將戰(zhàn)略變成行動戰(zhàn)略績效管理課件

1、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動企業(yè)成長戰(zhàn)略與企業(yè)運營績效管理 企業(yè)所面臨的問題？市場 員工 成本 利潤 產(chǎn)品 股東 生存與發(fā)展關(guān)鍵在于企業(yè)在其經(jīng)營的過程中所選擇的成長戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是什么?戰(zhàn)略應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便于達到所有者的預(yù)期希望。戰(zhàn)略管理的四個要素：分析 選擇 實施戰(zhàn)略的進程 邏輯漸近 動態(tài)決策評價評價怎樣成為一個具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距 原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯” 組織與文化存在的“積極的惰性” 政策和活動過分地基于經(jīng)濟學的觀點 利潤： 企業(yè) 氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標企業(yè)管理者重

2、要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。兼談有效性和高效性管理控制系統(tǒng)一個重要的企業(yè)循環(huán)二、什么是管理控制和管理控制系統(tǒng)？戰(zhàn)略、流程、績效、激勵戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù) 單 元的 實 施組織績效評價指標運行狀況激勵管理控制系統(tǒng)有效的管理控制系統(tǒng)能幫助管理者將注意力引向哪些與組織預(yù)定的績效有差異的行為和結(jié)果企業(yè)循環(huán)：業(yè)務(wù)流程和管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程組織功能紊亂僅理順業(yè)務(wù)流程來革新企業(yè)循環(huán)關(guān)鍵是同步理順業(yè)務(wù)流程和管理控制流程有效性和高效性是正確地做事還是做正確的事？有效性：做正確的事高效性：正確地做事加速死亡昌盛緩慢死亡維持高效性有效

3、性高低高低管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成構(gòu)成對確定的實體（個人、單位、產(chǎn)品、項目和競爭對手等）的績效評價指標體系將與期望或基準進行比較的準則獲得和評估指標的過程管理控制系統(tǒng)：對結(jié)果進行控制的主要工具提供對已發(fā)生的事件的測評指標（實際績效）提供可能發(fā)生的情況的評估方法（可能的績效）管理控制系統(tǒng)的設(shè)計管理控制系統(tǒng)設(shè)計的挑戰(zhàn)不可避免地與組織的戰(zhàn)略和環(huán)境相聯(lián)系不可避免地與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系不可避免地將績效與激勵相掛鉤外部人員和內(nèi)部人員設(shè)計的兩難困境在給定的戰(zhàn)略下，哪些是最重要的績效指標？這些指標之間有什么聯(lián)系？在我們的企業(yè)中哪些指標預(yù)示著長期的經(jīng)濟效益？管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵問題我們的績效考核指標體系是否與經(jīng)營理念和價值

4、觀管理相協(xié)調(diào)？價值觀的表述：一個案例是否對恰當?shù)膬?nèi)容進行了測評？什么是合適的內(nèi)容?是否對恰當?shù)膶嶓w進行了測評？是否由恰當?shù)娜藛T接受了績效評價信息？績效信息的處理我們的績效考核指標體系是否與組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)？績效指標體系與組織結(jié)構(gòu)報酬與控制系統(tǒng)掛鉤的程度如何？激勵系統(tǒng)系統(tǒng)是否已原來未曾設(shè)想的方式使用？價值觀的表述：一個案例關(guān)心顧客比競爭者提供更高的性價比產(chǎn)品說明的完整性產(chǎn)品交付的完全性產(chǎn)品交付的完好性服務(wù)需求相應(yīng)的及時性關(guān)心員工有益于自我發(fā)展的環(huán)境足夠的教育和培訓恰當?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)相對公平較高的成就標準和客觀評價每一件工作的有用性和價值成功要素關(guān)心顧客關(guān)心員工關(guān)心產(chǎn)品關(guān)心成本關(guān)心創(chuàng)新關(guān)心產(chǎn)品高的性價

