戰(zhàn)略管理-企業(yè)競爭戰(zhàn)略講義

1、第四章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略內(nèi)容提要基本競爭戰(zhàn)略不同行業(yè) 的競爭戰(zhàn)略同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略開篇案例美國自行車行業(yè)的故事2004年自行車在美國銷量超過了1830萬輛，自行車整車、部件和配件的零售總額超過了57億美元。是誰銷售了這些產(chǎn)品呢？太平洋公司在北美市場比任何一家都要多。該公司從事全系列自行車和休閑產(chǎn)品的設(shè)計、營銷和進(jìn)口，通過整合對強(qiáng)勢品牌的積極收購、低成本外包、有效地供應(yīng)鏈管理與多渠道分銷而獲得成功。其渠道包括主導(dǎo)型大賣場零售商，如沃爾瑪?shù)?，運(yùn)動商品連鎖店，以及地方市場的獨立經(jīng)銷商。公司的品牌對于具有各種人口特征、各種價格偏好的消費者都具有吸引力，產(chǎn)品覆蓋了所有類別，如童車、山地車和賽車。

2、開篇案例美國自行車行業(yè)的故事崔克是另一個成功的自行車制造商，其收益與太平洋公司相差無幾。1976年成立，起初公司為高端客戶定制手工制造自行車，如今顧客要為平穩(wěn)減震結(jié)構(gòu)、個性化噴漆和賽車結(jié)構(gòu)創(chuàng)新支付更高的溢價。并且憑借一貫秉承的聚焦質(zhì)量和創(chuàng)新的做法，成為克服來自歐洲對美國產(chǎn)自行車的抵制的第一家美國制造商?，F(xiàn)在的崔克生產(chǎn)各種類型的自行車，包括山地車、公路車、童車、斜躺式自行、警車自行車等。蘭斯阿姆斯特朗曾用崔克自行車7次在環(huán)法自行車賽中奪冠，崔克公司的營銷方案被總結(jié)為“蘭斯、蘭斯、蘭斯”。開篇案例美國自行車行業(yè)的故事太平洋和崔克代表了美國市場上較大規(guī)模的企業(yè)，而蒙塔古公司則是精品小店式的自行車企業(yè)

3、。哈里蒙塔古由于在市場上找不到舒服的、可折疊便攜的小自行車而煩惱，經(jīng)過大量的試驗，蒙塔古成功開發(fā)了一款具有自行車實際尺寸的高性能折疊自行車。而哈里的兒子大衛(wèi)要在麻省理工大學(xué)的管理課程上完成一個商業(yè)計劃作業(yè)。他圍繞父親的自行車事業(yè)設(shè)計了一個正式的商業(yè)方案：在不損害性能卻又為目標(biāo)市場提供便利的前提下，設(shè)計并定制實際尺寸的自行車。在大衛(wèi)通過那門課不久，他和父親就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已經(jīng)成為世界上主要的的折疊自行車制造商。所有的蒙塔古自行車都能在不用任何工具的情況下，在30秒內(nèi)被折疊到一個非常小的尺寸。它們還被作為戰(zhàn)術(shù)裝備銷售給軍隊，以及作為SUV汽車的附加裝備銷售給一些汽車廠商。公司的兩種競

4、爭優(yōu)勢1、比競爭對手更低的成本更好的做工作2、差異化，既有能力采取一種較高的價格以超過為生產(chǎn)差異化所付出的成本做更好的工作成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場五種一般（基本）競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施的理論基礎(chǔ)和條件： 理論基礎(chǔ)：規(guī)模效益 經(jīng)驗效益 形成良性循環(huán) 低 成 本 高市場占有率 高 效 益 更新裝備低成本戰(zhàn)略

5、的實施條件市場需求具有價格彈性所處行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價格相對敏感的用戶提供低價的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價格則是一個強(qiáng)有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)

6、勢來源 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能利用率學(xué)習(xí)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞增；當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞減。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源固定成本的分?jǐn)偲椒?立方法則營銷經(jīng)濟(jì)性營銷費用會因更大的銷量而攤薄 采購經(jīng)濟(jì)性批量折扣、單位采購成本降低 固定成本的分?jǐn)?規(guī)模經(jīng)濟(jì)最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分?jǐn)偅瑥亩箚挝划a(chǎn)品的總成本降低。量本利分析 成本習(xí)性盈虧平衡點 成 本 習(xí) 性變動成本指在一定范圍內(nèi)其總額隨業(yè)務(wù)量的變動而等比例變動的有關(guān)成本。如原材料成本，等

7、。特征：總額與業(yè)務(wù)量相關(guān)，即直接比例于業(yè)務(wù)量的變動；變動性是針對其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量的變動成本不變。 固定成本指在一定時期和一定范圍內(nèi)其數(shù)額不隨業(yè)務(wù)量變動而增減，始終保持不變的成本。如固定資產(chǎn)折舊費、管理費用等。特征：只與經(jīng)營能力的形成和正常維護(hù)有關(guān)，而與業(yè)務(wù)量無關(guān)；固定性是針對其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量分?jǐn)偟墓潭ǔ杀九c業(yè)務(wù)量的大小成反比例變動。 盈 虧 平 衡 點 設(shè)：固定成本為F，單位產(chǎn)品變動成本為V，產(chǎn)量為Q，產(chǎn)品單價為P，利潤為M，則量本利之間的關(guān)系如下式所示： PQ=F+VQ+M若M=0，則盈虧平衡點Q為： 產(chǎn)量、成本、利潤之間的聯(lián)系金額產(chǎn)量盈虧平衡點0QQ1虧利潤額變動成本固定成

