品牌冰淇淋市場營銷策略分析

1、B品牌冰淇淋2001年天津市場營銷策略分析一、營銷背景描述:1競爭對手A公司背景：A公司是國內(nèi)乳業(yè)上市公司，冰淇淋市場領(lǐng)導(dǎo)者，具有強(qiáng)大的品牌、廣告、產(chǎn)品開發(fā)、營銷拓展及管理優(yōu)勢，2000年銷售額約8億元。A公司進(jìn)入天津市場已有五六年歷史，歷史最高銷量為5000萬/年。由于A公司在當(dāng)?shù)剡x定4家特約經(jīng)銷商，價(jià)格及渠道一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)之中，良好的市場支持政策無法直接、有效地貫徹到終端，2000年銷量有明顯下降。2B公司背景：B公司是行業(yè)后起之秀，領(lǐng)導(dǎo)者以及90%以上的中高層生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理人員曾在A公司任職。公司成立不足兩年，銷售增長迅速，是冰淇淋市場補(bǔ)缺及追隨者，具有較先進(jìn)的體制、人才、管

2、理、營銷優(yōu)勢，2000年銷售額約1.5億元。B公司進(jìn)入天津市場僅有一年時(shí)間，由于產(chǎn)品定位及開發(fā)策略準(zhǔn)確，加上獨(dú)家總經(jīng)銷的優(yōu)惠政策，盡管市場基礎(chǔ)薄弱，但銷售形勢看好。B公司新建成與A公司規(guī)模均等的冰淇淋生產(chǎn)基地，在2001年實(shí)行“全面戰(zhàn)略鋪開，深度營銷”的戰(zhàn)略方針，并決心在天津市場與A公司一決勝負(fù)。3天津市場特征：天津人口1079萬，是中國冷食比較集中、有代表性的市場，有“中國冷飲基地”之稱，冷飲市場成熟且競爭激烈，既有本區(qū)消費(fèi)型，又有對外輻射型，通路上以大量二級批發(fā)商為主，且具有不同特性。2000年天津市場中檔產(chǎn)品各品牌市場份額比例為：A公司占有30%,天津地方品牌占有25%,外資品牌占有20

3、%，B公司占有10%,國內(nèi)其他品牌占有15%。A公司處于絕對領(lǐng)先地位。4B公司在天津市場的優(yōu)、劣勢：B公司優(yōu)勢主要集中在產(chǎn)品及宣傳、促銷支持方面,劣勢主要體現(xiàn)在人財(cái)物的投入、區(qū)域營銷資源系統(tǒng)整合方面,以及面對區(qū)域市場難以在詳細(xì)了解、認(rèn)識、掌握市場的基礎(chǔ)上主動調(diào)控市場。B公司天津市場總經(jīng)銷商的優(yōu)勢主要集中在區(qū)域市場配送能力較強(qiáng),渠道及社情、人文比較熟悉,而劣勢主要在決策執(zhí)行力度及售后服務(wù)跟進(jìn)、品牌推廣方面。2001年1月，A公司率先在天津市場實(shí)施了一次成功的市場營銷整合運(yùn)作：在“弱化一級、強(qiáng)化二級、決勝終端,渠道扁平化、價(jià)格統(tǒng)一化、配送與服務(wù)一體化、全面整合”的營銷方針指引下,撤消了原天津地區(qū)四

4、家特約經(jīng)銷商,成立天津辦事處,組織強(qiáng)大的配送車輛及業(yè)務(wù)拓展、售后服務(wù)、客情維護(hù)人員,宣傳廣告密集性地在天津各大媒體輪番轟炸,針對天津170家分銷商召開客戶大會,出臺“100補(bǔ)30”的渠道激勵政策,搶占分銷商庫位。一時(shí)間，A公司主打產(chǎn)品火爆津城，供不應(yīng)求，A公司占據(jù)了分銷商約80%的資金與庫位，對其他各廠家形成巨大壓力。A公司“全面調(diào)整、領(lǐng)先主動出擊、區(qū)域集中營銷”的整合策略可以說是一次成功的運(yùn)作。首先，產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，投入大力度研發(fā)的產(chǎn)品口味適合地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)，包裝及選型獨(dú)特，定價(jià)適中。其次，渠道策略正確，減少過多中間環(huán)節(jié)，全面扁平化直接運(yùn)作，對渠道實(shí)施刺激，既保證了分銷商的利益，又規(guī)范了市場，穩(wěn)