5、比高的價值成本比易于制造與服務(wù)關(guān)心成本高的人均生產(chǎn)率物料采購與供應(yīng)的效益集成的流程消除浪費關(guān)心創(chuàng)新營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境鼓勵承擔風險征集由價值的建議并實施尋求革新績效評價與激勵系統(tǒng)結(jié)果：與績效相聯(lián)系的激勵機制看起來很實際，實施卻很難。原因：模式簡單（僅僅考核幾個關(guān)鍵指標）模式復(fù)雜（數(shù)字游戲）指標變量的相對重要性經(jīng)常發(fā)生變化解決方案選擇做事的人和做事的組織經(jīng)理人員公正地對下屬解釋激勵的原因，使下屬學會對自己工作進行有效地評測借助外部資源績效管理體系與組織信息結(jié)構(gòu)建立信息體系結(jié)構(gòu)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要不同的信息運用與決策和績效評價。如何形成自己所需要的績效指標體系如何獲取有效的信息支持績效評價體系運用技術(shù)于體

6、系結(jié)構(gòu)以支撐其運轉(zhuǎn)三、集團公司運行模式是控制還是責任?市場? 成本 價值核心: 交易成本與協(xié)調(diào)成本基于分權(quán)的網(wǎng)絡(luò)組織，而不是集權(quán)的等級組織；基于流程的扁平化組織結(jié)構(gòu)，而不是功能分工的層級式組織結(jié)構(gòu)；基于動態(tài)的敏捷組織，而不是靜態(tài)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；基于合作基礎(chǔ)和價值最大化的虛擬企業(yè)，而不是基于競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團。 組織模式變革的經(jīng)濟學動因集團公司管理模式管理控制模式強制性的“控制”模式 激勵性的“責任”模式以計劃控制為導向的集團公司 以財務(wù)控制為導向的集團公司 以資產(chǎn)控制為導向的集團公司 以價值控制為導向的集團公司四、怎樣把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動?戰(zhàn)略實施與績效管理好戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是什么？實施現(xiàn)象：為什么這么

7、多合理的、經(jīng)過充分分析論證的、科實施的戰(zhàn)略，會在從概念相實際轉(zhuǎn)化的途中流產(chǎn)？答案：管理性能源被誤導，或被分配導太多的機會上去。解決方案：保證管理者的精力都用在正確的項目和事務(wù)中提高管理回報率員工是否知道哪個機會不會對公司戰(zhàn)略任務(wù)由直接的貢獻？管理人員是否知道什么會導致公司運作失敗？管理者能否記住哪些是重要的關(guān)鍵指標？公司組織是否會碑文商會海所淹沒？老板關(guān)心什么？你也關(guān)心嗎？怎樣才是一個有效的實施控制?如果發(fā)展戰(zhàn)略是既定的:什么是最重要的績效評價指標?這些指標之間由什么聯(lián)系?什么樣的指標可以真正指出企業(yè)能在利潤指標上取得長期成功?權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技

8、術(shù)和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系以競爭和貢獻為基準的指標體系戰(zhàn)略與績效管理滿意傳遞戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者滿意利益相關(guān)者貢獻利益相關(guān)者需求戰(zhàn)略指導開發(fā)解決方案企業(yè)經(jīng)營績效管理的目的通過對關(guān)鍵的信息提取和對關(guān)鍵參數(shù)的控制達到對企業(yè)的經(jīng)營管理的有效控制；通過給予企業(yè)員工的利益來實現(xiàn)人力資源的有效集成；通過給予供應(yīng)商的利益來實現(xiàn)價值鏈的有效集成以為最終顧客提供有效的解決方案；通過為顧客提供有效的，完美的解決方案來實現(xiàn)顧客為中心的經(jīng)營管理戰(zhàn)略；通過對政府，投資者等其他的利益相

9、關(guān)者的有效評價和對關(guān)鍵參數(shù)的有效控制使利益相關(guān)者的滿意，保持他們對企業(yè)的支持。績效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程 支持流程股東會管理 股東價值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營績效管理股東價值的傳遞 闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通 聯(lián)接行動動因與未來績效效準經(jīng)營行為目標動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標.平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具顧客角度目標測評指標財務(wù)角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 策略性議題 收益成長組合 成本減少/生產(chǎn)效率提升 資產(chǎn)的利用 企 業(yè) 成 長 各產(chǎn)品線

