節(jié)水型衛(wèi)浴五金產(chǎn)品項目風(fēng)險管理方案（范文）

1、泓域/節(jié)水型衛(wèi)浴五金產(chǎn)品項目風(fēng)險管理方案節(jié)水型衛(wèi)浴五金產(chǎn)品項目風(fēng)險管理方案xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111637822 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111637822 h 3 HYPERLINK l _Toc111637823 二、 優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111637823 h 4 HYPERLINK l _Toc111637824 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111637824 h 5 HYPERLINK l _Toc111637825 四、 項目概況 PAGEREF _Toc

2、111637825 h 6 HYPERLINK l _Toc111637826 五、 實施定性風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111637826 h 9 HYPERLINK l _Toc111637827 六、 實施定量風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111637827 h 11 HYPERLINK l _Toc111637828 七、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc111637828 h 12 HYPERLINK l _Toc111637829 八、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111637829 h 16 HYPERLINK l _Toc111637830

3、 九、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc111637830 h 20 HYPERLINK l _Toc111637831 十、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc111637831 h 22 HYPERLINK l _Toc111637832 十一、 進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc111637832 h 25 HYPERLINK l _Toc111637833 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111637833 h 25 HYPERLINK l _Toc111637834 十二、 經(jīng)濟(jì)效益評價 PAGEREF _Toc111637834 h 26 HYPERLI

4、NK l _Toc111637835 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111637835 h 27 HYPERLINK l _Toc111637836 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc111637836 h 29 HYPERLINK l _Toc111637837 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111637837 h 30 HYPERLINK l _Toc111637838 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111637838 h 32 HYPERLINK l _Toc111637839 借款還本付息計劃表 PAGEREF _To

5、c111637839 h 35產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

6、、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)提高企業(yè)差異化發(fā)展水平。聚焦家用電器、電池等行業(yè)，支持有條件的企業(yè)培育自主生態(tài)，發(fā)展成為領(lǐng)航企業(yè)。實施中小企業(yè)創(chuàng)新能力和專業(yè)化水平提升工程。鼓勵企業(yè)通過兼并重組優(yōu)化資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要

7、素配置，實現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)。推動大中小企業(yè)在協(xié)同制造、供應(yīng)鏈管理等方面加強(qiáng)合作，實現(xiàn)融通發(fā)展。建設(shè)高水平的產(chǎn)業(yè)集群。推動現(xiàn)有集群轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建資源高效利用、綠色低碳環(huán)保、產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作、企業(yè)共生發(fā)展的生態(tài)體系。推動一批老年用品產(chǎn)業(yè)園區(qū)向產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)方向發(fā)展。選擇主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)特色鮮明的集群，以產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈為導(dǎo)向，強(qiáng)化區(qū)域協(xié)同和國際合作，推動形成若干世界級先進(jìn)制造業(yè)集群。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。落實區(qū)域重大戰(zhàn)略、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化生態(tài)環(huán)境分區(qū)管控，防止產(chǎn)能低水平重復(fù)建設(shè)，推動輕工業(yè)形成優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的空間格局。推動?xùn)|部地區(qū)凝聚全球創(chuàng)新要素資源，建立前沿技術(shù)研發(fā)中心、設(shè)計中心和品牌中心。引導(dǎo)中西部地區(qū)有序承接

8、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，培育形成一批特色和優(yōu)勢的制造基地。推進(jìn)東北地區(qū)進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，鞏固提升傳統(tǒng)優(yōu)勢輕工產(chǎn)業(yè)。在革命老區(qū)、民族地區(qū)因地制宜發(fā)展特色輕工產(chǎn)業(yè)。積極融入全球產(chǎn)業(yè)體系。發(fā)揮輕工業(yè)產(chǎn)能優(yōu)勢，加強(qiáng)國際合作，服務(wù)共建“一帶一路”。提高產(chǎn)品附加值，鞏固傳統(tǒng)國際市場，開拓新興市場，鼓勵輕工產(chǎn)業(yè)“走出去”。做好自由貿(mào)易協(xié)定原產(chǎn)地證書簽證工作，幫助輕工產(chǎn)品在協(xié)定伙伴國或地區(qū)享受關(guān)稅減免。推進(jìn)檢驗檢疫電子證書國際合作，提升貿(mào)易便利化水平。完善與國際接軌的標(biāo)準(zhǔn)體系和產(chǎn)品認(rèn)證制度，提高技術(shù)性貿(mào)易措施應(yīng)對能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

9、知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能

10、在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：邱xx（二）主辦單位基本情況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。