5、定了渠道和價(jià)格體系，掌控了市場操作主動權(quán)。2001年以前，A公司在天津市場雖然占主導(dǎo)地位，但由于設(shè)立的四家經(jīng)銷商不但相互進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，而且對下游的分銷商售后服務(wù)也難以及時(shí)跟進(jìn)，廠家的渠道激勵及促銷支持政策無法快速到達(dá)終端，產(chǎn)品快速上市又因價(jià)格大戰(zhàn)快速退出，同時(shí)競爭對手又對其形成威脅，銷售額明顯下降。營銷策略調(diào)整后，上述的問題基本得到控制和解決。再次，強(qiáng)大的品牌、廣告、促銷支持，以及有力的資源優(yōu)化組合、充分利用，確立了“先入為主”的市場地位，牢牢保住了市場第一的領(lǐng)先優(yōu)勢。當(dāng)然，A公司市場投入費(fèi)用也很大，這種實(shí)力非一般企業(yè)所具備。二、B公司營銷模式的演變：B公司在2000年推行的是地區(qū)總經(jīng)銷制，面

6、對A公司的強(qiáng)勢出擊，B公司不甘示弱，直面應(yīng)戰(zhàn)。1直營分銷模式的推廣。2001年2月底，B公司華北區(qū)域銷售經(jīng)理、市場部部長帶領(lǐng)華北地區(qū)所有業(yè)務(wù)員來到天津，推廣直營分銷體系，將天津劃為六大區(qū)域，各區(qū)設(shè)一家區(qū)域分銷商，實(shí)行“定區(qū)定量定利”的配送與管理策略，總經(jīng)銷不介入轄區(qū)銷售，只負(fù)責(zé)全面協(xié)調(diào)與供貨。3月初，公司、總經(jīng)銷、區(qū)域分銷商簽訂三方協(xié)議，模式開始正式推廣：設(shè)定價(jià)格體系，制定鋪貨及促銷計(jì)劃，疏通轄區(qū)二批通路，印制分區(qū)票據(jù)，劃定區(qū)域經(jīng)銷各分銷商紛紛開始訂貨，市場形勢一片看好。良好的局面維持了不到半個(gè)月，問題出現(xiàn)了：各分銷商為了贏得B公司的“偏愛”和緩解銷量壓力，競相秘密地跨區(qū)壓價(jià)銷售，而硬性劃分市

7、場區(qū)域使各區(qū)域產(chǎn)生了眾多抵制進(jìn)貨的二批“釘子戶”；幾個(gè)實(shí)力較大的客戶從北京市場竄貨，市內(nèi)大部分二批商由于價(jià)格體系混亂，抱怨總經(jīng)銷“掙錢太黑”，接受不了劃區(qū)銷售；盡管實(shí)施了終端鋪貨計(jì)劃，但由于分銷商的惰性、二批商的抵制，渠道無法暢通，促銷的產(chǎn)品囤積在了分銷商倉庫，終端市場的覆蓋率很差；總經(jīng)銷也失去了運(yùn)作市場的主動性，成了處理分銷商關(guān)系的“法官”，市場秩序大亂，銷量急速下降，三方協(xié)議形同虛設(shè)，而此時(shí)競爭對手正在不斷跟進(jìn)促銷政策，市場局面對B公司已相當(dāng)不利。為了挽回局面，在B公司調(diào)整北京市場的同時(shí)，天津總經(jīng)銷撤銷了三家跨區(qū)域砸價(jià)的分銷商，這對另外三家分銷商的心理形成沖擊，他們開始動搖，運(yùn)作市場的信心

8、大減。同時(shí)，以來勢兇猛的A公司為首，各競爭對手為了搶占市場，紛紛卷入了近乎白熱化的促銷戰(zhàn)：雪世界“廣告買二贈一高額返利”，宏寶萊“廣告收集產(chǎn)品袋返現(xiàn)金終端大促銷（買兩件產(chǎn)品贈一桶色拉油）”，大橋道“廣告買五贈一包裝箱返利”，康樂“廣告高額補(bǔ)數(shù)+手機(jī)贈送+T恤贈送”。二批商庫位被各廠家的促銷擠得滿滿的，B公司盡管也跟進(jìn)了促銷，但由于對市場動態(tài)把握及時(shí)間切入點(diǎn)選擇不力，收效甚微，總經(jīng)銷的庫存急劇增加，“直營分銷”基本被判定為失敗。2直營模式的確立。2001年4月中旬，B公司總經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理、廣告部經(jīng)理一行來到天津，在分析天津市場狀況后，確定了直營模式，撤銷另三家分銷商，布置招聘業(yè)務(wù)人員、與市內(nèi)

