jìn)行判斷和甄別， 選擇相對合適的人選。想必很多公司都會出現(xiàn)上述的情況， 同樣，也會有越來越多的企業(yè) HR遵從不選最合適， 而選第二合適的招聘用人思路， 但是請記住， 這只 是思路，

3、而不是準(zhǔn)則。當(dāng)我們選擇用什么人的時候， 就不停地在進(jìn)行博弈，但這種博弈會 以不同的形式出現(xiàn)， 有可能是由于員工的穩(wěn)定性而產(chǎn)生的， 也有可能由 于其他因素， 如公司內(nèi)部政治等問題而在招聘過程中產(chǎn)生的博弈。 分享 一個關(guān)于“最合適”的事例：一家傳媒公司因業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，需在某市開設(shè)分公司， 急聘分公司 銷售總監(jiān)，公司 HR部門經(jīng)理 M先生根據(jù)老板對此職位人選的要求和期 待做出相應(yīng)職位說明書，對此人選的要求簡單如下：1、6 年以上傳媒領(lǐng)域銷售工作經(jīng)驗， 3 年區(qū)域銷售管理經(jīng)驗，業(yè)績 良好2、有較豐富的團(tuán)隊管理經(jīng)驗，團(tuán)隊協(xié)作能力較強(qiáng)3、在華東地區(qū)有豐富的客戶資源，善于客戶的開拓及維護(hù)4、具有一定的整合營

4、銷理念及相關(guān)成功案例，較善于深度挖掘客 戶需求5、較強(qiáng)的溝通談判能力，較強(qiáng)的職業(yè)素養(yǎng)，綜合素質(zhì)佳6、正規(guī)本科以上學(xué)歷，男性為佳，年齡 30-40 歲7、薪水面議M經(jīng)理結(jié)合公司背景及發(fā)展特點(diǎn)，將此人選定位于家在上海，有較 豐富的傳媒領(lǐng)域廣告銷售及團(tuán)隊管理經(jīng)驗，并且由于是弱勢媒體，故公 司更多的以廣告結(jié)合活動 （ 線上+線下）的銷售模式進(jìn)行客戶服務(wù)，因此 對此人選要求要有一定的整合營銷理念， 能夠為客戶進(jìn)行多方位全面的 銷售服務(wù)工作，同時也需要此人有很強(qiáng)的市場開拓能力，幫助華東分公 司更快的起步，在一年內(nèi)使公司擁有幾個品牌客戶，早日使分公司業(yè)務(wù) 走上正軌。經(jīng)過信息發(fā)布，簡歷篩選，人選面試等環(huán)節(jié)，

5、M經(jīng)理選定了兩名符 合職位期望的人選 S 先生和 Y 女士，老板也分別進(jìn)行了面試，對這 兩名人選的背景和經(jīng)驗都很滿意， 但老板明顯傾向于 S先生， 認(rèn)為他是 最合適的人選，之后很快就給 S 先生發(fā)了 offer ，一周后 S 先生正式上 崗。原因很簡單， 老板當(dāng)時認(rèn)為分公司處于剛剛成立階段， 需要找那種 能夠快速提升公司業(yè)務(wù)的人，只有進(jìn)來新客戶，才能有業(yè)績，才能有發(fā) 展，另一方面也好向投資方交代，出于這方面考慮，老板傾向于選擇客 戶開拓能力很強(qiáng)的人，故選擇了 S 先生。S先生上任后，在三個月內(nèi)相繼開發(fā)了 2 個品牌大客戶，老板非常 滿意，對于 M經(jīng)理的招聘工作給予了高度贊揚(yáng)，但是 M經(jīng)理在近期

6、卻聽 到了一些傳言，感覺分公司業(yè)績雖然有了，但是 S 先生在和分公司領(lǐng)導(dǎo) 配合上出現(xiàn)了一些問題，隱約對此有些擔(dān)心。不到半年， S 先生離職了，老板的挽留對于他沒有任何作用，故大 怒，但 M經(jīng)理卻早有先兆，認(rèn)為 S 先生的離職在情理之中，讓我們來看 一下之前 M經(jīng)理對于人選的判斷：兩名候選人的相同點(diǎn)在于：1、均有傳媒行業(yè)豐富的銷售管理經(jīng)驗， 年資相同 （8 年） ，并且業(yè)績 都不錯2、均家在該市，也都有開拓及服務(wù)該地區(qū)品牌客戶經(jīng)驗3、均具備很強(qiáng)的市場開拓能力，并且有外資媒體整合營銷客戶服 務(wù)經(jīng)驗4、企業(yè)所擔(dān)心的團(tuán)隊搭建及管理能力二人也都具備5、二人業(yè)內(nèi)口碑不錯，職業(yè)，敬業(yè)，責(zé)任心強(qiáng)6、二人對本公

