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1、結(jié)果與任務(wù)部份不明確重點的員工，每天看上去非常忙碌，卻沒有上司想要的結(jié)果。只有“結(jié)果”，才能體現(xiàn)公司與員工之間基本的價值交換關(guān)系；對于一件事情沒有“結(jié)果”的解釋，才是借口。完成了“結(jié)果”才能收獲成功，完成了“任務(wù)”只能收獲借口。招聘一個員工進(jìn)來的時候，首先要跟這個員工算一筆賬：你提供的結(jié)果是否能值你拿到的薪水。企業(yè)不需要員工完成任務(wù)，企業(yè)需要員工完成的是結(jié)果，只有完成了結(jié)果，才是對企業(yè)有價值的貢獻(xiàn)。企業(yè)與員工本質(zhì)上是一種交換關(guān)系為什么我們絕大多數(shù)的人不是執(zhí)行型人才？因為當(dāng)我們以為我們在執(zhí)行的時候，其實是在完成任務(wù)。因為任務(wù)是一個執(zhí)行假象，因為你沒有結(jié)果！什么是底線？就是做不到這一點，就會死！而

2、做商人的底線是，你必須懂得客戶之所以給你錢，是因為你做事的結(jié)果！集體群發(fā) 30號你每天的結(jié)果累加，也就是你的人生價值，這完全掌握在你的手中！發(fā)給了昊天兩位高管 12.26心態(tài)創(chuàng)造行動，行動創(chuàng)造結(jié)果，這就是商業(yè)的心態(tài)！在行動前，不是考慮能不能成功，而是下定決心、即使失敗也要行動！面對你想要的結(jié)果，付出行動，堅守信念，勇敢面對，永不放棄！群發(fā) 1號沒有結(jié)果的努力，是無用功；沒有結(jié)果，意味著我們將回到起點，一切從零開始我們靠結(jié)果生存！14. 執(zhí)行就是要結(jié)果，一個差的結(jié)果也比沒有結(jié)果強(qiáng)0.1 永遠(yuǎn)大于 0！中視聯(lián)媒 30號在解決問題的程序上，先從最緊迫、最重要的事情開始。一開始就全抓，反而解決不好。記

3、住，重點只有一個！群發(fā) 3號當(dāng)事情都做完了，你有一千、一萬個理由都不重要，重要的是這個事情的結(jié)果是什么！“心態(tài)歸零”，這是我們做事的底線，也是我們做事的基本原則！在成功者的字典里，永遠(yuǎn)沒有“最好”，只有“更好”！- 7 月7號群發(fā)凡是有計劃的就一定要有結(jié)果，所以，請始終鎖定你肩上的責(zé)任！如果沒有結(jié)果，那么所有的理由都沒有價值，因為執(zhí)行的目的要的就是結(jié)果！做不好人，做不好事，不是聰明不夠，而是笨得不夠徹底。22. 辛辛苦苦總白忙，領(lǐng)導(dǎo)員工兩迷茫。不是企業(yè)難興旺，沒有結(jié)果怎做強(qiáng)？-7月 9號群發(fā)商業(yè)人格部份給葉總發(fā) 9， 10，1在經(jīng)營企業(yè)的道路上，我們正在經(jīng)歷一場演變，正在從依賴人格的“小農(nóng)商人

4、“，走向擁有獨立人格的職業(yè)商人。只有在獨立的商業(yè)人格基礎(chǔ)上，我們才能完成文化層面的升華。一個偉大的民族，一定是那些不斷使她的民眾變得更加理性的民族。一家偉大的公司，一定是那些不斷把公司員工變得更有尊嚴(yán)，更有獨立人格的公司。 - 群發(fā) 12 月 16 群發(fā)重點客戶。以人為本，在公司建立起對商業(yè)規(guī)律和基本原則“信以為真”的文化，是中國企業(yè)“突破”小農(nóng)意識的起點和歸宿。我們的企業(yè)目前存在的不少問題，表面上看是某種領(lǐng)導(dǎo)方式的問題，其實大多與我們腦子中的小農(nóng)意識有關(guān)。08-11-12給孫總承擔(dān)責(zé)任是所有執(zhí)行的起點與歸宿，一個有執(zhí)行能力的人，就是一個對自己有責(zé)任感的人.西單 8月 15號承擔(dān)責(zé)任是所有執(zhí)行

5、的起點與歸宿，一個有執(zhí)行能力的人，就是一個對自己有責(zé)任感的人 .摩托羅拉以人為本的核心又是什么呢？說來又是眾所周知，非常簡單的道理：遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。-7 月 9號西方的現(xiàn)代商業(yè)文化是產(chǎn)生于希臘、羅馬城邦商業(yè)經(jīng)濟(jì)，以契約、法制為前提，而中國的商業(yè)文化則產(chǎn)生于春播秋收的農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)，以均貧富為制約；契約、法制產(chǎn)生的結(jié)果是商業(yè)的獨立和私有財產(chǎn)的保護(hù)，而道德制約的倫理訴求卻導(dǎo)致了私人財富積累的不合理性以及天生依附政府（帝王將相）的非獨立性格。- 群發(fā) 7月 16號植根于西方商業(yè)文化的現(xiàn)代企業(yè)制度的要素主

6、要有：第一，私有財產(chǎn)神圣不可侵犯；第二，契約為前提的法制操作機(jī)制；第三，機(jī)會均等的市場原則。其中第三點“機(jī)會均等原則”對中國企業(yè)家來說是死穴，是幾乎不可逾越的鴻溝。- 群發(fā) 7月 28號求卻導(dǎo)致了私人財富積累的不合理性以及天生依附政府（帝王將相）的非獨立性格。企業(yè)不是家，員工也不是兒童，企業(yè)家的保姆心態(tài)與員工的兒童心態(tài)，是中國企業(yè)執(zhí)行力的頭號大敵 .中國優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)，將取決于總裁是不是能擺脫感情的束縛來自于元老與得力干將的感情束縛！-群發(fā) 8月13號但凡成功的人，他們只有一個共同的特點，那就是對自己負(fù)責(zé)任！對結(jié)果負(fù)責(zé)任的人，就是對自己負(fù)責(zé)任的人！什么是真正的企業(yè)家中國目前幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家