11、推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、

12、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全

13、、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約53.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資23253.47萬元，其中：建設(shè)投資17408.23萬元，占項目總投資的74.86%；建設(shè)期利息234.22萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金5611.02萬元，占項目總投資的24.13%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資23253.47萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任

14、公司計劃自籌資金（資本金）13693.34萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額9560.13萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：50900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：42791.02萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5919.68萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：18.14%。5、全部投資回收期（Pt）：6.04年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：22797.65萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個月的時間。實施定性風(fēng)

15、險分析風(fēng)險的分析活動就是對被識別的風(fēng)險的兩個特征進(jìn)行評價：風(fēng)險發(fā)生的概率和發(fā)生風(fēng)險后對項目產(chǎn)生的影響。根據(jù)評價的手段和方法，風(fēng)險分析有風(fēng)險定性分析和風(fēng)險定量分析兩個過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的量化。而通常在項目運(yùn)作過程中，運(yùn)用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風(fēng)險定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個因素進(jìn)行定性的判別，這大都是一種主觀性的活動。風(fēng)險概率是指風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個等級。對風(fēng)險概率通?？梢杂萌N方式進(jìn)行描述：百分比、自然語言、數(shù)字等級。百分比描述相對精確，如某風(fēng)險發(fā)生的概率是30%或者80%；般來說，風(fēng)險概率必須大

16、于0，否則風(fēng)險不可能發(fā)生，也同時必須小于100%，否則就是一個既定要發(fā)生的事實，不是風(fēng)險。自然語言則用簡潔平實的語言對風(fēng)險概率進(jìn)行描述，如極不可能、不太可能、可能、非?？赡?、幾乎肯定等。數(shù)字等級則采用連續(xù)的整數(shù)對風(fēng)險從極低到極高進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預(yù)先定義好即可。風(fēng)險影響是指風(fēng)險一旦發(fā)生后，對項目產(chǎn)生負(fù)面后果或損失的估計，它反映的是一種嚴(yán)重程度。描述風(fēng)險發(fā)生后的影響可以采用類似于風(fēng)險概率的描述方法，以數(shù)字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個“轉(zhuǎn)換表”，把風(fēng)險的后果描述和風(fēng)險影響數(shù)值排序進(jìn)行

17、對應(yīng)關(guān)聯(lián)。表95所示的例子非常直觀地列出了風(fēng)險發(fā)生后的損失及對應(yīng)的影響級別。除了財務(wù)上能夠準(zhǔn)確度量的風(fēng)險后果外，項目的其他一些因素也可以作為風(fēng)險影響估計的參照，并且制定出相關(guān)的轉(zhuǎn)換表，這些因素可以是成本、人力資源、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等。我們通過評價風(fēng)險的“發(fā)生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關(guān)注哪些風(fēng)險，是關(guān)注那些“發(fā)生概率高的”還是關(guān)注那些“影響程度大的”，這應(yīng)該綜合考慮。一般來說會定義：風(fēng)險值=概率x影響。風(fēng)險值是對風(fēng)險進(jìn)行排序的主要依據(jù)，即風(fēng)險值高的風(fēng)險，被列為優(yōu)先考慮的風(fēng)險，反之亦然。在經(jīng)過了充分的風(fēng)險識別和風(fēng)險分析以后，項目組可以獲取一個經(jīng)過排序的風(fēng)險清單，稱為“風(fēng)險排序表”。風(fēng)險

18、排序表通常包括風(fēng)險的優(yōu)先順序（以風(fēng)險值從高到低排序）、風(fēng)險描述、風(fēng)險概率、風(fēng)險影響和風(fēng)險值。風(fēng)險排序表是一個需要動態(tài)維護(hù)的表，即隨著項目進(jìn)展到不同的階段（計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等），需要實時地根據(jù)最新情況進(jìn)行更新。實施定量風(fēng)險分析風(fēng)險定量分析常常在風(fēng)險定性分析之后進(jìn)行，但也可以是一個獨(dú)立而并行操作的過程?？紤]到實施定量分析的復(fù)雜度和代價，很多項目可能只對風(fēng)險進(jìn)行定性分析。常用的風(fēng)險定量分析技術(shù)包括決策樹分析。決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下最好的行動路徑。和決策樹分析相關(guān)聯(lián)的一個概念是期望貨幣值。期望貨幣值是風(fēng)險事件發(fā)生概率和用貨幣值表示的風(fēng)險事件收益的乘積。下面用一

