《張瑞敏談商錄》第二篇一切從“新”開(kāi)始培訓(xùn)講學(xué)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。張瑞敏談商錄第二篇一切從“新”開(kāi)始-張瑞敏談商錄第二篇一切從“新”開(kāi)始人生活在斜坡上，自我約束力是“止動(dòng)力”，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新力是“升動(dòng)力”創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力：海爾在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有任何資源，我們要錢(qián)的話，因?yàn)椴皇菄?guó)有企業(yè)，沒(méi)有銀行貸款給你；要人才的時(shí)候，也沒(méi)有人才，因?yàn)榧w企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況下，不可能有大學(xué)生分到這個(gè)企業(yè)來(lái)，大學(xué)生都是先分到國(guó)家的科研機(jī)構(gòu)、軍工企業(yè)、國(guó)有企業(yè)，到這兒根本沒(méi)有，也沒(méi)有人才，也沒(méi)有人力資源和資金的資源，什么都沒(méi)有。在創(chuàng)新當(dāng)中，我們認(rèn)為最關(guān)鍵的，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新，作為一個(gè)企業(yè)如果戰(zhàn)略是

2、錯(cuò)誤的，這個(gè)企業(yè)完全走錯(cuò)了，南轅北轍了。我們把戰(zhàn)略創(chuàng)新叫做方向。在一個(gè)轉(zhuǎn)折的過(guò)程中，能不能看清楚這個(gè)轉(zhuǎn)折的方向，對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常關(guān)鍵的，你很難非常明確地知道，應(yīng)該什么時(shí)候轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到什么地方去。（ME:人生也是如此，要學(xué)會(huì)把握好自己的人生方向，我想應(yīng)該多問(wèn)問(wèn)自己的內(nèi)心最真，最自然的需求是什么。）海爾的國(guó)際化，意味著我們各項(xiàng)管理基礎(chǔ)、各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，都能夠和國(guó)際接軌，就是說(shuō)可以成為一個(gè)非常好的向國(guó)外出口的生產(chǎn)基地。戰(zhàn)略創(chuàng)新是一個(gè)方向，在這個(gè)方向下面再搞，就應(yīng)該是觀念的創(chuàng)新了，如果戰(zhàn)略方向是對(duì)的話，剩下的怎么做好，就是關(guān)鍵的問(wèn)題，所以觀念創(chuàng)新在先。這個(gè)觀念也是非常重要的，就像我們

3、內(nèi)部有一個(gè)說(shuō)法，就是觀念的改變，并沒(méi)有改變事實(shí)本身，改變的是對(duì)事實(shí)的看法。（ME:人也是如此方向轉(zhuǎn)變了，觀念也必須轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了觀念事情才能做好。）我們認(rèn)為變是常態(tài)，我們是企業(yè)管企業(yè)，在企業(yè)界里是比較熟悉了，我們創(chuàng)造了一個(gè)斜坡球體論，把這個(gè)企業(yè)比作放在斜坡上的一個(gè)球，必須給它兩個(gè)力，一個(gè)是基礎(chǔ)管理；再一個(gè)是上升管理，這個(gè)就是創(chuàng)新，否則它會(huì)滑下來(lái)，在中國(guó)是“止動(dòng)力”基礎(chǔ)管理。（ME:人也如此，生活在斜坡上，要有自我約束和自我管理的能力，這就是“止動(dòng)力”；同時(shí)也要有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，這是“上升力”）外國(guó)工人會(huì)了之后就沒(méi)問(wèn)題，中國(guó)工人培訓(xùn)完了之后，你不注意他又把它做壞了，他知道應(yīng)該做好，但是他會(huì)把