8、本盈銷售收入總成本平方-立方法則 在許多行業(yè)，建造大型生產(chǎn)設(shè)施的單位產(chǎn)能建設(shè)投資常常低于小型生產(chǎn)設(shè)施。因此，大型生產(chǎn)設(shè)施有助于降低生產(chǎn)成本。在化工、釀造、冶金、倉庫等企業(yè)，生產(chǎn)能力與生產(chǎn)容器的體積成正比，建設(shè)成本則與容器的表面積成正比。如，球罐的容積（生產(chǎn)能力）與半徑的立方成正比，而表面積（建設(shè)成本）與半徑的平方成正比。因此，其表面積與容積之間的比例呈平方-立方關(guān)系，這就是所謂的平方-立方法則（又稱2/3次方法則）。這就意味著，隨著產(chǎn)能增加，平均建設(shè)成本會因此而降低。 規(guī) 模 不 經(jīng) 濟(jì)雖然由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，大企業(yè)往往比小企業(yè)更具有成本優(yōu)勢，但當(dāng)規(guī)模超過一定程度之后，則可能出現(xiàn)成本不降反升的

9、現(xiàn)象，此即規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因有：有效規(guī)模的物理限制人工成本上升官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì)與市場及供應(yīng)商的空間距離產(chǎn)能利用率 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。企業(yè)的資本密集程度和成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比重越高，產(chǎn)能利用率的作用就越明顯。提高產(chǎn)能利用率的途徑：選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)能在淡季時的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 學(xué)習(xí)效應(yīng) 學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線） 是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的

10、增加而下降。學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。我們可以用累積產(chǎn)量的高低來間接地衡量經(jīng)驗的多寡：一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的經(jīng)驗，會隨著該產(chǎn)品的累積生產(chǎn)數(shù)量增加而增加，這就產(chǎn)生了所謂的學(xué)習(xí)曲線。 人們估計了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為0.8。這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降20。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會趨于停滯。 學(xué)習(xí)曲線表明，至少在一個企業(yè)開始生產(chǎn)某種產(chǎn)品初期，企業(yè)可以通過盡力提高累積產(chǎn)量來增加經(jīng)驗，降低成本。 學(xué) 習(xí) 效 應(yīng)（曲 線）與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競爭對手低。這些因素包括：生產(chǎn)要素的投

11、入價格地理位置密度經(jīng)濟(jì)技術(shù)優(yōu)勢時機(jī)因素策略選擇政府政策 有時先行者會取得某些優(yōu)勢，有時后行者也會得到一些好處。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會低60左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯失先機(jī)的風(fēng)險。 一般而言，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略的企業(yè)，總是選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量以可接受為度、特色不多、大眾化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，并盡可能地減少產(chǎn)品品種和所提供的服務(wù)。 如，家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運(yùn)作管理所降低的成本和價格以外，還有一個重要的原因是它們從不銷售價格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。美國西南航空公司在激烈競爭的航空業(yè)中獨辟蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；

12、不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂；取消行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)等等，從而大大降低了成本和票價，吸引了大批“對價格和便捷敏感”的乘客，公司不大而贏利卻居于行業(yè)前列。 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 一體化 如果外部市場的不確定性很高，不能以理想的條件在需要的時候買到所需的供應(yīng)品，或者合作者機(jī)會主義的傾向很大，容易產(chǎn)生要挾、道德風(fēng)險、逆向選擇等問題，那么企業(yè)進(jìn)行一體化可降低交易成本。同時，企業(yè)部分或全部后向一體化生產(chǎn)供應(yīng)品，或前向一體化進(jìn)入銷售領(lǐng)域，可以使企業(yè)避開強(qiáng)有力的供應(yīng)商或購買者。 續(xù)合作有時，與供應(yīng)商或分銷商建立密切的合作聯(lián)盟更能發(fā)揮合作各方的優(yōu)勢，保持生產(chǎn)活動的穩(wěn)定性，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。日本企業(yè)與供

13、應(yīng)商和分銷商往往結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系，當(dāng)伙伴遇到困難也不會離棄而是給予救助。 外部合作與聯(lián)盟具有降低成本的潛力，但也可能會產(chǎn)生機(jī)會主義問題。 組織效率合理的組織結(jié)構(gòu)、健全的管理制度、科學(xué)的薪酬體系、優(yōu)良的企業(yè)文化等，能夠有效地提高企業(yè)的決策和執(zhí)行效率，進(jìn)而降低成本。低成本戰(zhàn)略的實施途徑控制成本驅(qū)動因素改造公司的價值鏈簡化尋找更廉價的資產(chǎn)替代品對經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策重新思考培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化西南航空公司的價值鏈活動西南航空其他主要航空公司技術(shù)與設(shè)計單一機(jī)型多機(jī)型運(yùn)營短途飛行輪輻式航線不供餐供餐無座位預(yù)定座位可預(yù)訂單一座艙級別多級別座艙和服務(wù)無行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)中小城市及大城市的二級機(jī)場大城市

14、的主要機(jī)場，與地方公司聯(lián)合經(jīng)營中小城市市場市場營銷有限旅行社代理和口碑效應(yīng)廣泛使用旅行社代理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地

15、位。案例：格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本甚至是在同行業(yè)中最低的成本從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從而在市場中取得更強(qiáng)的討價還價能力企業(yè)再以這種討價還價能力為先導(dǎo)不斷地發(fā)動價格戰(zhàn)把運(yùn)營成本高于行業(yè)平均水平的企業(yè)擠出競爭行列的同時提高自身的市場份額。續(xù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種先發(fā)制人式的競爭性手段在這種戰(zhàn)略的指引下理性的、可預(yù)期的、有節(jié)奏的降價手段將給競爭對手以致命的打擊。這種打擊往往迫使競爭對手要么改用其他競爭手段要么無可奈何地退出本行業(yè)的競爭。這方面格蘭仕是個典范 續(xù)1996年8月格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價平

16、均降幅達(dá)40%推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺市場占有率超過35%。 1997年10月格蘭仕微波爐第二次大幅降價降幅在29%40%之間使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47.6%產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。 1998年5月格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進(jìn)行變相降價并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。續(xù)其時微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬臺是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年國內(nèi)市場占率達(dá)到60%以上。 2000年6月格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)降幅仍高達(dá)40%以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機(jī)群全方位介入降價而且還有大促銷來配合大降價。 續(xù)2000年10月格蘭

