企業(yè)管理案例分析的課件

1、案例分析固定工資與傭金制1 白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認為他是很有自信和抱負的學(xué)生。他的專業(yè)是日語，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資工資招為銷售員了。小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員的發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔心自己沒受過這方面的訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。 剛上崗的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商戶們搞熟了，他的銷售額逐漸上升了。到第三年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公

2、司的政策是不公布每個人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以他還不能很有把握的說自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,但是到了九月初他就完成了去年的銷售定額。雖然他對同事們不露聲色，不過他冷眼旁觀，沒發(fā)現(xiàn)什么跡象說明他們中有所回已接近完成自己的定額。此外，十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了?！卑?例2 今年，公司又把他的定額在提高了15%。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中

3、旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人都知道每人銷售情況 ，還可以表揚每季和年度最佳銷售員什么的。想到自己公司的這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也高大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。 上星期，他主動去找了那位

4、日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。案 例3問 題：問題一問題二 小白為什么要跳槽？ 如果你是銷售經(jīng)理，你如何處理小白的建議？4含 義： 是指無論銷售人員的銷售額是多少，其在一定的工作時間之內(nèi)都獲得固定數(shù)額的報酬，即一般所謂的計時制。固定報酬的調(diào)整主要依據(jù)對銷售人員的表現(xiàn)及銷售結(jié)果的評價。固 定 工 資 制5固 定 工 資 制 的 特 點 優(yōu) 點缺 點易于操作，且計算簡單員工收入有保障，有安全

5、感適用于需要集體努力的工作缺乏激勵作用，不利于業(yè)績提升有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，缺乏公正；若不公平長期存在，則銷售人員流動率將增高，而工作效率最高的人將首先離去6含 義： 也叫“提成制”，是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬的一種工資制度，它是根據(jù)業(yè)績確定報酬的一種典型形式，主要用于銷售人員的工資支付制度。傭 金 制7傭 金 制 的 特 點 優(yōu) 點缺 點報酬明確地同績效掛鉤，銷售人員為得到更多的報酬，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)市場份額的迅速擴大計算簡單，易于為銷售人員理解，管理和監(jiān)督成本較低會導(dǎo)致銷售人員只注重擴大銷售額，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品市場風險性大，有可能

6、造成銷售人員收入的忽高忽低8公平理論是由美國學(xué)者亞當斯在綜合有關(guān)分配的公平概念和認知失調(diào)的基礎(chǔ)上，于20世紀60年代提出的一種激勵理論。該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調(diào)，導(dǎo)致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復(fù)心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。公 平 理 論9不 公 平 的 后 果改變付出（消極怠工） 改變結(jié)果：改變自己的產(chǎn)出改變自我認知（如夸大自己的貢獻）離開原有環(huán)境（調(diào)職） 另選比較對象后果10馬 斯 洛 需 求 層 次 理 論一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力包括成長、發(fā)展、充分發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)

7、理想等方面涉及自尊和受人尊敬兩方面包括自尊自立、成就感、榮譽感、地位、權(quán)力的認可等從社交活動中得到別人信任、支持、友誼和認同，建立融洽的人際關(guān)系最基本、最迫切的需求，包括衣食住行等方面自我實現(xiàn)在生理和心理方面需求保護，避免傷害的需求尊 重社 交安 全生 理11小 白 跳 槽 的 制 度 原 因小白在剛剛大學(xué)畢業(yè)后由于工作能力和自信心的缺乏，所以選擇了固定工資制，在這時，他覺得當時公司所支付給他的報酬與自己的能力相比是比較合理與公平的。然而，隨著他自己個人財富的積累和增加，工作能力的提高，以及他與其他公司職工的比較，他覺得目前的付酬制度已經(jīng)無法在達到自己內(nèi)心對公平的重新理解，于是開始不滿。固定工

8、資公平問題12小 白 跳 槽 的 管 理 原 因Description of the companys sub contents沒有根據(jù)環(huán)境的變化而進行管理的適當調(diào)整管理者管理意識不強，不具備較強的溝通意識沒有做好競爭對手薪酬的調(diào)查分析沒有適當?shù)募顔T工，缺少激勵機制13小 白 跳 槽 的 心 理 原 因人的需要分為五個層次五種需要由低級到高級發(fā)展并依次提高已滿足的需要不再具有激勵作用，只有未滿足的需要才具有激勵作用人們的行為是由優(yōu)勢需要決定的若優(yōu)勢需要長期得不到滿足，會引起人的一系列無理行為或個性的缺陷馬斯洛需求層次理論 小白的跳槽正是因為他在尊重和自我實現(xiàn)方面的優(yōu)勢需要一直得不到滿足，所以

9、才會做出離職的決定14銷 售 經(jīng) 理 的 解 決 方 案多與下屬溝通，了解他們的物質(zhì)需求和精神需求變更薪酬制度，在固定工資制基礎(chǔ)上實行傭金制對相關(guān)競爭的企業(yè)進行調(diào)查塑造良好的企業(yè)文化增進與員工之間的感情在公司內(nèi)部的宣傳中強調(diào)自己的優(yōu)勢方 案15Step 1Step 2Step 3適用于一般員工 固定工資制適用于優(yōu)秀員工 固定工資制+傭金制 適用于核心員工及管理層 給予一定的公司股份關(guān) 于 完 善 薪 酬 制 度 的 建 議16 管是控制，理是訓(xùn)練； 管是壓力，理是疏導(dǎo)； 管是條條框框中規(guī)中矩， 理是苦口婆心指引成長。 只管不理，企業(yè)不是在沉默 中爆發(fā)，就是在沉默中滅亡。案 例 引 發(fā) 的 思 考17事地信息時財務(wù)管理生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息管理人事管理時間管理財物人企 業(yè) 的 核 心人1