4、它做壞。像日本人，讓他擦桌子必須擦四遍，不管有人沒(méi)人他必須擦四遍：中國(guó)人一看你在這兒他擦四遍，你不在就擦一遍，或者是一遍都不擦了。創(chuàng)新，有了這個(gè)“止動(dòng)力”，再有創(chuàng)新，就會(huì)在市場(chǎng)上獲勝。市場(chǎng)是創(chuàng)造出來(lái)的，顧客是創(chuàng)造出來(lái)的，需求是創(chuàng)造出來(lái)的。只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，我說(shuō)因?yàn)槭莻€(gè)淡季，你就把現(xiàn)在銷(xiāo)售不出去產(chǎn)品當(dāng)作天經(jīng)地義，當(dāng)做是正常的，你應(yīng)該改變這種觀念，想辦法去解決，怎么使這個(gè)淡季變得不淡。（ME:只有悲觀的思想，沒(méi)有悲觀的環(huán)境。要改變觀念，想辦法主動(dòng)出擊解決問(wèn)題。）在戰(zhàn)略創(chuàng)新的前提下，那是方向問(wèn)題，最主要的是觀念的創(chuàng)新，如果觀念不對(duì)的話，即使這個(gè)戰(zhàn)略是對(duì)的，你也很難把事情做對(duì)。（ME:看

5、樣子方向?qū)Φ娜撕芏?，但觀念真正轉(zhuǎn)變了的不多，所以行動(dòng)自然跟不上。）在觀念創(chuàng)新后面有一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新不是一個(gè)目的，它就是一個(gè)手段，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)手段，獲得用戶對(duì)你的認(rèn)可，這里面很重要的一個(gè)問(wèn)題是對(duì)技術(shù)資源怎么看。我們?cè)谶@里面有個(gè)觀念，不在于你有多少屬于你自己的技術(shù)人才和技術(shù)資源，關(guān)鍵是看你能夠整合多少這方面的資源，你整合了多少，就等于你擁有了多少。一般的國(guó)企有這個(gè)想法，在我這兒有多少博士、碩士，或者有多少技術(shù)員、高級(jí)工程師。我認(rèn)為那個(gè)不太重要，最重要的還是你能整合多少。（ME:技巧的提高只是一個(gè)手段，關(guān)鍵看是否能滿足自己的內(nèi)在自然需求。）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，應(yīng)該是一種保障，如果沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的

6、創(chuàng)新，你那些觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都沒(méi)有保障。（ME:人的知識(shí)結(jié)構(gòu)不創(chuàng)新，那么觀念創(chuàng)新，技巧創(chuàng)新都沒(méi)有保障）在我們名牌戰(zhàn)略階段的7年，基本是直線職能結(jié)構(gòu)，多元化戰(zhàn)略里面我們用的是矩陣結(jié)構(gòu)，橫向是財(cái)務(wù)、供應(yīng)等等各個(gè)部門(mén)，縱向這一列全是各個(gè)項(xiàng)目，這是洗衣機(jī)項(xiàng)目，這是冰箱項(xiàng)目，這是空調(diào)項(xiàng)目，都是項(xiàng)目。這個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)打破了直線職能式結(jié)構(gòu)，這個(gè)項(xiàng)目需要這個(gè)部門(mén)干什么，在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上必須服從這個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上需要這個(gè)部門(mén)干什么，這個(gè)部門(mén)必須服從。沒(méi)有這個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)，就很難真正把它做起來(lái)。這里面有個(gè)最大的問(wèn)題，干時(shí)間長(zhǎng)了之后，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)矛盾。它的分配在哪兒？它的分配還是在各個(gè)職能部門(mén)，有的時(shí)候在職能部門(mén)

7、的要求和項(xiàng)目的要求發(fā)生矛盾的時(shí)候，員工會(huì)服從于職能部門(mén)，因?yàn)楫吘顾目崎L(zhǎng)和處長(zhǎng)說(shuō)了算，所以有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生這方面的矛盾。這個(gè)市場(chǎng)鏈完全把組織結(jié)構(gòu)改為扁平化和信息化，使每一個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)。你們看這個(gè)對(duì)整合外部的力量，左邊這個(gè)就是全球供應(yīng)鏈的資源，右邊這個(gè)是全球用戶的資源，這里頭有三條線，中間一條線，下面一條線。上面這條線我們叫做有價(jià)值的訂單流，所有的部門(mén)必須服從它；中間是一個(gè)物流，怎樣把這個(gè)物流本著到用戶手里去；最后這個(gè)是資金流。這么三條流程，我們把它們叫做創(chuàng)新的三個(gè)基本原則。我們首先給它定了一個(gè)創(chuàng)新的目標(biāo)，我們?yōu)槭裁窗褎?chuàng)新的目標(biāo)定位呢？定位為創(chuàng)造一個(gè)有價(jià)值的訂單，這個(gè)企業(yè)甭管怎么忙，也要想怎樣才能