17、仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76%國際市場占有率突破30%晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。 2001年4月格蘭仕推出300元以下微波爐再次令淡季市場空前火爆。 續(xù)2002年1月格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%使“高檔中價”的高檔機(jī)價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。 2002年3月7日“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調(diào)最高降幅超過30%平均降幅25%左右。續(xù)價格戰(zhàn)所到之處哀鴻遍野實力不濟(jì)的品牌紛紛落馬格蘭仕也由此迅速地擴(kuò)大了

18、市場份額進(jìn)而登上全球微波爐冠軍寶座。規(guī)模經(jīng)濟(jì)即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)只有達(dá)到一定的規(guī)模時才能取得較好的效益。格蘭仕的價格戰(zhàn)是非常有策略的規(guī)模每上一個臺階就大幅下調(diào)價格。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。續(xù)此時格蘭仕還有利潤而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)多生產(chǎn)一臺就多虧一臺除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉。 續(xù)由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低任何一個跨

19、國公司要把微波爐的成本降到格蘭仕之下是相當(dāng)困難的甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70的國內(nèi)市場占有率如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場總需求的40結(jié)果必然是兩敗俱傷。續(xù)格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價是因為它的成本在下降具備了引導(dǎo)價格的實力。格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質(zhì)量的惡性循環(huán)反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰既淘汰高成本的企業(yè)又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰使格蘭仕市場占有率不斷提高

20、市場定位不斷鞏固。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險過度削價導(dǎo)致利潤反而降低競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低成本容易忽視市場需求的變化成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢續(xù)市場調(diào)查機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示：2010年111月，格蘭仕的市場零售份額為51.12%，美的為43.03%，而海關(guān)數(shù)據(jù)則顯示美的微波爐以29%的占有率超過格蘭仕(26%)成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢2月21日宣告其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從靠成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)為依靠研發(fā)創(chuàng)新提供更高附加值的產(chǎn)品。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商

21、之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。首先，選用型號單一、裝修樸實的飛機(jī)。西南航只購買波音737，不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修。單一機(jī)型能簡化管理，并降低培訓(xùn)、維修和保養(yǎng)成本。其次，選擇價格低廉、成效卓著的轉(zhuǎn)場。西南航盡可能選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場，這樣不僅直接降低中轉(zhuǎn)費用，而且也能確保飛機(jī)快速離港。西南航采用了一系列保證飛機(jī)高離港率的規(guī)定：不提供托運(yùn)行李服務(wù)：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)。加快驗票速度；不提供集中訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運(yùn)而言。這節(jié)約下

22、的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。 最后，提供化繁為簡、顧客滿意的服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎(chǔ)上，盡可能將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如。飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。基于以上措施，西南航的低成本戰(zhàn)略取得了非凡成績。不僅年年盈利，而且在美國航空業(yè)中始終保持飛行安全、航班正點和旅客滿意率三項重要指標(biāo)的領(lǐng)先地位。在500公里以下的航線上，占據(jù)了65%左右的份額。 西南航空卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 春秋航空國內(nèi)首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空 。 市場定位是“旅游者和對價格比較敏感的商務(wù)旅客”。春秋航空以上海虹橋國際機(jī)場為基

23、地機(jī)場；依托母公司上海春秋國際旅行社在全國的三十多個全資分公司和兩千多個代理銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及旅游優(yōu)勢，為客戶提供不同價位的機(jī)票和“機(jī)票酒店”等商務(wù)和旅游套票服務(wù)；以網(wǎng)上電子客票為主要銷售手段。春秋航空低價顛覆中國航空市場王正華，春秋航空董事長 1981年 ,創(chuàng)辦春秋旅游社春秋國旅的前身。現(xiàn)在春秋國旅已是國內(nèi)最大的民營旅游公司。 2004年，王正華正式籌辦春秋航空,2005年7月 春秋國旅的飛機(jī)升空，意味著王正華開始了他的二次創(chuàng)業(yè)的旅程。2006年年底，開航短短一年、只有4架飛機(jī)的春秋航空在燃油漲價、國有航空公司紛紛虧損的形勢下，仍盈利2000萬元。自成立一直保持高速增長。2010年，春秋航空

24、的凈利潤達(dá)到4.7億元，同比增長240%。 2011年 擬上海A股上市。春秋實現(xiàn)低成本主要是 “兩高兩低兩單兩控”策略“兩高”即保持85%以上的高客座率和12小時以上的高飛機(jī)日利用率；“兩低”即低銷售費用、低管理費用。春秋航空利用春秋國旅近3000家網(wǎng)絡(luò)代理的銷售體系，同時大力發(fā)展電子商務(wù)直銷渠道，大幅減少傳統(tǒng)航空公司所承擔(dān)的代理分銷費用；“兩單”即單一機(jī)型、單一艙位。春秋航空的機(jī)型只有空客A320一種，有利于減少航材備件、降低維修成本與管理等成本。機(jī)艙布局為單一經(jīng)濟(jì)艙，有利于增加飛機(jī)座位數(shù)，提高單機(jī)運(yùn)力； “兩控”即控制可控制成本、控制日常經(jīng)營管理費用。在辦公差旅、財務(wù)支出管理以及日常細(xì)節(jié)上