7、或富豪都是懂“競爭謀略”和“政治”的“市場政治家”，但我們更需要懂“制度”和“文化”的“戰(zhàn)略管理家”。-群發(fā) 8月 15號對于相當(dāng)一批中國優(yōu)秀企業(yè)家來說，企業(yè)并不是他的生命價值，只不過是向政治或社會要地位的工具。我們隨處可見某些企業(yè)家的名片上，還是政協(xié)委員或其它什么官職。當(dāng)然我們也不諱言更多的企業(yè)家，是把企業(yè)當(dāng)成“體現(xiàn)自我生命價值和生存哲學(xué)”來做的，但問題是，那是什么生命價值，那又是什么生存哲學(xué)？-群發(fā) 8月18號我們目前的現(xiàn)狀是，在戰(zhàn)略上，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)仍然熱衷于機(jī)會而不是戰(zhàn)略性的增長。而在執(zhí)行上，我們看到的是，優(yōu)秀企業(yè)的成功大都源于英雄式領(lǐng)導(dǎo)的推動，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可

8、以復(fù)制或?qū)W習(xí)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?群發(fā) 8月 22號所以，中國大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，所面臨的其實是一個戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙重困境。當(dāng)然，這些困境很大程度與我們的環(huán)境有關(guān)，計劃與市場的雙軌制造就了企業(yè)家的權(quán)謀能力，而中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的高速增長， 使我們的企業(yè)習(xí)慣于捕捉機(jī)會，習(xí)慣于謀取特殊資源 “做大做強(qiáng)”。- 中視聯(lián)媒8 月15 號誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化能夠支撐一家公司歷經(jīng)九十年而不改初衷，這樣的公司就可以稱之為偉大的公司，這樣的人就可以稱之為偉大的企業(yè)家。群發(fā)客戶6.人其實最難戰(zhàn)勝的是自己，企業(yè)也一樣。- 中視聯(lián)媒 8 月 18 號我們不太相信那些在“政治”和“經(jīng)濟(jì)”之間左右逢源的成功者，能夠隨著企業(yè)做大，自

9、然地過渡到“制度化與職業(yè)化” ，最終的結(jié)果可能正好相反。8.優(yōu)秀企業(yè)的文化基因在創(chuàng)始人那里已經(jīng)注定。- 中視聯(lián)媒 8 月 22 號十分遺憾的是，中國的第一代企業(yè)家中，由于大多是在“市場”與“計劃”雙軌制下打拚出來的，他們留下來的就更多是一分江山與無數(shù)不可復(fù)制的“謀略” ，這就使得企業(yè)的持續(xù)滿了無數(shù)的變數(shù)。-12-3 ，群發(fā)為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬人，而另一些企業(yè)家只能管理一百人？關(guān)鍵還在于企業(yè)家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會努力工作，而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創(chuàng)造員工對企業(yè)的忠誠。-12-4 群發(fā)目前

10、許多總裁的失誤很大程度上源自于對自我定位的失誤，同時我覺得許多理論書籍在不同程度的誤導(dǎo)著今天的總裁。道理很簡單，是時勢造英雄，而不是英雄造時勢，一個企業(yè)家之所以能夠創(chuàng)造出商業(yè)奇跡，個人才能固然重要，但更重要的是這個時代提供了潛在的需求。-12-8群發(fā)企業(yè)家如果不能跳出自己的企業(yè)看自己，是不可能對自己有一個清晰的定位的。跳出來的目的是要讓自己懂得，你只有解決時代性的難題，你才可能成為時代性的優(yōu)秀企業(yè)家。13. 一個人能夠成就一個企業(yè)，也就能毀滅一個企業(yè)！-12-10 群發(fā)企業(yè)家們必須把企業(yè)建成正規(guī)化管理或者規(guī)范化經(jīng)營的持續(xù)增長企業(yè)，而不是憑運氣或憑個人英雄氣概經(jīng)營的短命企業(yè)！ 2 月 25 發(fā)摩

11、托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的 C E O，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是， “高爾文精神”是什么？“高爾文精神”就是：以人為本的持續(xù)增長動力。以人為本的持續(xù)增長動力，講的多么平淡無奇，卻又包含著深刻的長勝不衰的企業(yè)經(jīng)營之道。-12-11 群發(fā)不透明、黑箱操作是帝王權(quán)謀術(shù)的重要特征，伴隨的必然是個人崇拜、特權(quán)崇拜、語錄式治理，等等。帝王的權(quán)術(shù)思想同機(jī)會均等、法制精神是不相容的。在改革開放的今天，中國企業(yè)家們期待著社會進(jìn)一步的法制化、民主化，殊不知最大的障礙是自己頭腦里的帝王權(quán)謀

12、思想。-12-12群發(fā)戰(zhàn)略解決的是思想一致、步調(diào)一致的問題可以減少企業(yè)運營成本！做戰(zhàn)略對企業(yè)來講是投資小、見效極大的行為。經(jīng)營企業(yè)本質(zhì)問題在于回答如何能做到持續(xù)發(fā)展？企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答今天明天后天的錢從哪來 .12-15 群發(fā)如果一個企業(yè)家不能在企業(yè)里面用一句話結(jié)束爭論的時候，這家企業(yè)往往是黑白不分的；如果一家企業(yè)不能實現(xiàn)黑白分明，那么這家企業(yè)的員工就需要去揣摩。作為總裁，你所有的行為無非都是在告訴你的員工，什么是對的、什么是錯的。黑白分明是需要代價的：如果你不敢為了原則干掉那些表面上很能干的人，如果你不去打擊他們的話，反過來你就在打擊那些愿意為企業(yè)真正犧牲的員工。你不要相信那

13、些信誓旦旦的人，也不要相信那些人向你表示的衷心，因為沒有利益沖突的時候，是沒有原則可言的。什么是文化？就是黑和白是清楚的老總在的時候是這樣，老總不在的時候也是這樣。誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化能夠支撐一家公司歷經(jīng)九十年而不改初衷，這樣的公司就可以稱之為偉大的公司，這樣的人就可以稱之為偉大的企業(yè)家。25. 沒有文化不可恥，可恥的是不去致力于建立這樣一種文化：讓你的員工入職2-3 天內(nèi)就清楚什么是對的、什么是錯的，什么是鼓勵的、什么是堅決打擊的。不死才是硬道理，總裁的使命就是迫使員工進(jìn)化未來的核心管理層和員工全部將是獨生子女，如果你不能領(lǐng)導(dǎo)他們，你就必然被他們淘汰！要想真正領(lǐng)導(dǎo)獨生子女，必須回答