9、80家二批商簽訂協(xié)議、購置配送車輛、租賃倉庫等直營準(zhǔn)備工作，總經(jīng)銷的一切輔助條件開始到位。應(yīng)該說，這時(shí)的決策是正確的，符合天津市場客觀情況，如果按照這樣的方針進(jìn)行下去，市場局面應(yīng)該有所改變。3分銷直營模式的再次確立。在直營已進(jìn)行充分準(zhǔn)備的情況下，2001年4月下旬，B公司高層領(lǐng)導(dǎo)人走后沒幾天，華北區(qū)域經(jīng)理又主張?jiān)O(shè)分銷，推行“分銷直營混合體”營銷模式，而且以“廠價(jià)+運(yùn)費(fèi)+0.2元”的供貨價(jià)格設(shè)定了四家分銷商。本來多渠道策略的出發(fā)點(diǎn)不錯，B公司也跟進(jìn)了電視廣告，但局面卻比原來想象的更差：分銷商在經(jīng)歷了設(shè)定、撤消、再設(shè)定的反復(fù)后，不但沒有了信心，而且對總經(jīng)銷面和心不和，加上總經(jīng)銷已簽訂了80家直銷協(xié)

10、議，不定量、不限區(qū)的經(jīng)銷政策使總經(jīng)銷與分銷商、竄貨方形成了爭二批的局面，砸價(jià)現(xiàn)象屢屢發(fā)生。再加上各廠家的大規(guī)模促銷影響，B公司地區(qū)銷量不漲反落，80家二批協(xié)議有名無實(shí)，產(chǎn)品鋪不開，新品推不動，后期總經(jīng)銷的價(jià)格及渠道激勵政策模糊、補(bǔ)數(shù)混亂，局面重又陷入混亂之中，25C的天氣銷售僅1000件，其中單一主產(chǎn)品占70%，派出維護(hù)客情的業(yè)務(wù)人員辛苦奔波卻徒勞無功。一直到5月中旬，氣溫已達(dá)30C，市場進(jìn)入旺季，經(jīng)業(yè)務(wù)員理貨、協(xié)助二批鋪貨、勸說總經(jīng)銷吸納竄貨大戶進(jìn)貨，以及對原空白點(diǎn)塘沽市場的開發(fā)，局面才開始好轉(zhuǎn)，一天的銷售量達(dá)30004000件，但僅為A公司的1/5,其中市區(qū)與縣區(qū)銷量比例為40:60（市內(nèi)

11、包括分銷進(jìn)貨）。市內(nèi)的銷售由原來總經(jīng)銷掌控的市場，變?yōu)閹准曳咒N商與竄貨戶惡性擠占二批的局面，而且在配貨的驅(qū)使下，產(chǎn)品價(jià)格仍處于混亂之中，二批持等待觀望的態(tài)度。銷售較好的縣區(qū)由于亂開客戶、惡性競爭，銷售看似穩(wěn)定，實(shí)則已形成隱患。種種問題使市場基本處于自然銷售的狀態(tài)。三、營銷策略診斷:1適應(yīng)一個(gè)市場的模式，不一定適應(yīng)另一個(gè)市場，營銷決策一誤再誤，是造成市場混亂的主要原因。好東西未必人人適用，分銷商只是配貨商，分配到B公司的資源并不多，“劃地為王”的分銷策略下，總經(jīng)銷失去了市場運(yùn)作主動權(quán)，部分二批商從鄰近區(qū)域竄貨，分銷商也為了利益與任務(wù)競相壓價(jià)銷售。另外，分銷運(yùn)轉(zhuǎn)速度太快、定位太高，也是導(dǎo)致推廣不理