25、千方百計降低成本。簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將服務(wù)或產(chǎn)品中添加的花樣全部取消，建立競爭優(yōu)勢。倉庫型的家具市場、法律咨詢服務(wù)站、毫無裝飾的百貨店成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型例如：日本東芝公司在美國市場推出一種計算機(jī)化的CT掃描儀，由于省去了那些非顧客必需的使造價昂貴的功能，使該產(chǎn)品售價比通用電氣公司的同類產(chǎn)品便宜40%以上，牢固地占領(lǐng)了美國醫(yī)療設(shè)備市場。改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計或構(gòu)成，形成產(chǎn)品優(yōu)勢。例：某公司開發(fā)一種可以替代木料的“壓縮木料”，這種木料由一般的鋸屑、木片等壓制而成，其成本只有競爭對手的一半。某計算機(jī)企業(yè)憑借優(yōu)秀的工程技術(shù)、改善產(chǎn)品設(shè)計，以產(chǎn)品的部件數(shù)量少、成本低及裝配作業(yè)費用便宜取

26、得成本優(yōu)勢材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略控制原材料來源，實行經(jīng)濟(jì)批量采購與保管，在設(shè)計和生產(chǎn)過程中節(jié)約原材料。人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在勞動密集型行業(yè)，企業(yè)獲得廉價勞動力。兼并、加強(qiáng)控制。例：服裝行業(yè)中人工成本約占50%，勞動力成本低的國家或企業(yè)就占有較大優(yōu)勢。近年來鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)服裝加工業(yè)務(wù)量迅速增加，主要原因之一是其具有工資成本低的優(yōu)勢。生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先優(yōu)勢生產(chǎn)過程的創(chuàng)新與自動化，可作為降低成本的重要基礎(chǔ)。例：美國內(nèi)陸鋼鐵公司的產(chǎn)品市場占有率不高，但通過工廠設(shè)備的自動化以及營銷系統(tǒng)的創(chuàng)新，仍能取得低成本的優(yōu)勢地位。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其

27、他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。案例 把生意做成文化 雀巢咖啡1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使國際市場上咖啡豆出現(xiàn)嚴(yán)重的供過于求，價格開始一路狂跌，最后變得一錢不值。巴西因此經(jīng)濟(jì)元氣大傷。災(zāi)難過去，巴西政府為避免類似情況再次發(fā)生，他們向歐洲保存天然易變質(zhì)食品的技術(shù)權(quán)威雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技術(shù)。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究過程中，雀巢公司驚喜地發(fā)現(xiàn)，如果他們把已有的咖啡豆保存技術(shù)進(jìn)一步延伸，就可以開發(fā)出另一套相關(guān)技術(shù)，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司為這套制作技術(shù)申請了專利，并迅速投入生產(chǎn)。1

28、938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡世界上第一種只需用水沖調(diào)又能保持原汁原味的100速溶咖啡產(chǎn)品，正式推向市場。 遭受冷遇：在雀巢咖啡推出之前，為享受到一杯口味純正的咖啡，人們要么費神，要么費錢。價廉味正的速溶咖啡，理應(yīng)受到歡迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然沒多少人愿意購買。雀巢公司發(fā)現(xiàn)，雀巢咖啡之所以得不到市場的認(rèn)同，是因為受到了傳統(tǒng)咖啡文化的抵制，即煩瑣的咖啡傳統(tǒng)制作方式，已成為咖啡文化的一部分。 做成文化：雀巢公司決定：既然產(chǎn)品斗不過文化，那么，就把速溶咖啡做成一種文化飲用簡便且原汁原味，用文化來打贏文化。雀巢公司逐漸把眼光盯到對世界文化潮流影響越來越大的美國人身上。幾輪談判之后，美

29、國政府同意將雀巢公司作為美軍的配給物資供應(yīng)商。于是，作為食品供應(yīng)的一部分，雀巢速溶咖啡出現(xiàn)于美國大兵的餐桌上。戰(zhàn)爭可以破壞一切，當(dāng)然也可以割斷傳統(tǒng)咖啡文化與美國大兵之間的紐帶，因為戰(zhàn)場絕不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，飲用簡便且原汁原味的雀巢咖啡終于有了市場。不久，雀巢咖啡不但獲得美國大兵們的認(rèn)同，而且成為他們的至愛。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟軍的心理戰(zhàn)武器。英國空軍常常在德軍占領(lǐng)區(qū)投下一包包速溶咖啡“炸彈”，以加深連咖啡也喝不到的占領(lǐng)區(qū)百姓對納粹的怨恨。 世界時尚：二戰(zhàn)后期，隨著美軍的節(jié)節(jié)勝利和南北轉(zhuǎn)戰(zhàn)，雀巢速溶咖啡開始影響世界。戰(zhàn)后，已經(jīng)被改變了咖啡飲用習(xí)慣與口味的大量美國退伍軍人，把對雀巢咖

30、啡的偏愛帶回國內(nèi)，雀巢速溶咖啡迅速成為美國人的飲料。70年代，美國實用主義文化對世界文化的影響達(dá)到高潮，飲用簡便的雀巢速溶咖啡終于成為一種世界流行時尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成為咖啡的代名詞。而且，在許多原本沒有飲用咖啡習(xí)慣的國家和地區(qū)，如日本、泰國等，也掀起了飲用雀巢咖啡的新文化風(fēng)潮。雀巢公司終于把生意做成文化，結(jié)果當(dāng)然是大獲其利。 差異化的適用條件內(nèi)部條件：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； 很強(qiáng)的市場營銷能力； 外部條件差異被顧客認(rèn)為是有價值的； 顧客需求是有差異的； 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異

31、化”的； 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。差異化與價值鏈差異化可以形成于企業(yè)價值鏈的任何環(huán)節(jié) 支持活動企 業(yè) 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu)人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購邊際 利潤內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售 服務(wù) 基 本 活 動波 特 的 企 業(yè) 價 值 鏈價值鏈中具有代表性的差異化來源示例出色的原材料管理和分類技術(shù)、專有 的質(zhì)量保證設(shè)備獨特的產(chǎn)品特征、獨特的生產(chǎn)工藝及自動化檢測程序獨特的運(yùn)輸調(diào)度技術(shù)、特種車輛、容器等運(yùn)輸設(shè)備出色的市場研究、合適模式的引進(jìn)先進(jìn)的服務(wù)可靠的運(yùn)輸高質(zhì)量的零部件或原材料位置最佳的倉庫、損失小的供貨運(yùn)輸產(chǎn)品形象和定位高質(zhì)量的備件