14、他們真正想要的是什么.不管你喜歡也好，不喜歡也好，當(dāng)崇尚自我意識的獨生子女成為社會主流的時候，要么你適應(yīng)他們，要么你被他們淘汰 .如何領(lǐng)導(dǎo)獨生子女員工？先把員工的成長放在首位，然后把企業(yè)的成長建立在員工的成長上；幫助員工成長之后就要要求員工回報：無論你多么優(yōu)秀、無論你多么有才華，你必須給公司回報，因為公司是靠價值和結(jié)果支撐的 .對于總裁來說，如果你感覺到依賴誰，這時候你怎么辦？要么干掉他，要么培養(yǎng)接班人來替代他。如果你過份依賴于某個人，你就一定會為這個人破壞制度.對于總裁來說，假設(shè)某個能人走了，導(dǎo)致你的企業(yè)崩潰了誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任？答案是你自己.中高層人才儲備兩大措施：建立人才渠道比招聘人才更重要，

15、建立培養(yǎng)人才制度，比選拔人才更重要 .2009 年 1 月 5 日 群發(fā)總裁IBM儲備人才的長板凳計劃：如果你不培養(yǎng)好接班人，我就不提拔你.誰是跟你走得遠(yuǎn)的人？遠(yuǎn)景和核心價值觀跟你一致的人。對于那些業(yè)績暫時不那么好的中高層，只要理念相同，不行的還可以給一次機(jī)會 .35. 我們衡量中高層在企業(yè)里的價值，標(biāo)準(zhǔn)是他能否讓新員工跟著總裁走.36. 對于總裁來說，中高層支不支持你不重要，關(guān)鍵是新員工是否認(rèn)同你很重要.37. 對于總裁來說，如果中高層支持你，新進(jìn)來的員工不支持你，你就一定錯了.高層考核標(biāo)準(zhǔn)：高層考核看增長 - 中高層業(yè)績的發(fā)放跟工作量、職位沒關(guān)系，跟企業(yè)的盈利狀況有關(guān)系 .中層考核標(biāo)準(zhǔn)：中

16、層考核看業(yè)績，并且機(jī)會大于激勵 - 把升遷的機(jī)會很明確地告訴他，這樣中層可以很穩(wěn)定地一步步地往上走 .改造人是最蠢的管理辦法，總裁永遠(yuǎn)不要企圖去改造人 .如果沒有明確的企業(yè)遠(yuǎn)景和核心價值觀，沒有基于市場和競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略安排，沒有基于公司組織能力而構(gòu)筑的核心競爭力，那么，某個人的技術(shù)權(quán)威優(yōu)勢，產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢與品牌上的優(yōu)勢，甚至政府支持上的優(yōu)勢，都一錢不值。企業(yè)文化的底線是核心價值觀，這就使你的企業(yè)文化是基于造就一個偉大的企業(yè)，而不是對個人的神化。銷售說服短信介紹錫恩英才的培訓(xùn)北京錫恩英才是國內(nèi)頂尖的團(tuán)隊執(zhí)行力專業(yè)培訓(xùn)公司。從個人成功學(xué)向組織成功學(xué)的轉(zhuǎn)變，錫恩英才開啟中國第二代培訓(xùn) - 團(tuán)隊執(zhí)行

17、力訓(xùn)練營。錫恩培訓(xùn)的口號是：把“羊”變成“狼”。錫恩英才幫助你從提升個人執(zhí)行力，向提升組織執(zhí)行力的轉(zhuǎn)變！錫恩英才已經(jīng)從單純的講授知識，向咨詢式實戰(zhàn)訓(xùn)練的轉(zhuǎn)變！錫恩英才幫助償從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為你做，向企業(yè)自己做培訓(xùn)的轉(zhuǎn)變！錫恩英才幫助你從學(xué)習(xí)型組織階段，向執(zhí)行型組織階段的轉(zhuǎn)變！錫恩英才團(tuán)隊執(zhí)行力 8 大系列經(jīng)典專題：商業(yè)人格、請給我結(jié)果、客戶價值、執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行的 48 字真經(jīng)、 4R制度執(zhí)行力、高層執(zhí)行力和中層執(zhí)行力。與錫恩共建執(zhí)行學(xué)校，錫恩將為你“提供培訓(xùn)計劃、提供培訓(xùn)大綱、提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、提供教官培訓(xùn)、提供操作工具”。光盤自學(xué) +錫恩輔導(dǎo) +自我培訓(xùn) =錫恩執(zhí)行學(xué)校。只花三萬八，執(zhí)行學(xué)校搬

18、回家。購買執(zhí)行學(xué)校，你沒有培訓(xùn)體系，錫恩英才幫助你建立執(zhí)行力培訓(xùn)體系；錫恩英才是國內(nèi)第一家以“組織成功”為培訓(xùn)目的專業(yè)培訓(xùn)公司，以講師團(tuán)隊，訓(xùn)練企業(yè)團(tuán)隊，成為全新的團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)模式，被業(yè)內(nèi)稱為“第二代培訓(xùn)” 。錫恩培訓(xùn)，成功地將“個人成功學(xué)” ，轉(zhuǎn)化為“組織成功學(xué)”，以提高團(tuán)隊執(zhí)行能力，來提高企業(yè)的組織競爭力。錫恩培訓(xùn)也為全面提升管理水平的企業(yè)，準(zhǔn)備了其它管理課程，提出了全年管理培訓(xùn)計劃。團(tuán)隊執(zhí)行力訓(xùn)練營、執(zhí)行學(xué)校、企業(yè)執(zhí)行力實戰(zhàn)訓(xùn)練項目 、企業(yè)全年內(nèi)訓(xùn)計劃和錫恩總裁特訓(xùn)班是錫恩培訓(xùn)五大經(jīng)典課程，其中執(zhí)行學(xué)校和企業(yè)執(zhí)行力實戰(zhàn)訓(xùn)練項目是咨詢式的培訓(xùn)項目。錫恩培訓(xùn)能夠得到企業(yè)的歡迎，是因為錫恩不

19、斷地打造自己的核心能力，講執(zhí)行，做執(zhí)行，就是錫恩的信條：我們說的就是我們做的，我們做的就是我們說的。錫恩人把自己說的，變成自己做的，做過成功了，就再與客戶做一遍，這就是錫恩與眾不同的地方。錫恩的培訓(xùn)，不是傳統(tǒng)意義上講課過程，而是與客戶共同體驗，共同成長的過程。你的企業(yè)應(yīng)當(dāng)做團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)了如果你年初的戰(zhàn)略或計劃到了年底經(jīng)?！芭轀?，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的制度早就有了，可是執(zhí)行的很差，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工說話從來不較真兒，總是“差不多”，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工自己沒做好，卻總是埋怨別人，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工領(lǐng)導(dǎo)在一個樣？領(lǐng)導(dǎo)不在一個樣，就