10、銷售增長率 來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比 收益/員工 投資（銷售的百分比） R&D（銷售百分比） 整 體 的 戰(zhàn) 略 保 持 目標客戶占銷量的比例 顧客與產(chǎn)品線的獲利力 成本VS.競爭者的成本 成本減少率 間接費用（銷售收入百分比） 營運資本比率 現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cash cycle) 主要資產(chǎn)類別的ROCE 資產(chǎn)利用率 收 獲 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易） 回收期 完好品 戰(zhàn)略性財務(wù)績效指標 顧客與產(chǎn)品線的獲利力 客戶價值模型 價值 產(chǎn)品屬性 服務(wù) 文化 功能性 品質(zhì) 價格 時間 = + + 創(chuàng)新程序營運程序售后服務(wù)程序辨識顧客需求滿足顧客需

11、求開拓市場 開發(fā)商品運送及服務(wù)客戶維護管理風險管理業(yè)務(wù)決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門顧客與銷售通路的配合服務(wù)品質(zhì)交叉銷售(cross-sell)策略 市場占有率的 新產(chǎn)品的收益% 內(nèi)部顧客滿意度 交叉銷售比率（部門的獲利力） 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合同(Trailway to Trolls) 每個銷售員的新收益內(nèi)部計分卡 BankECI的平衡計分表：一個示例財務(wù)角度目標 測評指標生存 現(xiàn)金流成功 各分部的季度銷售 增長率和經(jīng)營收入繁榮 市場份額增加率和 權(quán)益報酬增加率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標 測評指標技術(shù)能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平 循環(huán)周期單位成本報酬 的卓越

12、率設(shè)計能力 設(shè)計效率/工程效率新產(chǎn)品 相對于計劃的實際引入引入 進度 創(chuàng)新與學習角度目標 測評指標技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中 產(chǎn)品成熟過程所需時間的學習產(chǎn)品重心 占銷售10%的產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品上市時間 相對與競爭對手的新產(chǎn)品引 入顧客角度目標 測評指標新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比供應(yīng)反應(yīng)靈敏度 按時交貨率優(yōu)先供應(yīng)商 重要的客戶購買份額顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動的數(shù)量 平衡計分表設(shè)計原理說明遠景闡明遠景達成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標新戰(zhàn)略與新舉措保持一致分配資源建立標尺溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標保報酬與績效測 評指標聯(lián)系起來反饋與學習明確對于遠景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與

13、學習平衡計分表平衡計分表設(shè)計方法為了使股東滿意，我們必須取得什么財務(wù)指標？財務(wù)指標目標測評指標具體目標新舉措為了實現(xiàn)遠景，我們怎樣保持改革與提高的能力？財務(wù)指標目標測評指標具體目標新舉措為了實現(xiàn)遠景，我們怎樣對待顧客？財務(wù)指標目標測評指標具體目標新舉措為了使股東和顧客滿意，我們必須擅長于什么業(yè)務(wù)程序？財務(wù)指標目標測評指標具體目標新舉措戰(zhàn)略平衡計分表設(shè)計過程對遠景的陳述經(jīng)營單位的戰(zhàn)略定義使命陳述遠景陳述 對我的股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對我的創(chuàng)新與發(fā)展能力創(chuàng)新與學習如果我的遠景設(shè)想成功了,我會有什么不同?1. 1. 什么是關(guān)鍵的成功因素?什么是關(guān)鍵的績效指標?圖13

14、 :支援性單元的計分卡與集團公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略連接圖 集團公司主要業(yè)務(wù)單元支援性單元SBUASBUBSBU CSBUD集團公司計分卡(共享的戰(zhàn)略目標)主題 量度1.財務(wù)增長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關(guān)系 4.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應(yīng)商XXX6.良好的政府關(guān)系 XXX7.品質(zhì) XXX8.激勵與培訓 XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關(guān)系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產(chǎn)品行銷制造服務(wù)供應(yīng)商計劃環(huán)保人力資源集團公司的計分卡定義整體戰(zhàn)略的優(yōu)先順序各業(yè)務(wù)單元建立自己的長期計劃和計分卡，其計分卡需與集團公司的戰(zhàn)略性目標相符合各支援單元建立共享服務(wù)計劃(出

15、處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. )平衡計分表成敗的關(guān)鍵平衡計分表只能把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測量的目標，其成敗除了自身執(zhí)行的問題外，還可能來自以下因素：績效指標來自公司對環(huán)境的特定看法和對關(guān)鍵的成功因素的認識，但公司的觀點不一定正確。即使是一套很好的平衡計分測評指標，也不能保證戰(zhàn)略的成功。指標設(shè)計不合理，不能體現(xiàn)公司的關(guān)鍵成功要素。如果信息系統(tǒng)