12、想的原因。2B公司與總經(jīng)銷客情關(guān)系維護(hù)不好，無法從“我與你”的買賣型關(guān)系過渡到“我們”的伙伴型關(guān)系，制約市場良性運(yùn)作。由于業(yè)務(wù)人員“只問結(jié)果，不問過程”的粗放式管理與“不看市場，只看報(bào)表”的工作作風(fēng)，導(dǎo)致策略定位偏差，加上價(jià)格及促銷設(shè)計(jì)混亂、網(wǎng)絡(luò)不完善，令總經(jīng)銷產(chǎn)生逆反心理，難以達(dá)到“配合下管理，管理下配合”的效果。3總經(jīng)銷在思想、認(rèn)識、行動上的差距。由于總經(jīng)銷思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的認(rèn)識和習(xí)慣運(yùn)作市場，把希望全寄托在廠家支持與旺季的到來，阻礙企業(yè)有力運(yùn)作市場。4直營模式切入時(shí)機(jī)不佳，總經(jīng)銷執(zhí)行表現(xiàn)較差，加上后期分銷的再度設(shè)立，造成市場嚴(yán)重混亂。B公司仿效A公司直營運(yùn)作策略思路

13、雖然正確，但由于運(yùn)作時(shí)機(jī)已晚，加上前期準(zhǔn)備計(jì)劃不周密、不到位，主管人員意見分歧較大，也導(dǎo)致市場運(yùn)作不力。后期分銷的再度設(shè)立，等于否定了直銷，給市場造成了混亂。5對渠道與價(jià)格調(diào)控缺乏彈性控制，加上未能走出促銷誤區(qū)，給市場造成了負(fù)面效應(yīng)。運(yùn)作市場關(guān)鍵是運(yùn)作價(jià)格與網(wǎng)絡(luò)，渠道與價(jià)格都是為銷售服務(wù)的，它們之間又有相關(guān)的聯(lián)系：渠道的變動對價(jià)格的影響度極高，渠道處理不暢、變動太大，價(jià)格就會產(chǎn)生波動，渠道與價(jià)格之間存在互動式影響。B公司前期分銷渠道變動，導(dǎo)致價(jià)格混亂，使二批商產(chǎn)生報(bào)怨與抗拒心理；后期直營渠道的變動，使二批商產(chǎn)生了等待與觀望的心理，加上各廠家大規(guī)模促銷擠占二批庫位，導(dǎo)致渠道一直處于受阻狀態(tài)。另外

14、，面對近乎白熱化的促銷戰(zhàn)，B公司也陷入了“一促就動，不促就?！钡谋粍?。6B公司與總經(jīng)銷對竄貨認(rèn)識及處理意見不統(tǒng)一，相互產(chǎn)生抱怨與抵觸情緒，不利解決問題。B公司認(rèn)為竄貨是總經(jīng)銷價(jià)格體系及市場管理不到位造成的，總經(jīng)銷認(rèn)為是廠家區(qū)域協(xié)調(diào)管理不力造成的，相互抱怨與抵觸。實(shí)際上竄貨根源還在廠家，掌控權(quán)大部分在公司，廠家對竄貨“贏于營銷，敗于管理”的深刻教訓(xùn)應(yīng)牢牢記取。7B公司對區(qū)域市場整合缺乏前期系統(tǒng)化的設(shè)定，資源組合不到位，執(zhí)行上缺乏快速行動力。四、營銷策略設(shè)計(jì):B公司實(shí)力不如A公司，要想運(yùn)作好天津市場，最好與總經(jīng)銷聯(lián)盟合作，組建利益共同體，如共同成立B公司天津市場業(yè)務(wù)部（或辦事處）。1組建基本思路。

15、變單純的買賣型關(guān)系為伙伴型關(guān)系，以廠商經(jīng)營管理聯(lián)盟，公司掌控市場主動化、經(jīng)銷商配送職能化、市場開拓專業(yè)化、品牌建設(shè)與宣傳一體化的運(yùn)營方式，在降低公司通路風(fēng)險(xiǎn)與費(fèi)用、解決總經(jīng)銷思想與執(zhí)行缺陷、維護(hù)總經(jīng)銷利益基礎(chǔ)上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，探索一條由公司掌控渠道、價(jià)格、市場管理，總經(jīng)銷掌控配送、社情關(guān)系協(xié)調(diào)的“雙贏型”合作之路，合理利用通路資源，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合的緊密型合作體系，共同協(xié)作，共同發(fā)展，全面提高市場占有率與品牌知名度。2組建共同體優(yōu)劣勢對比分析。組建基本原則：（1）共同以長期的持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)定發(fā)展為經(jīng)營理念，經(jīng)營資源互相彌補(bǔ)。（2）有效進(jìn)行價(jià)格和渠道的調(diào)控，對冷食行業(yè)的認(rèn)識與趨勢判斷可達(dá)成一致。（3）共