20、應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工總是在內(nèi)部攀比，覺得心里不平衡，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工團(tuán)隊合作中出現(xiàn)了問題，先把自己摘個一干二凈，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工決定了的事情不執(zhí)行，還總是爭論個不休，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工自己不去做，總是想依賴別人去完成，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工凡事讓別人去摧，而不能主動去執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工遇事總是先講面子，而不講原則，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工不是堅持制度，而看別人臉色行事，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工任務(wù)都完成了，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工每天

21、下班的時候，總感覺一無所獲，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工辛辛苦苦大半年，業(yè)績評估卻是一般般，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工做事無結(jié)果，借口一大堆，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工總是在思考，就是沒行動，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工有苦勞、有疲勞，就是沒功勞，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊內(nèi)部互相推諉責(zé)任、互相扯皮，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯？就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的員工自認(rèn)為在做結(jié)果，但實際上做的工作沒有價值？就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了

22、。如果你的員工想成長，但是缺少方法？就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你想讓不同的性格、不同的價值觀、不同的經(jīng)歷的員工，都能成為優(yōu)秀的執(zhí)行人才，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊工作初期有激情，長期重復(fù)后卻失去活力，工作遇到一些困難就放棄，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊付出十倍的努力，卻獲得十分之一的業(yè)績，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅持兩三天、“規(guī)則”自然變。就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認(rèn)真執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊做事沒決心，大會小會重復(fù)開，工作就是不動彈，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊

23、過度追求完美，天天盲目創(chuàng)新，想法很好，速度太慢，結(jié)果太少，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊理由總比結(jié)果多、借口總比業(yè)績多，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)時激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。不敬畏客戶，客戶意識淡漠，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的企業(yè)還是有客戶投訴，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊不把客戶當(dāng)成衣領(lǐng)父母，沒有感恩之心，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊不知道自己的錢是從客戶那里來的，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊做一切的結(jié)果，不知道最終是客戶說了算，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。你每天都感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊卻麻木不仁，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的

24、培訓(xùn)了。隊伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒有幾倍的驟增，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你應(yīng)當(dāng)更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的企業(yè)財富增加了，卻突然感到缺少了靈魂，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。客戶總是流失，而我們卻束手無策，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你主張“人性化管理”，卻沒有換來員工的自覺性，就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。如果你的團(tuán)隊曾經(jīng)是狼性十足的團(tuán)隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”， 就應(yīng)當(dāng)做執(zhí)行力的培訓(xùn)了。你的培訓(xùn)太貴，我們買不起錫恩英才認(rèn)為，培訓(xùn)需要花很多錢，不培訓(xùn)花的錢更多，不同的是，前者是投資，后者是

25、浪費。錫恩英才認(rèn)為，員工的執(zhí)行力不是能夠用錢買來的，而是靠長期訓(xùn)練得到的，錫恩英才所能做的，就是幫助你持續(xù)訓(xùn)練；執(zhí)行力培訓(xùn)不是上課，而是訓(xùn)練，訓(xùn)練的唯一好處是，員工在參與中有深刻體會，請老師和請教訓(xùn)的錢，是不一樣的；執(zhí)行力培訓(xùn)本身就是管理手段，因為管理就是從精神變成物質(zhì)的過程，培訓(xùn)為員工送去強(qiáng)大的團(tuán)隊精神，而精神是無法用錢去衡量的；培訓(xùn)不是可有可無的東西，跨國公司的培訓(xùn)計劃，是總裁計劃的重中之重，因為優(yōu)秀的商人者知道，在所有的生意中，培訓(xùn)的投資回報率是最高的。錫恩英才認(rèn)為，執(zhí)行力訓(xùn)練是個機(jī)制，一個優(yōu)勝劣汰的一個機(jī)制，一個賽馬機(jī)制，誰不做結(jié)果，訓(xùn)練中一目了然，為建立一個機(jī)制去投資很值得！沒有價值

26、觀的一致，就沒有超強(qiáng)的執(zhí)行團(tuán)隊，錫恩培訓(xùn)的目的之一就是統(tǒng)一團(tuán)隊的思想，為公司戰(zhàn)略而奮斗！價值觀是總裁創(chuàng)業(yè)精神的提煉，錫恩的訓(xùn)練可以幫助總裁與團(tuán)隊重歸創(chuàng)業(yè)價值觀，讓團(tuán)隊找回創(chuàng)業(yè)時的激情。執(zhí)行力培訓(xùn)，就是用第三方的力量去講總裁要講的事，從這個意義上說，培訓(xùn)費有時就是代言費，總裁有多貴，培訓(xùn)有多貴。中國企業(yè)家是世界是最精明的商人，但是只有一點不精明，他們肯在硬件上投資上億元，也不愿意在員工成長上投一分錢。如果你的員工少，培訓(xùn)的時候，叫上你的代理商、合作伙伴、你的供應(yīng)商，甚至可以讓他們出點錢，這樣既幫助他們成長了，他們很高興，您又節(jié)省了費用，雙贏！最近很忙，沒有時間培訓(xùn)什么是有管理水平的企業(yè)家，就是

27、24 小時之內(nèi)下屬請示的電話少于 10 個，否則就說明你的管理水平不高，根源是下屬執(zhí)行力問題太大；別的培訓(xùn)可以忙時候不做，比如戰(zhàn)略，要靜下心來，才會出結(jié)果；但是執(zhí)行力培訓(xùn)正好相反，越是忙的時候，越是要培訓(xùn)執(zhí)行力，因為沒有繁忙業(yè)務(wù)，學(xué)了之后就不能馬上執(zhí)行進(jìn)來。為什么您很忙，因為老總在忙副總的事，副總在忙部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理在忙主管的事，主管在忙員工的事，員工反到?jīng)]有事兒！這就是中國企業(yè)執(zhí)行力的現(xiàn)狀。做生意，有賺，也有賠，有今天，不一定有明天，但是做企業(yè)卻不同，企業(yè)要的是持續(xù)地賺錢，是基業(yè)長青，而基業(yè)長青的秘密就要有一支執(zhí)行的狼性團(tuán)隊。5.企業(yè)掙錢是結(jié)果，背后的原因是核心競爭力，這個能力對外是戰(zhàn)

