財(cái)務(wù)管控的三種具體模式

1、集團(tuán)管控的三種具體模式2011-06-1010:43 來源：牛津管理評(píng)論打印 | 收藏 |字號(hào)分享到：根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、 “戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。 這三種模式各具特點(diǎn)：操作管理型：總部通過總部職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財(cái)務(wù)控制/ 戰(zhàn)略、營銷/ 銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。 在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各

2、下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。戰(zhàn)略管理型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（ 或事業(yè)部 ） 同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾

3、、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦， 下也有頭腦”。 運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、 殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管理型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控， 以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)， 它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球 45 個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18 萬人， 它既有港

4、口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦， 沒有手腳”。操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。 根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明

5、確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如， 在人力資源管理體系中， 最基礎(chǔ)的工作- 崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、 能力、 招聘、 培訓(xùn)等一系列的管理體系。2017-12-1612:19:45玉映星辰2017-12-1612:19:45財(cái)務(wù)管理模式編輯本詞條缺少名片圖，補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級(jí)，趕緊來編輯吧！財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框 1 架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子

6、公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。 根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、 “分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。 不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下”之勢(shì)。中文名財(cái)務(wù)管理模式別名財(cái)務(wù)管理體制分類集權(quán)型、分權(quán)型和“混合型目錄簡介管理模式分權(quán)式3 管理特點(diǎn)4 管理類型緊密型半緊密型松散型5 組織部門6 設(shè)計(jì)原則7 體制選擇8 制度制定簡介編輯財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框 1 架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、

7、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。 根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、 “分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。 不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下”之勢(shì)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)（全球 500 強(qiáng)中的80%以上）在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，

8、 并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。管理模式編輯集權(quán)式定義集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。缺陷A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高

9、度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。分權(quán)式定義指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點(diǎn)在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘， 職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭，搶占市場(chǎng)份

10、額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)管理模式A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工 積極性。玉映星辰2017-12-1612:20:03管理特點(diǎn)編輯企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的

11、財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。管理類型編輯緊密型緊密層由核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè) （ 子公司 ） 和租賃、 承包企業(yè)兩種。其中， 控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制， 但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、 租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系

12、，但因經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對(duì)控制權(quán)。半緊密型半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對(duì)其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過對(duì)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。松散型松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)對(duì)于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行

13、獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、分散管理。組織部門編輯一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）- 子公司 -孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系 ; 而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司（或事業(yè)部）-分廠 （或車間） ”的分層控制關(guān)系 ; 從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部

14、門。融資策劃部：主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財(cái)務(wù)決策問題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。成本策劃部：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財(cái)務(wù)預(yù)算部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤分配方案的制定等。營運(yùn)資金管理部：主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營資金收支平衡的管理等。二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營權(quán)的分公

15、司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)原則編輯1、 集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。2、權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司

16、，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的，均衡的。3、機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。體制選擇編輯對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來說，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類型：財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)

17、會(huì)計(jì)部門。 其優(yōu)點(diǎn)是：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益; 缺憾：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。 這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)?？倳?huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)： 體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感， 因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的

18、地位受到影響。財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。2017-12-1612:20:20玉映星辰2017-12-1612:20:20制度制定編輯為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。授權(quán)任免制度授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中， 集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取

19、何種形式， 子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。財(cái)務(wù)管理工作制度財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù) 管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。激勵(lì)約束制度要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一

20、般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績考評(píng)制度等。財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此， 一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控; 另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，集團(tuán)公司要通過建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果并接受他們的監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置（ 1）資金管理權(quán)的配置財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)