16、不夠靈敏，它就會成為績效評價方法的致命弱點。績效評價與激勵不協(xié)調(diào)，沒有體現(xiàn)公平和公正的原則績效表現(xiàn)評價指標集利益相關(guān)者滿意程度評價指標體系顧客滿意度 員工滿意度 投資者滿意度 政府及行業(yè)協(xié)會滿意度供應(yīng)商滿意度 績效表現(xiàn)評價指標集戰(zhàn)略評價指標體系品牌、產(chǎn)品、服務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 績效表現(xiàn)評價指標集經(jīng)營流程評價指標體系產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù) 滿足需求產(chǎn)生需求 （市場維系和市場開發(fā)） 企業(yè)計劃及管理-財務(wù)運作 企業(yè)計劃及管理-人力資源管理 企業(yè)計劃及管理-運營管理 企業(yè)計劃及管理-企業(yè)計劃 企業(yè)計劃及管理-質(zhì)量管理 企業(yè)計劃及管理-利益相關(guān)者管理 績效表現(xiàn)評價指標集能力評價指標體系基礎(chǔ)

17、設(shè)施 人力資源技術(shù)利益相關(guān)者貢獻指標體系 消費者貢獻員工貢獻 投資者貢獻 政府與行業(yè)協(xié)會貢獻 供應(yīng)商貢獻 YAMAHA摩托車運營體系(制造創(chuàng)新前)MC（250cc或以上）經(jīng)營體系MC工程中心生產(chǎn)中心業(yè)務(wù)中心CV（250cc以下）經(jīng)營體系CV工程中心亞洲業(yè)務(wù)中心中國業(yè)務(wù)中心RV(多功能摩托車)經(jīng)營體系YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析MC經(jīng)營中國業(yè)務(wù)團隊質(zhì)量保證團隊全球工程和制造中心產(chǎn)品管理團隊全球系統(tǒng)集成供應(yīng)商管理團隊采購管理團隊供應(yīng)鏈管理中心YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析制造創(chuàng)新：重構(gòu)全球經(jīng)營體系（2001年五月）合并MC，CV，RV運營系統(tǒng)共享核心技術(shù)優(yōu)化和整合全球管理資源實現(xiàn)從采購到

18、銷售整個流程的再造全球工程和制造中心：旨在促進整個業(yè)務(wù)運營過程中制造和開發(fā)的持續(xù)改善，建立了國內(nèi)工廠和海外工廠在制造、采購和工程方面的共用平臺。產(chǎn)品管理團隊：開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品，創(chuàng)建面向全球的產(chǎn)品平臺，并負責管理和強化核心技術(shù)。全球系統(tǒng)集成供應(yīng)商管理團隊：從全球的視覺創(chuàng)建最優(yōu)的制造結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一技術(shù)標準和狀態(tài)，是現(xiàn)在標準化體系下的模塊化集成供應(yīng)。提高質(zhì)量的同時削減30的成本YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略遠景百年企業(yè),中國本田中小型摩托車的行業(yè)領(lǐng)導者戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析國際市場/國內(nèi)市場競爭環(huán)境分析國內(nèi)/國內(nèi)摩托車行業(yè)運營狀況分析核心能力與競爭優(yōu)勢制造資源整合/制

19、造能力/生產(chǎn)控制競爭劣勢產(chǎn)品創(chuàng)新/品牌管理/管理控制戰(zhàn)略目標在各個市場高速增長經(jīng)營績效的持續(xù)改進資源整合與資源控制知識領(lǐng)先平臺 案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標在各個市場高速增長經(jīng)營績效的持續(xù)改進資源整合與資源控制知識領(lǐng)先平臺 關(guān)鍵成功要素新的市場營銷體系的建立與維護供應(yīng)鏈管理(集中采購)大規(guī)模客戶化定制新的產(chǎn)品平臺和運營平臺的建立 案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素 供應(yīng)鏈管理(集中采購) 財務(wù)成本下降率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)/年業(yè)績可靠性顧客產(chǎn)品價值(個性化產(chǎn)品)競爭性價格交付速度維修零部件的一致性內(nèi)部供應(yīng)商滿意度交付質(zhì)量資源整合度創(chuàng)新創(chuàng)新的產(chǎn)品/運營平臺持續(xù)改善的供應(yīng)商關(guān)系合作創(chuàng)新圖18:A