28、略上的“客戶價值”，對內(nèi)部是實現(xiàn)客戶價值的“團(tuán)隊執(zhí)行力”！你所獲得的利潤與你的管理能力不對等的時候，這就叫管理泡沫，不要相信機(jī)會型的成功是必然，而要相信團(tuán)隊執(zhí)行力才是持續(xù)成功的原因。如果很忙沒有時間培訓(xùn)， 說明你的培訓(xùn)沒有計劃性， 讓我們一起制定一個培訓(xùn)計劃嗎？我們是很專業(yè)的培訓(xùn)設(shè)計專家，提前是要到你那里調(diào)研診斷，歡迎嗎？戰(zhàn)略短信所謂戰(zhàn)略就是回答這樣一個基本問題 : 為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？目前中國大部分企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在改革時期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神” ，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新或者聰

29、明才智的勝利。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但是從戰(zhàn)略的角度看，你今天掙多少錢在戰(zhàn)略上并不是企業(yè)經(jīng)營的全部，因為你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照，比如三株，秦池，愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須明白的 4 個問題：憑什么凝聚人心？憑什么指導(dǎo)自己的業(yè)務(wù)發(fā)展？憑什么獲取競爭優(yōu)勢？憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)

30、？G E 多元化成功的背后是韋爾奇和 G E 精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是G E道路。多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性 .的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，在萬科進(jìn)入高速增長期，規(guī)劃發(fā)展前景，面對令人心動的跳躍數(shù).字時千萬不要忘記企業(yè)的核心競爭力是人，是員工，是股東，是消費者，不能忽略這一點。什么時候都要尊重他們，他們才是萬科基業(yè)長青的基石。低價策略只不過是沃爾瑪成功的表象，它的背后是出色的物流配送

31、（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心.12. 競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為5 0 0強(qiáng)企業(yè)的老大，根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭力而建立的.如果要用一句話把“戰(zhàn)略”講清楚，我覺得戰(zhàn)略就是“道理” 。道理是什么？“道”是道路，是選擇，人們可以選擇不同的道路。 “理”是規(guī)律，是走路要遵循的方向，是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律。如果一個企業(yè)的業(yè)績不是建立在公平競爭，平等交易這樣一個基本的市場規(guī)律基礎(chǔ)上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規(guī)模有多大，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。一個企業(yè)用來凝聚人心的東西主要有三個：遠(yuǎn)景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇與

32、制定上，中國不少企業(yè)家擺脫不了 “暴富心態(tài)”。暴富心態(tài)的自然表現(xiàn)就是相信看得見，不相信看不見的，比如花多少錢購買技術(shù)、設(shè)備等來迅速壯大規(guī)模，沒問題。但花時間精力來研究產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，來對一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，就鳳毛麟角了。幾乎所有的世界級公司，都擁有自己獨特的發(fā)展戰(zhàn)略或運營模式。數(shù)字化戰(zhàn)略是三星電子高速成長的秘密，戴爾是直銷模式的發(fā)揚光大者，諾基亞是高科技產(chǎn)品消費化的表率。將戰(zhàn)略目標(biāo)同顧客要求、競爭對手的戰(zhàn)略，以及對公司強(qiáng)項和弱項的評估聯(lián)系起來。中國的公司為什么熱衷于價格戰(zhàn)，說到底是只會從產(chǎn)品層面（價格）上競爭，不會從價值上競爭。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過

33、程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。為什么中國企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)獲得，中國企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強(qiáng)大的文化動力。 只有獲得文化層面的強(qiáng)大動力， 才能真正獲得困境中的 “突破”！低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品的付費規(guī)律仍然是，對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。中國企業(yè)家不缺少創(chuàng)新精神，但創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭

34、力”并不在一個層面上，前者是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。自由競爭的前提是平等，而透明度又是平等機(jī)制可以運作的前提。當(dāng)我們談?wù)撁绹?、歐洲或者亞洲的日本、韓國的著名企業(yè)時，我們?nèi)鐢?shù)家珍，但回過頭來談?wù)撝袊闹髽I(yè)時，除了創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌而又簡單的經(jīng)營數(shù)據(jù)外，你很難進(jìn)行理性的數(shù)據(jù)分析，不信你試試看。如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力，導(dǎo)致的崩盤的危機(jī)。如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨

35、對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記成功經(jīng)驗愈難。企業(yè)家如果不能跳出自己的企業(yè)看自己，是不可能對自己有清晰的定位的。你要清楚地懂得，如果你的增長只是行業(yè)增長的平均數(shù)那么，這種銷售量增長與你的持續(xù)能力沒有什么太大關(guān)系。持續(xù)的第一要點在于不斷獲得消費者忠誠的方法渠道，當(dāng)消費者變化時，你的戰(zhàn)略也要變，賦予產(chǎn)品的內(nèi)涵也要變。如果再沿著低成本大規(guī)模的 效率路子 走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力高科技公司發(fā)現(xiàn)為用戶創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，

36、在于如何用設(shè)備創(chuàng)造更高商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身。在市場競爭的意義上，以人為本指的是以別人（消費者）為本，而不是以自己為本！業(yè)務(wù)鏈本質(zhì)上就是要回答：企業(yè)怎樣才能持續(xù)，才能不死！而要做到這點，首先要回答兩個問題：如果支撐我們目前贏利的業(yè)務(wù)突然崩潰，我們用什么新業(yè)務(wù)來支撐我們的生存？如果我們看重的新業(yè)務(wù)也無法贏利，我們將用什么新業(yè)務(wù)來支撐我們的生存？核心業(yè)務(wù)就是當(dāng)前為企業(yè)提供主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)常常還有一些增長的潛能，但最終將耗盡余力，衰落下去。如何長盛？注意對增長業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)的關(guān)注與投資，在賺錢上，有一句話說得非常好，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三十年河?xùn)|，四十年河西，只要足夠關(guān)注趨勢，把握客戶價值的變化

37、，就一定有增長爆發(fā)的時候！沒有對核心業(yè)務(wù)清醒的認(rèn)識，就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果你不理解并不好好保護(hù)你的核心業(yè)務(wù)，你就失去了選取增長的資格。所有世界級的公司在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強(qiáng)調(diào)兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強(qiáng)調(diào)，這兩點都是超時代的。應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭。將核心競爭力建立在把握消費趨勢的解決方案上。技術(shù)的優(yōu)勢很容易被對手趕上，技術(shù)為客戶創(chuàng)造的價值也很容易被“產(chǎn)品導(dǎo)向”的錯誤戰(zhàn)略所抵消，為用戶創(chuàng)造

38、價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身?；诳蛻魞r值整合技術(shù)的能力，以及幫助客戶提高技術(shù)使用價值的能力所形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢才難以被對手模仿或超過。核心競爭力。我們有什么讓別人無法模仿。核心競爭力是什么？核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機(jī)組合：第一種是企業(yè)的組織能力，第二種是企業(yè)對資源要素的使用與協(xié)調(diào)能力。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論：它很危險。所謂的核心技術(shù)或品牌并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的核心競爭力。企業(yè)家只有懂 只做什么（有所為） 或 不做什么（有所不為） ，才能經(jīng)得起