32、輔助生產(chǎn)過程的科學(xué)性、及時性有吸引力的產(chǎn)品外觀、低次品率、短生產(chǎn)周期及時交貨、精確快速的訂單處理、使損失最小的搬運(yùn)高水平的廣告、高質(zhì)量的銷售隊伍、促銷措施、人脈關(guān)系、對渠道或買方的廣泛信用支持快速安裝、高質(zhì)量服務(wù)、完備的備用件、廣泛的買方培訓(xùn)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和營銷服 務(wù)實例米其林公司嚴(yán)格控制橡膠（輪胎用）等級；麥當(dāng)勞對于馬鈴薯的采購有著嚴(yán)格的操作規(guī)程；斯坦韋公司選擇最好的材料制作鋼琴；微軟公司以其強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力，使其產(chǎn)品獨樹一幟；美國聯(lián)邦快遞公司利用孟菲斯中心建立起一個集成后勤系統(tǒng)，使它在小件投遞市場獲得了送貨可靠的聲譽(yù)；耐克公司借用喬丹，樹立了產(chǎn)品的時尚、高檔的形象；

33、海爾公司以其產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)贏得消費者的信任。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。王永慶：從米廠學(xué)徒到億萬富豪王永慶賣大米王永慶小學(xué)畢業(yè)后家里再供不起他繼續(xù)上學(xué)，就在父親的茶田里打雜，后來父親

34、要求其弟弟帶王永慶出去闖一闖。于是在1931年，王永慶15歲那年在叔叔的幫助下在素有“魚米之鄉(xiāng)”之稱的嘉義，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工資40元。 日本人要求很嚴(yán)，做事不能有絲毫偏差。王永慶邊干活邊學(xué)習(xí)，每天關(guān)門后看老板怎么記賬、如何核算成本。每天晚上睡覺后就想一天做過的事，回憶老板的每個動作、每句話，學(xué)會就記在腦子里。就這樣到春節(jié)回家前，王永慶就籌劃自己要開一家米店。1932年在父母親戚的支持下，王永慶帶著家里湊的200元錢和兩個弟弟到嘉義開米店。 米店開張后，任憑永慶喊破嗓子，也沒賣出去多少，過了幾天生意更加冷清。經(jīng)過觀察，王永慶發(fā)現(xiàn)大部分顧客都習(xí)慣于在一家店買米，而且總是選最近的

35、那一家。當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，不久這一額外的服務(wù)受到顧客歡迎，他們挑過的米開始走俏，要晚上加班加點才能供應(yīng)得上白天的需求。 如此雖然米的質(zhì)量是提高了，但米的份量卻減少了，要想彌補(bǔ)損失，只有增加銷售量，為此王永慶又開始苦思冥想。 某一天，一位主婦慕名來米店，一下子要買三斗米，但因為太重拎不動又改要一斗，王永慶靈機(jī)一動主動要求幫顧客把米送回家。在送米的過程中，遇到了三家米店，有認(rèn)識王永慶的人就問：“阿慶仔，怎么送米上門嗎？”，就這樣問了幾次，把王永慶問醒悟了，為什么不送米上門？ 這

36、件事后，王永慶把送米上門提到米店經(jīng)營的日程上來，他開始添置一些運(yùn)輸工具，這樣就可以同時送很多家，減少路上消耗的時間。同時他又作了一些精心的統(tǒng)計，比如這家?guī)卓谌耍刻煊妹琢渴嵌嗌?，需要多長時間送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的時候他會細(xì)心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面。同時還了解一下顧客家發(fā)工資的日子，并記錄下來，在他們發(fā)了工資一兩天內(nèi)去討米錢。就這樣最多一天可以賣出一百多斗的米，由此王永慶米店良好的口碑在嘉義廣為流傳，大家開始爭相效仿，王永慶在米店行業(yè)的地位也就提高了。 王永慶通過賣大米積累了資金，后又買了碾米設(shè)備，在嘉義建了一家碾米廠，一直到1941年

37、，二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，日本人打到臺灣，中斷了王永慶的大米生意；不過，王永慶的本事并沒有被費掉，他憑借當(dāng)年賣大米時形成的經(jīng)營理念和服務(wù)意識-先為顧客著想，讓顧客先獲得好處和利益。在戰(zhàn)后東山再起，迅速構(gòu)建起了一個帝國，這就是著名的臺塑企業(yè)，王永慶也因此成為了臺灣工業(yè)界的龍頭老大。企業(yè)應(yīng)該怎樣差異化企業(yè)差異化的主要方面產(chǎn)品服務(wù)品牌 全聚德的烤鴨是名副其實的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然很火，根本原因在于全聚德烤鴨的選料、配方、工藝等等遠(yuǎn)勝于其他對手。這就是典型的產(chǎn)品差異化。差異化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略有形產(chǎn)品：高度標(biāo)準(zhǔn)化、相互之間差異很小，仍可發(fā)現(xiàn)差別：寶潔公司不同的洗衣粉品牌差異化程度很高：

38、汽車、建筑物和家具主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計。特征增加新的特征來推出新的產(chǎn)品。先鋒公司推出一種新音響，它不僅可以讓卡拉OK歌手唱歌，而且還可以直接在高密光盤上為他們錄音，從而形成品牌的獨特風(fēng)格。工作性能過高的質(zhì)量不一定給企業(yè)帶來過高的利潤，企業(yè)的質(zhì)量水平只要符合目標(biāo)市場的特征和競爭對手的質(zhì)量水平即可。為普通家庭設(shè)計的計算機(jī)系統(tǒng)并不需要像為航空工程師設(shè)計的那樣靈敏。一致性產(chǎn)品的設(shè)計特征和工作性能與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的符合程度。人們之所以盛贊日本企業(yè)的產(chǎn)品，原因之一就是產(chǎn)品具有很高的一致性。耐用性耐用性越長，消費者愿意為之支付的價格越高，但也并非全部如此。宣傳個人

