管理人力資源建立高效能團(tuán)隊(duì)

1、.：.；管理人力資源 建立高效能團(tuán)隊(duì)在國(guó)外曾有專門的調(diào)查公司調(diào)查并顯示：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源兩方面。在以抓市場(chǎng)時(shí)機(jī)為主的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)能夠比人力資源優(yōu)勢(shì)更為關(guān)鍵；然而隨著市場(chǎng)逐漸成熟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將發(fā)生變化，企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)勝利所起的作用能夠更為宏大。目前國(guó)內(nèi)總的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及各行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境都正趨于成熟、規(guī)范，不論國(guó)企還是民企都面臨著如何建立人力資源優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)。企業(yè)建立人力資源優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，在于企業(yè)能否勝利建立起一支高效能的團(tuán)隊(duì)。討論有關(guān)團(tuán)隊(duì)高效能的相關(guān)內(nèi)容，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的提升。那么高效能團(tuán)隊(duì)從何而來(lái)呢？我們應(yīng)該思索哪些要素，經(jīng)過(guò)何種管理

2、方式法與手段來(lái)勝利地打造高效能團(tuán)隊(duì)并發(fā)揚(yáng)其作用呢？以筆者的閱歷，建立高效能團(tuán)隊(duì)無(wú)外乎做好四方面任務(wù)：確立團(tuán)隊(duì)真實(shí)可行的共同愿景，選擇適宜的團(tuán)隊(duì)成員，制定團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本規(guī)那么，提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體效能。確立共同愿景建立高效能團(tuán)隊(duì)的第一步便是，建立團(tuán)隊(duì)成員真實(shí)可行的共同愿景。在一個(gè)群體中，只需共同的愿望才干使團(tuán)隊(duì)的成員知道本人明確的角色和義務(wù)，從而真正組成一個(gè)高效的群體，把任務(wù)上相互聯(lián)絡(luò)、相互依存的人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，使之產(chǎn)生1+12的合力，以便更有效地達(dá)成個(gè)人、部門和組織的目的。勾畫組織愿景是團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)者的拿手好戲，也就是我們常說(shuō)的指點(diǎn)者擅長(zhǎng)畫大餅。這一點(diǎn)無(wú)論是企業(yè)、部門還是義務(wù)小組，只需是高效能的團(tuán)

3、隊(duì)，其指點(diǎn)者大凡如此。每個(gè)組織的指點(diǎn)者都知道要建立共同的愿景，然而我們?？匆娭更c(diǎn)者畫的大餅被團(tuán)隊(duì)成員丟在一邊，甚至被訕笑為空中樓閣、癡人做夢(mèng)。為什么會(huì)這樣呢？團(tuán)隊(duì)的愿景與成員目前的最關(guān)鍵需求之間，必需產(chǎn)生必然的、令人服氣的聯(lián)絡(luò)，否那么團(tuán)隊(duì)愿景只會(huì)成為誰(shuí)都不置信的口號(hào)。因此，當(dāng)我們?cè)S多企業(yè)提出了各種全球領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)第一的愿景，各個(gè)義務(wù)小組提出了成為精英小組、某系統(tǒng)最高效團(tuán)隊(duì)等一系列的目的時(shí)，由于愿景的提出缺乏分階段目的的支持，它與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的近期需求之間無(wú)法產(chǎn)生立竿見影的必然聯(lián)絡(luò)，因此被團(tuán)隊(duì)成員訕笑也是必然的。另外，人的需求是變化的，隨著時(shí)間的推移團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成也會(huì)發(fā)生變化，因此也需求對(duì)團(tuán)隊(duì)愿景