19、個例子來說明：項目可以選擇采用一項新的技術(shù)，它會顯著地縮短項目進(jìn)度，但一項新的技術(shù)也會帶來一定程度失敗的風(fēng)險。為保險起見，項目也可以選擇采用過去成熟的技術(shù)。我們考慮各種可能性和每一種選擇的收益（損失）。最后我們可以看到，即使考慮失敗的風(fēng)險因素，選擇“采納新技術(shù)”也會帶來相對好的收益。事實上，決策樹分析是一種考慮風(fēng)險因素的決策技術(shù)，它并不代表最后的收益結(jié)果。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復(fù)雜的目標(biāo)，涉及的活動很多，經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標(biāo)，也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣

20、做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進(jìn)行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進(jìn)行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段

21、，對應(yīng)的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領(lǐng)域，其典型項目都有相對標(biāo)準(zhǔn)的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標(biāo)，這些工作目標(biāo)是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要

22、求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結(jié)果是否達(dá)到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標(biāo)志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項目是否進(jìn)入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進(jìn)行標(biāo)注，其目的就是設(shè)定一個門檻，以便確認(rèn)本階段任務(wù)是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結(jié)束。一個組織應(yīng)該對自己典型的項目特征進(jìn)行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動

23、如果沒有做到位，會導(dǎo)致項目混亂。例如，當(dāng)一個組織看到了一個潛在的市場機(jī)會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命周期的明確設(shè)定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應(yīng)該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨(dú)立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點(diǎn)：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當(dāng)項目要結(jié)束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)

24、品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標(biāo)和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構(gòu)成的。例如，大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標(biāo)就是構(gòu)造一個產(chǎn)品的項目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進(jìn)一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設(shè)計、

25、實現(xiàn)、測試和維護(hù)幾個階段。第二種則是指利用項目來推進(jìn)一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候，產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當(dāng)長的時間，每一個項目都可能推進(jìn)產(chǎn)品的一次升級，項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。

26、根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主

27、管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團(tuán)隊。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊都會配備項目工作需要運(yùn)用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個

28、最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一

29、個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當(dāng)中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個

30、“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處

31、于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項目信息。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管

32、理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大

33、型公司。它們都有一個特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩

34、子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定

35、式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以

36、簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境

37、下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最

38、終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：

39、播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。進(jìn)度計劃（一）項目進(jìn)度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx有限責(zé)任

40、公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進(jìn)度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)

41、人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊伍。經(jīng)濟(jì)效益評價（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的

42、確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運(yùn)營期9年。項目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入50900.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入33085.0038175.0040720.0050900.002增值稅1061.421272.621378.231800.642.1銷項稅4301.054962.755293.606617.002.2

43、進(jìn)項稅3239.633690.133915.374816.363稅金及附加127.37152.71165.39216.073.1城建稅74.3089.0896.48126.043.2教育費(fèi)附加31.8438.1841.3554.023.3地方教育附加21.2325.4527.5636.01（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=1800.64萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、

44、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費(fèi)用42791.02萬元，其中：可變成本36212.72萬元，固定成本6578.30萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本41403.19萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)22524.6625990.0027722.6634653.332工資及福利費(fèi)1559.391559.39155

45、9.391559.393修理費(fèi)615.05615.05615.05615.054其他費(fèi)用4575.424575.424575.424575.424.1其他制造費(fèi)用305.53305.53305.53305.534.2其他管理費(fèi)用431.88431.88431.88431.884.3其他營業(yè)費(fèi)用3838.013838.013838.013838.015經(jīng)營成本29274.5232739.8634472.5241403.196折舊費(fèi)901.59901.59901.59901.597攤銷費(fèi)17.7917.7917.7917.798利息支出468.45468.45468.45468.459總成本費(fèi)用3

46、0662.3534127.6935860.3542791.029.1其中：固定成本6578.306578.306578.306578.309.2可變成本24084.0527549.3929282.0536212.72（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加216.07萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=7892.91（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納

47、企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=7892.9125.00%=1973.23（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額7892.91萬元，繳納企業(yè)所得稅1973.23萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=7892.91-1973.23=5919.68（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入33085.0038175.0040720.0050900.002稅金及附加127.37152.71165.39216.073總成本費(fèi)用30662.3534127.6935860.3542791.024利潤總額2295

48、.283894.604694.267892.915應(yīng)納所得稅額2295.283894.604694.267892.916所得稅573.82973.651173.571973.237凈利潤1721.462920.953520.695919.688期初未分配利潤0.001549.314023.246789.539可供分配的利潤1721.464470.267543.9312709.2110法定盈余公積金172.15447.03754.391270.9211可供分配的利潤1549.314023.246789.5311438.2912未分配利潤1549.314023.246789.5311438.291

49、3息稅前利潤3337.555336.706336.2810334.59（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=18.14%。本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率18.14%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=7361.77（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值7361.77萬元（大于0），說明本期項目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.04年。本期項目