39、電腦具有很高的耐用性就并不一定很有吸引力，因為這種產(chǎn)品的特征和工作性能變化很快。可靠性消費者希望避免發(fā)生故障而修理所形成的高成本，所以愿意為質(zhì)量可靠的產(chǎn)品支付高價格。易修理性易修理性越強(qiáng)，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，消費者自己處理問題的可能性就越大，就會感到產(chǎn)品的使用越方便。式樣盡管美洲豹汽車可靠性不佳，但仍有不少消費者愿意為之支付高價格，因為它的外形獨特。設(shè)計卓越的產(chǎn)品設(shè)計能吸引顧客的注意力，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和工作性能，降低生產(chǎn)成本，并能更好地將產(chǎn)品的價值信息傳遞給消費者。服務(wù)差異化戰(zhàn)略在難以突出有形產(chǎn)品的差異化時，服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量往往成為競爭取勝的關(guān)鍵。主要因素：送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)。送貨服

40、務(wù)速度、準(zhǔn)確性和對產(chǎn)品的保護(hù)程度。安裝服務(wù)IBM公司會將顧客所購買的設(shè)備一起送到指定地點，而不是在不同時間運(yùn)送不同的零部件。顧客培訓(xùn)服務(wù)麥當(dāng)勞要求特許店店主到漢堡大學(xué)進(jìn)修兩星期，學(xué)習(xí)合理經(jīng)營特許店的方法。咨詢服務(wù)銷售商向購買者免費（或收取一定費用）提供資料、建立信息系統(tǒng)，給予指導(dǎo)等。修理服務(wù)日產(chǎn)公司向顧客保證承擔(dān)因修理不當(dāng)而造成的一切費用。其他服務(wù)設(shè)立顧客獎，這在航空公司中很常見。人事差異化戰(zhàn)略雇傭、培訓(xùn)比競爭對手更優(yōu)秀的員工。新加坡航空公司航空小姐美麗優(yōu)雅麥當(dāng)勞員工十分有禮貌IBM員工技術(shù)水平很高迪斯尼員工態(tài)度非常樂觀訓(xùn)練有素的員工體現(xiàn)的特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流形象差

41、異化戰(zhàn)略即使其他競爭因素都相同，但由于企業(yè)或品牌的形象不同，消費者也會做出不同的反應(yīng)。因素：個性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項目個性與形象個性公司期望向公眾展望的特征形象公眾對公司的看法，需要各種可能的溝通給予傳播，不斷地擴(kuò)散。IBM意味著優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過產(chǎn)品標(biāo)志、書面與聽覺、視覺媒體、環(huán)境等途徑表達(dá)。標(biāo)志可選擇自然物或者人名來突出品質(zhì)（蘋果、香奈兒）?？谔栍袝r也可表現(xiàn)一定的形象。宏基在不同時期的口號是:“微處理器的園丁”、“為了明天更美好、縮短差距”、“為每個人提供現(xiàn)代技術(shù)”。顏色和特定的音響或音樂。藍(lán)色在美國是最受歡迎的企業(yè)色彩（IBM），紅色在亞洲是使用最多的企業(yè)色彩。書面與聽覺視

42、覺媒體廣告要能傳播與眾不同的信息，在其他出版物上反復(fù)出現(xiàn)。年度報告、宣傳手冊和目錄、公司的信箋和商業(yè)卡上。環(huán)境銀行要顯得態(tài)度友好，就應(yīng)選擇合適的建筑設(shè)計、內(nèi)部設(shè)計、布局、色彩、原材料和裝飾?；顒禹椖克澲幕顒禹椖款愋蛠硭茉靷€性。銀行舉辦音樂會、飲料的生產(chǎn)企業(yè)贊助體育項目。如何實現(xiàn)差異化探討？屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永不磨損”的品質(zhì)特色。 利益定位策略。根據(jù)產(chǎn)品帶給消費者的某項特殊利益定位。如高露潔突出“沒有蛀牙”的功效。 使用定位策略。根據(jù)產(chǎn)品的某項使用定位。如“汽車要加油，我要喝紅牛”的“紅?！憋嬃习炎约憾ㄎ挥谠黾芋w力、消除疲勞的功能性飲料。 使用者定位策

43、略。這是把產(chǎn)品和特定用戶群聯(lián)系起來的定位策略。它試圖讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生一種度身定造的感覺。如“太太口服液”定位于太太階層。 競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點來定位，在消費者心目中占據(jù)明確的位置。如美國汽車租賃公司阿維斯公司（Avis）強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”。七喜飲料的廣告語“七喜非可樂” 我國亞都公司恒溫?fù)Q氣機(jī)的訴求點“我不是空調(diào)”在不同程度上加強(qiáng)了自己在消費者心目中的形象。 質(zhì)量價格組合定位如“海爾”家電產(chǎn)品定位于高價格、高品質(zhì).“華聯(lián)“超市定位于“天天平價，絕無假貨”.“華寶”空調(diào)定位于“高貴不貴”。 生活方式定位:這是將品牌人格化，把品牌當(dāng)作一個人，賦予其與

44、目標(biāo)消費群十分相似的個性。如百事可樂以“年輕、活潑、刺激”的個性形象在一代一代年輕人中產(chǎn)生共鳴。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。如IBM的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意IBM品牌支付額外的價格。然而隨著顧客對這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量“克隆”產(chǎn)品擁入市場，IBM的品牌忠誠度開始下降。 4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。 三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的

45、購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。 “SWATCH”集聚戰(zhàn)略的實施（1）目標(biāo)定位在手表行業(yè)的低端細(xì)分市場中。瑞士手表業(yè)中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒有人生產(chǎn)。要找到一個方法，在瑞士以30美元的價格出售手表。 （2）手表的差異化。改變了手表單純的計時功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，使計時工具走向時尚。 （3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就