4、進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。選擇適宜成員任何團(tuán)隊(duì)都是由個(gè)體成員構(gòu)成的，然而不是一切個(gè)體都適宜成為團(tuán)隊(duì)的成員。由于團(tuán)隊(duì)是有目的的，與目的相悖個(gè)體的存在將極大地降低團(tuán)隊(duì)的效能。因此在團(tuán)隊(duì)建立初期、開展過(guò)程中不斷存在著團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題。在團(tuán)隊(duì)的開展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)者必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度去挑選每一名候選人，并從中選拔出最具潛力的人才。對(duì)于人才的選擇，團(tuán)隊(duì)所看重的應(yīng)不僅是其受教育背景、綜合素質(zhì)，還要思索候選人所具備的對(duì)團(tuán)隊(duì)所從事事業(yè)的熱忱度、新知識(shí)的學(xué)習(xí)才干和一定的邏輯分析才干，同時(shí)候選人個(gè)人性格的開放性與協(xié)作性也是受調(diào)查的重點(diǎn)目的。任務(wù)的技巧可以培育，任務(wù)的閱歷可以積累，但是一個(gè)人的性格卻無(wú)法被隨便改動(dòng)。即使某些成

5、員有出色的任務(wù)技藝，假設(shè)他們?nèi)狈ω?zé)任心與團(tuán)隊(duì)精神，那么這樣的員工聚在一同也很難構(gòu)建起一支真正具有戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)來(lái)。團(tuán)隊(duì)成員的初選固然重要，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的優(yōu)勝劣汰也同樣重要。隨著團(tuán)隊(duì)的生長(zhǎng)，有的團(tuán)隊(duì)成員變得曾經(jīng)無(wú)法成為團(tuán)隊(duì)開展的推進(jìn)力量了，為了保住團(tuán)隊(duì)的效能，這時(shí)就不得不將他們淘汰掉。這些成員有些是由于其才干，更多的是由于他們的態(tài)度、信心等而被淘汰。然而，企業(yè)如何甄別需淘汰哪些成員呢？合理的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)體系是最好方法。當(dāng)然市面上有關(guān)員工評(píng)價(jià)體系的書籍很多，評(píng)價(jià)成員的方法也很多，有KPI、平衡記分卡、360度考核、才干素質(zhì)模型等，五花八門、不一而足。這些評(píng)價(jià)方法雖然各有所長(zhǎng)，本質(zhì)都是用團(tuán)

6、隊(duì)目的既包括近期目的也包括遠(yuǎn)期目的來(lái)衡量其組織成員，只是每種方法所適用的范圍、適用的團(tuán)隊(duì)開展階段不同。選擇與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段開展相順應(yīng)的簡(jiǎn)單、適用的評(píng)價(jià)方法，在注重業(yè)績(jī)、才干評(píng)價(jià)的同時(shí)注重態(tài)度信心要素的評(píng)價(jià)是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)員工的有效方法。制定根本規(guī)那么“三個(gè)和尚沒(méi)水吃的故事，實(shí)踐上就是管理上常說(shuō)的“團(tuán)隊(duì)惰性。當(dāng)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，人們的任務(wù)不能被明顯地域別開來(lái)，并且不容易被評(píng)價(jià)時(shí)，成員們就會(huì)傾向于少花力氣、少做努力。假設(shè)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)又參差不齊，并且缺乏必要的凝聚力與合理的鼓勵(lì)機(jī)制，就更容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的績(jī)效不及個(gè)人績(jī)效。因此為了抵抗“團(tuán)隊(duì)惰性的危害，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都會(huì)建立分工明確的規(guī)那么，而這種規(guī)那么既可以

7、是顯性的也可以是隱性的俗稱潛規(guī)那么。顯性規(guī)那么普通是指組織架構(gòu)、分工、制度、流程、責(zé)任書等。顯性規(guī)那么是剛性的，需求言出必行，否那么難以用來(lái)約束成員，所以，顯性規(guī)那么不要隨便出臺(tái)，出臺(tái)就不要隨意改動(dòng)。顯性規(guī)那么的出臺(tái)就相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)者與團(tuán)隊(duì)成員之間的承諾。高效能的團(tuán)隊(duì)需求不斷兌現(xiàn)承諾，不僅是團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的承諾，個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾，公司對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的承諾，也是個(gè)人對(duì)本人的承諾。這些承諾是相互的，不能隨意割裂。假設(shè)團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的承諾不兌現(xiàn)，那么就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效無(wú)法提高，成員沒(méi)有積極性；假設(shè)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的承諾無(wú)法兌現(xiàn)，同樣高效能團(tuán)隊(duì)也只是個(gè)易碎的花瓶起到的只是擺設(shè)作用；假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員中，個(gè)人對(duì)個(gè)人的承諾無(wú)法兌