39、特殊關(guān)系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力。當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：第一，核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。第二，核心競爭力是人的能力而不是物或可以繼承的資產(chǎn)。第三，核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。核心競爭力是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力，它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：1. 預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”。2. 實施能力，表現(xiàn)為組織性的使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力.對外也體現(xiàn)為兩點：1. 能夠為客戶創(chuàng)造價值。2. 這種能力的發(fā)揮能夠使對手不斷地喪失競爭優(yōu)勢，即不戰(zhàn)而屈人之兵。所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢

40、與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，當(dāng)任何對手面對這種模式時都會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進(jìn)攻除了失敗還是失敗，那么惟一的出路就是轉(zhuǎn)型開辟另一個戰(zhàn)場。我們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，持續(xù)優(yōu)勢的根本源泉在于企業(yè)內(nèi)部，在于你對未來遠(yuǎn)景的追求，在于你內(nèi)在的核心價值觀，在于你在戰(zhàn)略方針下針對目前客戶需求與未來產(chǎn)業(yè)趨勢的適應(yīng)能力。所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，當(dāng)任何對手面對這種模式時都會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進(jìn)攻除了失敗還是失敗，那么惟一的出路就是轉(zhuǎn)型開辟另一個戰(zhàn)場。戰(zhàn)略規(guī)劃的底線是核心競爭力，這就使你的競爭優(yōu)勢是基于能力而不完全是外在資源。如果我們對那些在市場上持續(xù)了

41、幾十年的公司作一個長周期的對比研究，會發(fā)現(xiàn)這些公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與支撐能力（核心競爭能力）。核心競爭力的實質(zhì)是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的卓越執(zhí)行力。4R 知識中國企業(yè)的“四個依靠”和“四個缺乏”缺乏有針對性的經(jīng)營預(yù)算計劃，依靠老板的感覺打仗而不是依靠腦子打仗。缺乏明確的部門崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是依靠業(yè)績用人。缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是依靠科學(xué)的管理經(jīng)營。缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是依靠制度和文化凝聚人。管理者只有通過計劃和預(yù)算，才能將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃。衡量企業(yè)家管理

42、能力的高低不是你在企業(yè)的時候你的團(tuán)隊多么努力，而是你不在企業(yè)的時候你的員工是否還是那么勤奮和堅守原則 .要使經(jīng)營計劃 / 預(yù)算真正具有操作性，關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動措施。對關(guān)鍵績效職責(zé)的確定可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工的職責(zé)系統(tǒng)。戰(zhàn)略是定下來的，工作是做出來的，做出來的事必須用指標(biāo)來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是通過權(quán)力貫徹下去還是通過流程貫徹下去，這是判斷一個企業(yè)是否實現(xiàn)正規(guī)化、法制化管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。執(zhí)行的關(guān)鍵在于將所有的關(guān)注點集中到有關(guān)問題的事實與數(shù)據(jù)上。沒有有效的業(yè)績跟蹤，就不可能建立“以事

43、實為中心”的流程管理模式，企業(yè)必將向“以權(quán)力為中心”的層級管理模式扭曲。強(qiáng)調(diào)職位的分配差距而不是強(qiáng)調(diào)這些職位的人對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)，結(jié)果是大家都去爭“職位”而不是去比貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)考核形式而不是強(qiáng)調(diào)用量化的指標(biāo)來衡量行為，結(jié)果花了很多時間去評比，但由于考核指標(biāo)的模糊而導(dǎo)致企業(yè)人際關(guān)系的緊張。強(qiáng)調(diào)對工作結(jié)果的考核，而不是強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，結(jié)果是大家為完成指標(biāo)而“拼”，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。凡是計劃就必須有結(jié)果凡是結(jié)果就必須要量化凡是量化的就必須完成凡是完不成的就必須有合理的解釋凡是沒有合理解的就必須有懲罰4R 是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機(jī)器一樣，能夠自動運

44、轉(zhuǎn)的流程，這一過程中，管理者要對自己有一個全新的角色定義： 4R模式的管理者既要在流程中，又要超越流程。一個企業(yè)的運營最后體現(xiàn)為一套權(quán)力系統(tǒng)還是一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，體現(xiàn)為權(quán)力的驅(qū)動還是體現(xiàn)為利益的驅(qū)動，這是中國企業(yè)在管理當(dāng)中，或者是在戰(zhàn)略實施當(dāng)中存在的根本問題。也許我們不能去照搬 500 強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越 500 強(qiáng)一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結(jié)果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快?？偛玫氖姑褐铝τ谕ㄟ^制度、流程與文化建立一個偉大的公司.檢察和信任不是一回事，檢查是制度系統(tǒng)，人性中都有弱點，每個人都有可能犯錯誤，制度能幫助員工改正，發(fā)

45、揮出員工的最大潛力。管理的出發(fā)點是事的順序，而權(quán)術(shù)的出發(fā)點是人的服從。制度起點是小人：先小人、后君子、大家都是君子，先君子、后小人、大家都是小人。制度推動是強(qiáng)人：制度的制定者是企業(yè)家，制度的破壞者也是企業(yè)家自己，沒有第一推動，就沒有制度權(quán)威！制度天敵是熟人：對生人講規(guī)則、講利益、講原則，對熟人講感情、講關(guān)系、講面子.制度背后是好人：好報才有好人，沒有壞人，只有壞制度.想得到什么，就檢查什么！想更快地得到什么，就把即時的獎勵與結(jié)果掛鉤！做制度是需要技巧的，做制度的核心就是：千萬不要試圖向人性發(fā)起進(jìn)攻！一定要隨著人性去疏導(dǎo)。當(dāng)很多員工都出問題的時候，當(dāng)換了幾個人仍然做錯的時候，不要試圖去改變?nèi)耍瑔?/p>

46、題出在制度上。授權(quán)不存在授多少權(quán)的問題，只存在你能夠監(jiān)督多少的問題！真正有效的管理，是用組織、制度和文化來實現(xiàn)執(zhí)行的！流程是惟一能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道。如果一個企業(yè)家總是在破壞自己訂出的規(guī)則，那么企業(yè)的員工也是有責(zé)任的，企業(yè)家的善變特征與員工的散漫與無原則是相應(yīng)而生的。與這些英雄的企業(yè)家在一起的時間愈長，員工就可能愈依賴他們，愈迷信他們特殊的才能，從而既可能容忍他們破壞規(guī)則，也可能迷信他們的偉大創(chuàng)造。中層執(zhí)行力責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的身上。一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上，你就要加班加點工作，累得要死。可悲的是，你還沉浸在一種虛榮之中。每個