46、是Swatch。 SWATCH腕表部分產(chǎn)品采用有機(jī)玻璃及塑料材質(zhì)一體成型制造，使用51個零部件代替了通常構(gòu)成腕表的至少91個零部件。SWATCH腕表采用瑞士石英機(jī)芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、計時精確、價格平宜等出眾優(yōu)點，并具備豐富色彩選擇，年輕、創(chuàng)新的SWATCH腕表在瑞士獨家制造，已成為激情四射、趣致動人、生活情趣的完美象征。 SWATCH是瑞士最大的鐘表集團(tuán)，旗下?lián)碛斜姸嗤蟊砥放?，其中包括SWATCH(斯沃琪)、BREGUET(寶璣)、BLANCPAIN(寶珀)、JAQUET DROZ(雅蓋&8226;德羅)、GLASHUTTE、ORIGINAL/UNION(格拉蘇蒂)、LEON

47、HATOT、OMEGA(歐米茄)、LONGINES(浪琴)、RADO(雷達(dá))、（4）質(zhì)量的差異化。低端市場往往會與劣質(zhì)相連。然而Swatch手表盡可能保持最高的質(zhì)量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。 （5）成本領(lǐng)先。他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉(zhuǎn)動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動力成本從30%降到10%。注意事項1、關(guān)鍵是選好目標(biāo)2、產(chǎn)品要有明確定位3、在目標(biāo)市場要保持一定的競爭優(yōu)勢經(jīng)謹(jǐn)慎的分析抉擇，貝因美鎖定了具有以下特征的奶粉顧客群體：1.年齡：22-35歲有0-3歲的

48、年輕媽媽。2.家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上）。3.母親學(xué)習(xí)：高中為主，初中為輔，再次為大專生。4.職業(yè)：普通工人和個體工商戶為主，專業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務(wù)員非公司奶粉主力購買群。5.地理位置：中小城市及大城市郊縣，重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，城市中心區(qū)為輔。6.心理及行為特征：喜歡看嬰幼兒專業(yè)雜志，晚上喜歡言情類電視劇，育兒知識來源于專業(yè)雜志書籍，長輩及醫(yī)生；相信專家不崇洋媚外；希望寶寶幸?？鞓罚蛔约合蛲袀€性的生活。與外資品牌的“三高”群體（高收入、高學(xué)歷、高地位）相比有明顯的差異性。貝因美目標(biāo)群體鎖定產(chǎn)品成份的差異化 。率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配

49、方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化。重點銷售區(qū)域的差異化。 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 目標(biāo)顧客的所在地。市場推廣的差異化 。通過開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 朗詩公司成立于2001年12月24號，是一家從事綠色科技地產(chǎn)的專業(yè)性房地產(chǎn)公司，公司立足于科技地產(chǎn)這一細(xì)分的市場,打造綠色、環(huán)保、舒適、健康的住宅。小護(hù)士的焦點戰(zhàn)略： 小護(hù)士的成功就在于97年春夏全力進(jìn)入國際品牌寶潔和國內(nèi)眾多品牌都未重視的防曬市場。這次細(xì)分市場成為護(hù)膚品市場細(xì)

50、分與品類行銷的成功典范。 一個不用遮陽的手勢再加一句“真的沒曬黑！”的廣告語令人心動，承諾到位。小護(hù)士成為專業(yè)防曬的代名詞。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢聚焦戰(zhàn)略對行業(yè)中五種競爭力量具有抵御作用。聚焦戰(zhàn)略便于集中使用企業(yè)的資源，更好地服務(wù)于特定的目標(biāo)市場，以提高企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有率。實施聚焦戰(zhàn)略可以提高企業(yè)產(chǎn)品的相對質(zhì)量，進(jìn)而可以提高顧客的忠誠度。實施聚焦戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制。 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。 2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展

51、開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。 3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。集中化戰(zhàn)略的適用性 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和

52、能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。典型企業(yè)勞斯萊斯、法拉利哈雷-戴維森因電視劇美式摩托聞名的橘郡摩托車（Orange County Choppers）出售定制摩托車哈雷-戴維森最初的哈雷是在1903年由21歲的威廉哈雷和20歲的阿瑟戴維森在一間小木屋里“攢”出來的，并以兩個人的姓氏命名為“哈雷戴維森”。如今哈雷摩托車已經(jīng)行銷到200多個國家。盡管幾度經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)蕭條，哈雷仍以年銷量15.7%的比例增長，2001年的純利潤超過4億美元，哈雷的訂單已經(jīng)排到了2004年。哈雷車金屬的質(zhì)感、優(yōu)美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對

53、比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂般”的轟鳴聲，無一不符合一個男人在夢中對力量和自由的物化的想象。在美售價不低于6500美元。哈雷-戴維森哈雷戴維森生產(chǎn)重型街車、旅行車和定制改裝車，并且提供完備的零配件、附件、服裝和其它產(chǎn)品。通過全球1300多家特許經(jīng)銷商形成的銷售網(wǎng)絡(luò)，哈雷戴維森提供28種哈雷車型，包括Electra Glide、Sport ster和Fat Boy。除摩托車外，哈雷戴維森還通過授權(quán)使用公司名稱和品牌形象生產(chǎn)和銷售系列服裝與附件，并以“MotorClothes”為品牌。 哈雷戴維森摩托車擁有五種截然不同、特色迥異的產(chǎn)品系列，每一種都蘊(yùn)含著豐富的歷史和傳統(tǒng)。入門級Spo