8、現(xiàn)，那么兌現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的承諾就更是遙遙無(wú)期。筆者曾見過(guò)一個(gè)在業(yè)界比較著名的公司，公司老板熱衷于修正制度，還美其名曰“隨需而變。結(jié)果，該公司的制度雖多，卻并不受員工注重；而老板由于制度制定可以隨需而變，所以隨口制定制度成了習(xí)慣，反正不對(duì)了就公布新制度。最終，該公司的顯性規(guī)那么好像虛設(shè)，團(tuán)隊(duì)效能很難有大的提升。當(dāng)然，顯性規(guī)那么也不是一成不變的，否那么難以順應(yīng)外部變化的環(huán)境，只是顯性規(guī)那么的變化需求團(tuán)隊(duì)成員共同認(rèn)可的程序與條件。顯性規(guī)那么假設(shè)過(guò)多、過(guò)細(xì)，必然容易走上“隨需而變的路，所以，團(tuán)隊(duì)的隱性規(guī)那么比顯性規(guī)那么更重要。試想，假設(shè)三個(gè)和尚都是積極為他人著想的話，能夠不是三個(gè)和尚沒(méi)水喝，而是三個(gè)和尚喝不完

9、。團(tuán)隊(duì)管理的閱歷通知我們，營(yíng)造合理的潛規(guī)那么是高效能團(tuán)隊(duì)的必要條件。提升個(gè)體效能在選擇到適宜的人、確立了團(tuán)隊(duì)規(guī)那么后，公司最主要的任務(wù)就是提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體效能。這包括兩方面任務(wù)：最充分地激發(fā)每一個(gè)人的才干；從才干與態(tài)度兩方面提升團(tuán)隊(duì)成員，盡量不使一個(gè)成員落伍。不論多大的團(tuán)隊(duì)，假設(shè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法使它的成員感遭到在團(tuán)隊(duì)目的的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中本身物質(zhì)與精神目的的實(shí)現(xiàn)，很難想象他能全力以赴地為組織目的而斗爭(zhēng)。鼓勵(lì)的方式很多，如給業(yè)績(jī)突出的成員以經(jīng)濟(jì)報(bào)答；給有才干的人提供開展空間；以一種積極、充溢斗志的企業(yè)文化鼓勵(lì)每一名員工發(fā)揚(yáng)本人最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點(diǎn)關(guān)注20%最優(yōu)秀的人才，讓他們發(fā)揚(yáng)領(lǐng)頭羊的影響成

10、效等?？傊拐麄€(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成活力勃勃的前進(jìn)氣氛，就必需建立團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)報(bào)答體系。 然而，僅僅是鼓勵(lì)并不能完全提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體效能。隨著時(shí)間的推移，一方面團(tuán)隊(duì)成員的才干能夠存在過(guò)失或退化，另一方面團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目的能夠變得不適宜實(shí)現(xiàn)組織的目的，因此，在團(tuán)隊(duì)中總有人由于無(wú)法跟上組織開展的步伐而被淘汰掉。不過(guò)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的開展而言，成員的淘汰對(duì)組織也是一種損傷。與其淘汰成員，同時(shí)使組織遭到損害，不如協(xié)助 面臨被淘汰的成員提升其個(gè)體效能。因此優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需求隨時(shí)對(duì)其成員進(jìn)展全方位的培育。團(tuán)隊(duì)在人才培育上應(yīng)該構(gòu)成嚴(yán)密有序的人才梯隊(duì)，這也是構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要戰(zhàn)略。從一線員工、主管、經(jīng)理到總監(jiān)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在每一個(gè)管理層上，都有相應(yīng)的人才培訓(xùn)及接班方案，保證了每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建都有可繼續(xù)開展?jié)摿?，不?huì)出現(xiàn)人才斷層景象，以發(fā)揚(yáng)出最大的人才效應(yīng)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在內(nèi)部推進(jìn)構(gòu)成人文關(guān)懷的氣氛，使每一名員工都有被關(guān)注、受信任的暖和覺(jué)得，努力促使組織的目的與個(gè)人的目的相結(jié)合，最大限制地激發(fā)員工的潛力，同時(shí)使整個(gè)企業(yè)