47、人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險；所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等。為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死，總是沒時間，可做下屬的卻總是沒事干呢？原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險”的陰謀當(dāng)中。為什么那么多下屬喜歡凡事都請示你？因為那是一種“回避風(fēng)險，逃避責(zé)任”最好辦法。鎖定責(zé)任，始終讓猴子在下屬的肩上。凡是計劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；責(zé)任變動時要讓放猴子的人清楚：猴子已經(jīng)跳到另一個人身上了。職位是責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一，沒有責(zé)任就沒有權(quán)力，我們之所以能夠?qū)σ粋€東西說同意，是因為我們對它可能出現(xiàn)的錯誤負(fù)責(zé)！讓員工照顧好自己的猴子（責(zé)任） 。指導(dǎo)員工

48、：以終為始，不當(dāng)保姆，讓員工照顧好自己的猴子（責(zé)任），盡量地增加你可以支配的自由時間。完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實現(xiàn)的！你只需要在某一個關(guān)鍵點上檢查，其他時間各做各的。管理者指導(dǎo)下屬，重要的是提供的這個指導(dǎo)依據(jù)是普遍性適用的，這樣你就可以幫助很多人。如果你習(xí)慣于每一件事都具體教，你就帶不了多少兵。當(dāng)主管的永遠(yuǎn)都要記住一個基本的定律，這就是時間守恒定律：你的時間與下屬的時間在總量上永遠(yuǎn)保持一個常量，如果下屬占有你的時間愈多，你的時間就愈少，你的時間愈少，你對組織的貢獻(xiàn)就愈小。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，你必須永遠(yuǎn)爭取擴(kuò)大自己自由支配的時間，只有這樣，你才有足夠的時間來關(guān)注團(tuán)隊的目標(biāo)，而不是某個人的目標(biāo)，關(guān)注團(tuán)隊的士氣

49、，而不是某個人的士氣。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，你要樹立一種觀念，員工不管大事小事，凡事都問你，說明你是保姆，而不是領(lǐng)導(dǎo)。一個人對于一個職責(zé)愿意承擔(dān)責(zé)任，很大程度上依賴于他對這個職責(zé)的理解。你可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)。所以授權(quán)的第一要點就是要找適合的人，不是所有的人都適合養(yǎng)你身上的猴子，授權(quán)就是轉(zhuǎn)移責(zé)任，這個人在愿意承擔(dān)這個責(zé)任的時候，意味著他替你承擔(dān)了一個責(zé)任。為什么會一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，但一竿子插到底，就等于在給自己樹敵人。一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子。執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì) : 讓下屬覺得自己很重要如果你想要權(quán)力，那么你就凡事壓著下屬、超越他們；如果你

50、想要的是業(yè)績，就讓他們超過你假設(shè)你的下屬犯了錯，你罰了他一萬塊錢，但他給你帶來的損失一定超過十萬塊，你的風(fēng)險比他大，當(dāng)然事前的風(fēng)險的控制就由你來做，而不是他做。在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去做決定或者指揮，而是去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)” ，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。當(dāng)乘客，可以打瞌睡、看風(fēng)景；但是，當(dāng)司機(jī)，你的眼睛只能一直盯著前方，絕不能打瞌睡。位置換了，心態(tài)也要換！如果下屬占有你的時間越多，你的時間就越少，你對組織的貢獻(xiàn)就越小你的時間是永遠(yuǎn)守恒的，永遠(yuǎn)做重要而又不緊急的事！我們的眼里只看到碌碌無為的人，我們就碌碌無為。我們的

51、眼里只看到意志堅強(qiáng)的人，我們就意志堅強(qiáng)！善待失敗，就是懂得失敗是我們成功路上適應(yīng)環(huán)境最好的機(jī)制，痛并快樂著！我們消滅了失敗，也就消滅了成功！當(dāng)你遇到困難時，當(dāng)你面對失敗時，要想辦法爬過去，超越過去，即使撞到它也不要回頭！聰明人總以為自己什么事都可以搞定，而因此常常在關(guān)鍵時刻出現(xiàn)失誤！我們之所以做的更好，不是因為我們比別人聰明，而是比別人更用功，比別人更專注于一點！如果不想做事的話，任何人都可以找一百個，一萬個理由出來不做它，這個時候只有一件事可以發(fā)生作用，就是你想不想做！一旦開始執(zhí)行，速度是第一位的，完美是第二位的！戰(zhàn)略就是要有重點，要抓住主要矛盾，要懂得放棄！執(zhí)行當(dāng)你提出困難時，請你提出解決

52、方法，然后告訴我那一個解決方法是最好！李嘉誠一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之成為現(xiàn)實。提煉、堅持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達(dá)到臨界值。韋爾奇事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執(zhí)行，不容含糊。張瑞敏有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人才能獲得成功！無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想 , 但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。姜汝祥管理不在“知”，而在于“行”。彼得 ?德魯克登山，最關(guān)鍵的是堅持下去。生活也是這樣，很多事情我們沒有再去堅持一下，而成功與失敗往往是一念之差！王石別擔(dān)心，只管去做。諾伊斯人生和球場都是舞臺，當(dāng)需要你演出的時

53、候，就應(yīng)該盡全力。米盧我是“失敗”的頭號敵人，因為我從不輕易放棄任何一件事情與機(jī)會，所以也絕不會被失敗打倒。羅爾夫斯克尼迪爾管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實踐，而不是理論研究。彼得德魯克三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好。孫正義成功者與失敗者之間的區(qū)別，常在于成功者能由錯誤中獲益，并以不同的方式再嘗試。戴爾卡耐基作為領(lǐng)導(dǎo)人，最好的錘煉方法是失敗。沒有什么比經(jīng)歷失敗更能鍛煉人了?？先Ｈ绻銌栆粋€善于溜冰的人怎樣獲得成功時，他會告訴你：“跌倒了，爬起來。 ”這就是成功。牛頓本來無望的事，大膽嘗試，往往能成功。莎士比亞一個人失敗的最大原因，就是對于自己的能力永遠(yuǎn)不敢充分的