54、rtster車型特征是擁有排量為883或1200cc的發(fā)動機(jī)；較大的Dyna Glide配備高級底盤和懸掛系統(tǒng)，是哈雷最平穩(wěn)的陸地巡洋艦；在不改變車尾外觀硬朗的情況下，Softail的隱形尾部懸掛滿足騎手的舒適要求；哈雷大型旅行車如：Electra Glide和Road King，則以提供四揚(yáng)聲器立體聲音響和巡航控制等舒適的駕乘感受而引以為毫；V-Rod是全新的車型，具備液體冷卻和頂置凸輪軸發(fā)動機(jī)(OHC)，它是邁向動力巡洋艦領(lǐng)域非凡的一步。 哈雷精神可以概括為以下三點：一是富有激情；二是追求自由；三是享受生活 幾十萬的“玩具”不是用來代步的 目前全世界有近150萬哈雷車迷，是什么魔力吸引著他

55、們？ 哈雷精神 低成本+斯堪的納維亞風(fēng)+體驗宜家家居（IKEA）于1943年創(chuàng)建于瑞典,“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是宜家公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)，設(shè)計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。 今天,瑞典宜家集團(tuán)已成為全球最大的家具家居用品商家,銷售主要包括座椅/沙發(fā)系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產(chǎn)品系列等約10，000個產(chǎn)品。宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)域(Trading Area)采購后運(yùn)抵全球26個分銷中心

56、再送貨至宜家在全球的商場。 價格和價值宜家在全球的16個采購貿(mào)易區(qū)設(shè)立了46個貿(mào)易代表處分布于32個國家。貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最佳采購理念評估供應(yīng)商,在總部及供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào),實施產(chǎn)品采購計劃,監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量,關(guān)注供應(yīng)商的環(huán)境保護(hù),社會保障體系和安全工作條件。 2005年9月，商業(yè)周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。 1976年，坎普拉德寫下了一個家具商的信仰，由此成為宜家圣經(jīng).他一再重申：為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包

57、含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。 成本和體驗它的商品的運(yùn)輸和組裝有顧客自己完成，店面同時作為倉庫，家具包裝在扁平的紙箱子中運(yùn)輸。店面的家具展示塑造了不同的組合氛圍，顧客在體驗中感知商品購買和使用的感覺，然后從貨架上取下尚未組裝的家具部件，自己運(yùn)送回家后，自己組裝。體驗組裝和創(chuàng)造的樂趣。聚焦戰(zhàn)略的組織與實施 選擇目標(biāo)市場選擇實施途徑選擇目標(biāo)市場目標(biāo)市場是企業(yè)根據(jù)本自身的資源、技術(shù)、管理水平以及市場競爭狀況等因素，在細(xì)分出來的若干子市場中，選擇對自己最有利的、試圖進(jìn)入的市場。 目標(biāo)市場是在將市場機(jī)會與企業(yè)的目標(biāo)和優(yōu)勢進(jìn)行匹配的過程中形成的。因此，選擇目標(biāo)

58、市場首先要做兩個方面的評估：細(xì)分市場的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源評估細(xì)分市場的吸引力市場因素包括市場規(guī)模、銷售增長率、顧客對價格以及服務(wù)類型和外部因素的敏感程度、市場生命周期、季節(jié)性等。競爭因素包括競爭對手的類型及對市場的重視程度、競爭方式的變化、競爭對手市場份額的變化、替代產(chǎn)品的發(fā)展等。經(jīng)濟(jì)因素分銷渠道的寬度、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、進(jìn)入和退出的壁壘等。技術(shù)因素包括技術(shù)的成熟性及可變性、技術(shù)的復(fù)雜程度、技術(shù)被復(fù)制的難易程度等。社會因素公眾的態(tài)度及價值取向、法律法規(guī)、消費者素質(zhì)等。 選擇目標(biāo)市場的標(biāo)準(zhǔn) 深度理解標(biāo)準(zhǔn) 選擇目標(biāo)市場的目的之一在于放棄一部分市場，集中精力于目標(biāo)市場。這就要求事前必須對擬進(jìn)入的目標(biāo)市場

59、有深刻的了解和研究。如，我國的老年消費市場。獲利標(biāo)準(zhǔn) 特定細(xì)分市場上的現(xiàn)實需求足以使企業(yè)獲得一定的利潤，并具有較大的增長潛力。低競爭標(biāo)準(zhǔn) 特殊的顧客群或地區(qū)市場并不是主要競爭對手獲取成功的關(guān)鍵因素，或者競爭對手若想進(jìn)入該特定細(xì)分市場，需要付出較大代價?？尚行詷?biāo)準(zhǔn) 企業(yè)自身具備必要的資源，能夠有效地為這一特定市場服務(wù)。 選擇實施途徑企業(yè)對細(xì)分市場進(jìn)行評估后，可以選擇不同的細(xì)分市場“組”去實施聚焦戰(zhàn)略。一般而言，實施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)有以下途徑可供選擇： P1P2PnM1 M2 MnP1P2PnM1 M2 MnP1P2PnM1 M2 Mn 單一市場集中化 產(chǎn)品類型集中化 買方群體集中化單一市場集中化

60、單一市場集中化，即選擇一個單一的細(xì)分市場，作為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)地。如，磚瓦、水泥、板材等建材企業(yè)，由于運(yùn)輸成本很高，將經(jīng)營范圍集中在一個特定地區(qū)之內(nèi)是十分有利的。如，南風(fēng)化工集團(tuán)的“奇強(qiáng)”洗衣粉產(chǎn)品類型集中化 產(chǎn)品類型集中化，即集中生產(chǎn)、并向整個市場銷售一類產(chǎn)品。對于像諸如汽車工業(yè)和飛機(jī)制造業(yè)這樣的研發(fā)成本和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，企業(yè)一般會以產(chǎn)品線中的某一個類型作為其聚焦戰(zhàn)略的中心。如，日本以經(jīng)濟(jì)型汽車打入歐美市場，獲得了巨大的成功。 買方群體集中化 買方群體集中化，即專門為滿足某個買方群體的需要進(jìn)行生產(chǎn)或服務(wù)。將經(jīng)營重心放在具有不同需求特性的特定買方群體上，是實施該戰(zhàn)略的主要特點。如