16、同關(guān)注B公司未來發(fā)展前景。組建的利益點(diǎn)：在扶持經(jīng)銷商成長和廠方對市場有效調(diào)控經(jīng)營的基礎(chǔ)上，既降低了廠家財(cái)物投入，又維護(hù)了經(jīng)銷商利潤，共同完成對現(xiàn)金流，商品流、信息流的占有。同時(shí)既符合B公司提出的“雙贏型”“忠誠型”客戶策略，又體現(xiàn)了“弱化一級，加強(qiáng)二級，變總經(jīng)銷為配送商，市場重心下沉”的渠道策略，還體現(xiàn)出B公司與客戶“共同發(fā)展，百年協(xié)作”的發(fā)展策略。其次，公司掌握了市場主動權(quán)，在信息反饋、決策方面有較高準(zhǔn)確率，提高決策力、執(zhí)行力、競爭力。3職能分配與責(zé)任界定。原則：配合下管理，管理下配合，一切以市場大局為主，做好協(xié)調(diào)工作，既有分工，又有協(xié)作，責(zé)權(quán)利明晰。B公司負(fù)責(zé)渠道及業(yè)務(wù)管理、大型宣傳、企業(yè)

17、文化及品牌建設(shè)，承擔(dān)業(yè)務(wù)管理不善的責(zé)任；總經(jīng)銷負(fù)責(zé)配送及外部關(guān)系協(xié)調(diào)、小型促銷活動，承擔(dān)配送服務(wù)不及時(shí)的責(zé)任。價(jià)格體系由雙方協(xié)商制定，由B公司執(zhí)行、管理。4營銷方針。主攻市內(nèi)六區(qū)，輔建銷售平穩(wěn)縣區(qū)，開拓空白市場，確保全面占有，完善超市運(yùn)作，形成市縣相輔的“圓心衛(wèi)星”銷售體系。5營銷組合策略。（1）產(chǎn)品策略：研發(fā)適合地區(qū)市場的產(chǎn)品及后續(xù)跟進(jìn)產(chǎn)品，在新年度實(shí)行整合營銷下的產(chǎn)品運(yùn)作，預(yù)計(jì)需要設(shè)計(jì)5個(gè)主產(chǎn)品，實(shí)行“以點(diǎn)帶面”的產(chǎn)品策略。（2）價(jià)格策略：定價(jià)適中，主產(chǎn)品以0.70.8元/件為合理利潤，附加產(chǎn)品以1.0元/件為合理利潤，超市以2.0元/件左右為合理利潤，制定三級價(jià)格策略（市內(nèi)價(jià)格、方圓50

18、公里以內(nèi)的外圍市場價(jià)格、方圓50公里以外的郊縣市場價(jià)格），組成階梯式、包圍式價(jià)格體系。（3）渠道策略：實(shí)行多渠道扁平式通路營銷策略。以市內(nèi)120家大二批為主要運(yùn)作目標(biāo)，出臺渠道激勵政策；完善超市運(yùn)作，成立超市單體運(yùn)營部，單獨(dú)核算；2001年銷售較好的縣區(qū)整頓規(guī)范，以能進(jìn)整車的獨(dú)家客戶來規(guī)范市場；完善塘沽、漢沽、大港三區(qū)市場開發(fā)；對市內(nèi)規(guī)模較大的8家客戶實(shí)行其他運(yùn)作策略。（4）配送策略：天津設(shè)四大配送中心。配送中心一輻射和平、河西、津南、靜海區(qū)縣；配送中心二輻射南開、紅橋、楊村、楊柳青區(qū)縣；配送中心三輻射河?xùn)|、河北、東麗、北辰、薊縣、寶坻區(qū)縣；配送中心四輻射塘沽、漢沽大港、蘆臺、寧河區(qū)縣。四大配送中心分別設(shè)在塘沽、一冷、二冷、外環(huán)，每一中心配置配送車輛5輛，人員11人。配送中心對業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)，形成合理包圍市場的寶塔式圍剿