7、司發(fā)展前景均很認(rèn)可，并愿意和公司一起并肩發(fā)展7、年齡相仿，符合要求而兩名候選人的不同點(diǎn)在于：1、任職公司背景S先生之前的任職經(jīng)歷中，有一家是境外媒體公司，完全是以事情 為導(dǎo)向，而沒有類似本土公司復(fù)雜的人際關(guān)系，事情做好了，業(yè)績超額 完成了，會得到老板級同事們的認(rèn)可及賞識，換句話說，對于 S 先生， 只要事情做得漂亮，在公司內(nèi)會過的很舒服。Y 女士雖然也在境外媒體公司工作過， 業(yè)績并沒有 S 先生那么出眾， 但由于面對都是本土客戶，故能夠利用自己的溝通優(yōu)勢做好客戶， 也為 公司拿下了幾個大的品牌客戶，并一直沒有丟掉。2、對于工作的理解S先生是一個成就動機(jī)很強(qiáng)的人，期望在任何公司工作都要做出一 番

8、事業(yè)，而 Y 女士并沒有太多的成功欲望，希望能有一個穩(wěn)定的環(huán)境， 努力的去工作，做好自己的事情就好了，用簡單的話說，S 先生希望不斷超越自己， Y 女士則更“安于現(xiàn)狀”。3、工作風(fēng)格S先生的工作風(fēng)格較強(qiáng)勢，對待客戶及下屬均較具有侵略性，但是 其所具備的專業(yè)性和結(jié)果導(dǎo)向作風(fēng)使他在歷家任職公司內(nèi)均取得了較 優(yōu)秀的業(yè)績相對于 S先生， Y女士則在工作中表現(xiàn)的更溫和一些，同客戶及公 司員工相處的更融洽，同樣，其所具備的專業(yè)性使得其溫和之下也有著 強(qiáng)硬的表現(xiàn)。經(jīng)過調(diào)查， S 先生的離職原因為：1、S 先生的成就動機(jī)可以變相看做野心， 過于關(guān)注自己的發(fā)展， 導(dǎo) 致穩(wěn)定性不夠，當(dāng)遇到更好的平臺和機(jī)會，他會權(quán)

9、衡，而結(jié)果則更傾向 于新的平臺。S先生當(dāng)初看好公司是因為這里有足夠的挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)這 些挑戰(zhàn)已經(jīng)不能夠很好的滿足他的成就欲望， 舞臺不大， 難以更快的發(fā) 展，再加上對公司文化的不適應(yīng)，使得其在工作中也很痛苦，當(dāng)面對其 他機(jī)會 （一家發(fā)展前景很好的大型集團(tuán)銷售總監(jiān) ）時，他會不惜新工作所 帶來的風(fēng)險而選擇變動，而對于老東家則是一種很大的傷害。2、S 先生的工作風(fēng)格不適應(yīng)本土公司文化S先生的工作風(fēng)格較強(qiáng)勢，雖然其專業(yè)性和市場營銷的高度使得其 開拓出了一些品牌客戶，但同時也得罪了一些客戶，更重要的是，其強(qiáng) 勢的溝通風(fēng)格對于分公司領(lǐng)導(dǎo)及下屬， 互相并不相容， 導(dǎo)致在工作過程 中和內(nèi)部員工出現(xiàn)了摩

10、擦。在當(dāng)時看來， S 先生可能更適合公司現(xiàn)在的發(fā)展需求，但是這樣的 人是不穩(wěn)定的，給公司帶來的僅僅是短期效益，而不能滿足公司快速發(fā) 展后的穩(wěn)步提升期望，而 Y 女士則是一個適合同公司共同發(fā)展的人，可 能其開拓能力沒有 S先生強(qiáng)， 但是其優(yōu)秀的溝通及人際處理能力， 更適 宜公司文化，所謂攘外必先安內(nèi)， Y 女士的這種工作風(fēng)格是其最大的優(yōu) 勢。同時， Y 女士也具備很強(qiáng)的專業(yè)性和市場整合營銷理念，并且相信通過團(tuán)隊管理和配合同樣能夠幫助公司開拓出新客戶， 并且很好的維系這些客戶資源，滿足公司現(xiàn)在和以后發(fā)展的期望，更重要的是，Y 女士相對于 S 先生更踏實(shí)， “安于現(xiàn)狀”并不是貶義詞，更能擺清自己的位 置，穩(wěn)定性會更好。從這個案例我們可以看到， 企業(yè)用人必定要考慮到現(xiàn)階段的發(fā)展需 要，聘用合適的人選，但是對于人選的甄別和使用并不是最合適就好， 還要兼顧公司文化， 工作風(fēng)格以及未來發(fā)展期望， 關(guān)鍵是人選的穩(wěn)定性， 相信任何老板都不希望優(yōu)秀的人才在這里走過場， 這對于公司發(fā)展一定 是避大于利的。這是一個 “悖論” ，M經(jīng)理看的很清楚， 但是不方便直接提醒老板， 導(dǎo)致老板的決策失誤，當(dāng)然這種事情在很多公司都會出現(xiàn)， 大多數(shù)情況 下大家都希望找到最合適的人，但很多因素告訴我們， 在我們看來最合 適的不一定就真的合適