54、信任，甚至自己認(rèn)為必將失敗無疑。富蘭克林成功是結(jié)果，而不是目的。福樓拜無數(shù)人的失敗，都是失敗于做事情不徹底，往往做到離成功只差一步就停下來。莎士比亞人生求勝的秘訣，只有那些失敗過的人才了若指掌。威柯林斯我主要關(guān)心的，不是你是不是失敗了，而是你對失敗是不是甘心。林肯行動不一定帶來快樂，但沒有行動則肯定沒有快樂。迪斯累利說一尺不如行一寸。彌爾頓言必信，行必果，使言行之合，猶含符節(jié)也，無言而不行也。墨子紙上得來終覺淺，須知此事要躬行。陸游由于過分審慎，人們對于時機(jī)就會重視不夠，就會坐失良機(jī)；并且由于反復(fù)考慮，人們往往會失掉考慮的結(jié)果。盧梭對于那些有自信而不介意于暫時失敗的人，沒有所謂失敗！對懷著百折

55、不撓的堅定意志的人，沒有所謂失??！雨果一個人，只有在實踐中運用能力，才能知道自己的能力。小塞涅爾智慧并不產(chǎn)生于學(xué)歷，而是來自對于知識的終生不懈的追求。愛因斯坦智慧不僅僅存在于知識之中，而且還存在于運用知識的能力。亞里士多德光有知識是不夠的，我們還必須應(yīng)用知識；光有意志是不夠的，我們還必須見諸行動。歌德人生來是為行動的，就像火光總向上騰，石頭總往下落。對人來說，一無行動，就等于他并不存在。伏爾泰合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。老子獨有一言，愿獻(xiàn)于君者，曰：行。文天祥行動是老子，知識是兒子，創(chuàng)造是孫子。陶行知臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。班固道雖彌不行不至，事雖小不為不成。荀

56、子一個人在科學(xué)探索的道路上，走過彎路，犯過錯誤，并不是壞事，更不是什么恥辱，要在實踐中勇于承認(rèn)和改正錯誤。愛因斯坦理論所不能解決的疑難問題，實踐將為你解決。費爾巴哈不要擔(dān)心犯錯誤，最大的錯誤是自己沒有實踐的經(jīng)驗。沃爾納戈你要知道梨子的滋味，就要親口嘗一嘗。毛澤東要學(xué)會游泳，就必須下水。列寧耳聞之不如目見之，目見之不如足踐之。劉向一個人怎樣才能認(rèn)識自己呢？絕不是通過思考，而是通過實踐。盡力改造你的職責(zé)，那你就會立刻知道你的價值。歌德真正的迅速是很有價值的。因為時間和做事的關(guān)系，就像金錢和貨物一樣：一件事做得太慢，費時太多，無異是買了一件太貴的東西。培根那些未能將我置之死地的事，會使我變得更有力。

57、尼采自己不能勝任的事情，切莫輕易答應(yīng)別人，一旦答應(yīng)了別人，就必須實踐自己的諾言。華盛頓一個人應(yīng)當(dāng)一次只想一件東西，并持之以恒，這樣便有希望得到它。但是我卻什么都想，結(jié)果是什么也抓不著。每次我都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個所追求的東西唾手可得時，我正在追求別的東西。太晚了。安德魯加德判斷一個人，不是根據(jù)他自己的表白或?qū)ψ约旱目捶ǎ歉鶕?jù)他的行動。列寧人喜歡習(xí)慣，因為造它的就是自己。蕭伯納單是說不行，要緊的是做。魯迅我們必須有恒心，尤其要有自信力！我們必須相信我們的天賦是要用來做某種事情的，無論代價多么大，這種事情必須作到。居里夫人少說些漂亮話，多做些日常平凡的事情。列寧現(xiàn)實是此岸，理想是彼岸，中間隔著湍急的河

58、流，行動則是架在河上的橋梁。克雷洛夫最重要的教育方法總是鼓勵學(xué)生去實際行動。愛因斯坦犯了過錯的人應(yīng)當(dāng)受到懲罰。但是他們之所以應(yīng)受懲罰，并非因為他們犯了錯 而是為的要使日后不去再犯。夸美紐斯該教的是思考的方法，并非思考的結(jié)果。顧立德應(yīng)該記住，我們的事業(yè)，需要的是手，而不是嘴。童第周做事，不止是人家要我做才做，而是人家沒要我做也爭著去做。這樣，才做得有趣味，也就會有收獲。謝覺哉一切都靠一張嘴來做而絲毫不實干的人，是虛偽和假仁假義的。德謨克利特手中的一只鳥，勝于林中的兩只鳥。希伍德最大的失敗是不敢嘗試。杰遜扎滿足了消費者的需求，商品暢銷了，就是成功。如果不是這樣，而是關(guān)在屋子里想點子，再好的東西賣不

59、出去，有何成功可談？艾豐失敗也是我需要的，它和成功對我一樣有價值。只有在我知道做不好的方法以后，我才知道做好的方法是什么。愛迪生決策層要有思想，管理層要有制度，執(zhí)行層要有力度。某管理專家幸運的背后總是靠自身的努力在支持著。一旦自已松懈下來，幸運也就溜走了。羅蘭戰(zhàn)略戰(zhàn)略首先不是“做什么” ，而是“不做什么” ！波特要想預(yù)見今后 10 年會發(fā)生什么，就要回顧過去10 年中發(fā)生的事情。安迪格魯夫“不要把所有雞蛋放在同一個籃子里”是錯誤的，投資應(yīng)該像馬克吐溫建議的， “把所有雞蛋放在同一個籃子里，然后小心地看好它” 。巴菲特如果你無法順利通過轉(zhuǎn)折點，企業(yè)便會在越過高峰之后，往下滑落！葛洛夫不去適應(yīng)它就

60、得被淘汰！肯德基：哈蘭 . 山德士除了老婆和孩子，一切都要變！李健熙別人只有十分鐘遠(yuǎn)見，索尼則把眼光放在十年之后！盛田昭夫適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，必須創(chuàng)建公司核心能力！ G?哈默爾中國企業(yè)要做大，必須全球化，走出去！張瑞敏每隔 3 年我們都要好好審視一下幾年來取得的成績，這非常重要。任何一成不變的公司都很可能遭到淘汰，我們已經(jīng)有太多的前車之鑒。比爾蓋茨我一貫主張辦企業(yè)一定要賺錢，多多益善，但是利潤不能獨吞。我們將利潤分成三份，三分之一是以質(zhì)量較好的產(chǎn)品以及低廉的價格交給消費者；三分之一交給銷售我們產(chǎn)品的經(jīng)銷商和代理商；三分之一用在自己的工廠。吉田忠雄對金錢的貪婪是肯定得不到金錢的。但當(dāng)一個人為消費者提供