8、從用戶那兒獲得有價(jià)值的訂單。海爾要求設(shè)計(jì)人員依照市場(chǎng)鏈把從市場(chǎng)得來(lái)的信息，到工業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)，到產(chǎn)品推進(jìn)部門(mén)，轉(zhuǎn)下來(lái)后，這個(gè)信息同步地傳給他們，但是要把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，那就要再傳回去。每個(gè)部門(mén)都負(fù)責(zé)不同的方面，占有不同的比例，這個(gè)比例可能是10%，30%，40%，20%。（ME:市場(chǎng)鏈可以把不同部門(mén)的每一個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一到一處，借助所有人的力量實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。）這個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)的員工，不再聽(tīng)命于他們的上級(jí)，不再是工業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)的主任說(shuō)了算，他們必須聽(tīng)命于他們的下道工序，聽(tīng)命于他們的事業(yè)部。比如說(shuō)在他們這兒的時(shí)間是4天，如果4天完不成事業(yè)部會(huì)處罰他，而不再是他們的上級(jí)處罰他們。這樣就

9、實(shí)現(xiàn)了這個(gè)智能式的結(jié)構(gòu)，每個(gè)人只對(duì)他們的事業(yè)部負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)鏈，就是每個(gè)人必須對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。然后確定工資，這個(gè)工資分兩部分得到，60%是由事業(yè)部給他，比如說(shuō)定下來(lái)這個(gè)產(chǎn)品，需要10天完成，如果10天交給事業(yè)部了，給他1萬(wàn)塊錢(qián)。事業(yè)部付給他6000塊錢(qián)，其余4000塊錢(qián)放在市場(chǎng)上，在市場(chǎng)上如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得比較好，達(dá)到一定的水量，再給40%。（ME：這就是利用了通過(guò)滿足人的欲望來(lái)調(diào)動(dòng)人積極性的杠桿作用。）我們把流程再造也稱(chēng)為零距離。所謂零距離，就是說(shuō)和用戶之間怎么樣做到零距離。挖掘了用戶的潛在需求，就是創(chuàng)造了新市場(chǎng)。市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的需求，就等于自己做了一個(gè)小蛋糕，這個(gè)蛋糕

10、不大，但是我自己的，相對(duì)于搶大蛋糕中的那一塊還是合算的，這個(gè)叫做B2X。（ME:我們要學(xué)會(huì)在高手林立的地方，找到自己的潛在競(jìng)技場(chǎng)，賽出自己的冠軍。）媒體曾經(jīng)有一種說(shuō)法，現(xiàn)在是有效需求不足，我們內(nèi)部不這么認(rèn)為，也就是說(shuō)現(xiàn)在不能說(shuō)有效需求不足，如果從企業(yè)角度來(lái)講，應(yīng)該是有效供給不足。有效需求不足，是因?yàn)槭袌?chǎng)不要這個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品不需要了；但是有效供給不足，就說(shuō)明我自己沒(méi)有創(chuàng)造出市場(chǎng)來(lái)，就像耐克公司一樣，它在歐美行業(yè)里面創(chuàng)造出一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)來(lái)，膠鞋到底有市場(chǎng)還是沒(méi)有市場(chǎng)，關(guān)鍵在于你的創(chuàng)造性。（ME：有效需求不足，是市場(chǎng)上不需要我這樣的人才，有效供給不足，是我的能力還太不夠。）市場(chǎng)很有意思，就像德魯克說(shuō)的那樣，發(fā)明不是創(chuàng)新，只有把發(fā)明轉(zhuǎn)化為巨大的經(jīng)濟(jì)效益的時(shí)候，才叫創(chuàng)新。他舉了一個(gè)例子，瑞典有一個(gè)人發(fā)明了一個(gè)很簡(jiǎn)單的、等量的裝火柴的機(jī)器，50根裝在一個(gè)盒子里，他就憑這個(gè)產(chǎn)品，統(tǒng)治了市場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間。所謂零庫(kù)存，就是說(shuō)現(xiàn)在的企業(yè)