20、BB Switzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖價值動因(成長、獲利)與成功構(gòu)面的目標(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)我們的企業(yè)使命是什麼？我們現(xiàn)在在哪裡？未來四年我們又應(yīng)該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應(yīng)該如何前進？準備平 衡 計 分 卡 的發(fā) 展 將策略轉(zhuǎn)化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結(jié)果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業(yè)構(gòu)想2.現(xiàn)況與目標3.市場描述4.競爭情況5. SWOT分析6.策略7.策略性目標8. 衡量9.事業(yè)計劃10.將平衡計分卡整合

21、至公司中傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程新的策略展開流程策略性指示從情節(jié)到策略從策略到行動管理流程(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. )策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務(wù)面營業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質(zhì)問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級工

22、廠來的商品比率庫存商品項目 (與計畫比較)在第年達到70%85%公司與工廠之發(fā)展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發(fā)展計劃圖19：資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)購物經(jīng)驗“A”級工廠生產(chǎn)線計劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計劃負責人:專案期間:Fred Bell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5 X $1,900=$9,500預(yù)期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略

23、性議題的影響:透過長期的投資，發(fā)展對A級工廠的採購數(shù)量成長。維持與B級工廠的關(guān)係。辨認新的採購來源。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關(guān)的策略性行動方案財務(wù)面營收成長(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費用後的產(chǎn)品收入帳單收

24、入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產(chǎn)品組合的利潤(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一

25、年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內(nèi)部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)後的可取得性(擁有者)加權(quán)後的可取得性-待擬定6.回應(yīng)時間95%的交易在_秒內(nèi)完成-責任監(jiān)督圖20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧

26、客價值主張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的行銷計劃繼續(xù)維持對高級產(chǎn)品之發(fā)展的領(lǐng)導地位發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )圖21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動方案計分方式圖分數(shù)準則權(quán)重定義/次類別策略性重要度40%競爭優(yōu)勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊

27、競爭對手對本單位的價值很低80 分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動方案的成本15%執(zhí)行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨現(xiàn)值15%淨利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV$15m150分持續(xù)時間10%專案執(zhí)行的期間(從觀念到實際展開)很長16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執(zhí)行的風險/複雜性10%營運風險技術(shù)風險非常高Alpha 級20分顯著Beta 級40分中等

28、非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. )圖22:Grupo BAL 公司的動態(tài)模擬模型圖財務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產(chǎn)能的延誤知覺的延誤新區(qū)隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區(qū)隔進行促銷的產(chǎn)能經(jīng)紀人生產(chǎn)力改善計劃流程

29、改善競爭優(yōu)勢改善的構(gòu)想構(gòu)想的存量訴請給付案件待處理案件已結(jié)束的案件(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 )表3 :平衡計分卡之組織綜效表(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School

30、Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. )綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨立u 現(xiàn)金流量u 營運資本之效率u 投資報酬率u 其他的股東價值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營運單位之資源運用，使內(nèi)部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與風險之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營等風險呈反向變動。風險指數(shù)例如有些集團同時經(jīng)營內(nèi)外銷事業(yè)。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u 交叉銷售u 轉(zhuǎn)撥計價u 客戶資訊分享u 全面性的解決方案(一站購

31、足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點各地區(qū)的SBU面對不同的顧客型態(tài)，但整個區(qū)域?qū)蛹壷畣挝坏哪繕耸鞘诡櫩蜐M意和維持與顧客的關(guān)係。u 顧客滿意度u 顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經(jīng)銷商傳達一致性的訊息。綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟SBU擁有共同之服務(wù)需求u 支援性服務(wù)成本之 分攤u 強調(diào)流程之效率和效果The Limited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產(chǎn)部門，負責統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動產(chǎn)事宜；另有一個管理與工廠間的關(guān)係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)係u 生命週期成本u 製程時間長短u 穩(wěn)定之供料及通路u 整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u 創(chuàng)造整合性能力u 發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業(yè)者對目標客戶組成專案小組(內(nèi)含多個部門)。7.最佳實務(wù)分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術(shù)，利用