淺談人員流動(dòng)率及企業(yè)現(xiàn)狀

1、-. z淺談人員流動(dòng)率及企業(yè)現(xiàn)狀正常的員工流動(dòng)有利于防止企業(yè)經(jīng)營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動(dòng)則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)工程、工序、工程的實(shí)施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的本錢。這里的本錢不僅包括直接本錢，同時(shí)也包括間接本錢，直接本錢主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用，而間接本錢主要是指當(dāng)員工流失后會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的機(jī)器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會(huì)帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營企業(yè)的主要問題。我曾給*電器做人

2、力資源管理咨詢，這家公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是低壓電器，現(xiàn)在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，基層員工是利潤的直接創(chuàng)造者，然而，在調(diào)研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時(shí)候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經(jīng)寥寥無幾了，最夸的是有一天走了80個(gè)員工，公司為此付出了沉重的代價(jià)。 則如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因： 1、現(xiàn)有體制使員工無歸屬感 現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成百年老店，必須做到產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)。我國企業(yè)以民營企業(yè)居多，而民營企業(yè)中又以家族式企業(yè)居多。家族式企業(yè)的

3、一個(gè)典型特征是，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有合理分開，常常出現(xiàn)股東、董事會(huì)成員出任總經(jīng)理、部門經(jīng)理的情況，而職業(yè)經(jīng)理人則占據(jù)少數(shù)。在這種大背景下，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發(fā)揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。 2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)將自己的所得與其他員工的所得相比擬，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平；此外，他也會(huì)就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比擬，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平。這兩種不

4、公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動(dòng)減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)萌生離職的念頭?，F(xiàn)代意義上的公平不僅包括部公平，還包括外部公平。部公平是指工資要表達(dá)崗位價(jià)值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門員工的根本工資與人力資源部員工的根本工資一樣，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發(fā)部對員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會(huì)感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時(shí)間一長，千里馬就會(huì)無奈地離去，投奔新的雇主。 3、缺乏合理的鼓勵(lì)機(jī)制 這里的鼓勵(lì)

5、包括兩大類，一類是物質(zhì)鼓勵(lì)，一類是精神鼓勵(lì)。物質(zhì)鼓勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神鼓勵(lì)主要表達(dá)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的時(shí)機(jī)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會(huì)增高。人是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所做的奉獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長期下去也會(huì)出現(xiàn)離職的情況。公司進(jìn)展咨詢時(shí)就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時(shí)，他表現(xiàn)出對公司諸多的不滿，同時(shí)說出有離職的打算。在進(jìn)展深入的了解后，工程組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時(shí)間

6、他為公司獲取了一個(gè)新的客戶，接了一個(gè)大單子，部門經(jīng)理很快樂，容許給他資金，可三個(gè)月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚(yáng)他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進(jìn)入公司那一天開場，經(jīng)理就容許給他報(bào)銷每天的交通費(fèi)，可到現(xiàn)在一個(gè)月也沒有報(bào)銷。錢是次要的，但說話要算話！這位員工于是說。 4、缺乏科學(xué)的管理體系 隨著企業(yè)的開展壯大，企業(yè)對科學(xué)化的、規(guī)化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約我國大多數(shù)民營企業(yè)開展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的這家生產(chǎn)低壓電器的公司就存在這樣的問題。現(xiàn)在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產(chǎn)量是根據(jù)大客戶的需求和訂單來確定，一段時(shí)間大客戶對低壓電器需求量特別大，

7、則公司必須得拼命的敢產(chǎn)量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時(shí)期實(shí)行的始終是一班制，而這種制度的直接結(jié)果是基層員工和一局部中層員工無休止的加班，有時(shí)候一天加班的時(shí)間長達(dá)10小時(shí)之多，而加班除了按正常的計(jì)件工資制支出的工資外，沒有額外的補(bǔ)貼。加班時(shí)間過長，不僅勞動(dòng)效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比擬而言，電器行業(yè)的市場主導(dǎo)者德力西集團(tuán)所試驗(yàn)采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅防止了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機(jī)制，有效地提高了員工的工作效率。5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃 在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基

8、層員工根本沒有提升的時(shí)機(jī)，他們只能永遠(yuǎn)地進(jìn)展根本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一局部是公司的小股東，是元老級人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動(dòng)搖；另一局部是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一局部是空降兵，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒有被提升的時(shí)機(jī)。 古有一名言：不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。雖然不是每個(gè)小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個(gè)兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會(huì)越來越低，最終選擇了離職。 當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個(gè)人層面的原因，如行業(yè)利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不

9、可控的，而公司層面的原因是可控的。 中國企業(yè)壽命短，平均只有67年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。民營企業(yè)要得到長足的開展，再也不能無視人力資源管理了。一、員工為何棄你而去？員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比擬普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流

10、動(dòng)所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過12小時(shí)，其中還包括部門經(jīng)理在的中層干部。調(diào)查說明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。處分嚴(yán)重，工作壓力大。從8

11、0年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的土方土法，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處分制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要局部，處分涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)等方面，處分比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠員工規(guī)章制度規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。員工感覺沒有前途。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的開展時(shí)機(jī)和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上表達(dá)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一

12、般是被聘在*個(gè)固定崗位上工作，也少有時(shí)機(jī)從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。企業(yè)部管理混亂。企業(yè)部管理混亂，缺乏根本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。企業(yè)不正規(guī)，員工哪里還有平安感？二、一手遮天將走入死胡同在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比擬盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)歷式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)開展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)開展的桎梏。有一個(gè)故事很能說明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一直到

13、它長成了大象，它仍然還是則被拴著。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好屢次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開這個(gè)束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在馬上得了天下?？墒牵卫硖煜率切枰硪惶追ㄐg(shù)的。如果說得天下起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理天下更需要管理。所以，有人總結(jié)說，一次創(chuàng)業(yè)憑膽大、二次創(chuàng)業(yè)靠理智。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對擁有無限權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就

14、成功地制服了它?，F(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個(gè)玻璃瓶，這個(gè)玻璃瓶其實(shí)就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說是機(jī)制。如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的開展容易掉入速度陷阱、那些垮掉的企業(yè)有很多都是開展速度非?？斓拿駹I企業(yè)，比方三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒有持續(xù)開展的能力，而不是速度和短期如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地開展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才鞏固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)甩手掌柜，因?yàn)檫@樣的話，尤其是對于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強(qiáng)化

15、員工對企業(yè)的忠誠這對企業(yè)的開展非常重要，一定要建立良好的企業(yè)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？飛龍集團(tuán)總裁偉曾在總裁的二十大失誤中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來沒有對人才構(gòu)造認(rèn)真進(jìn)展戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才構(gòu)造的不合理造成企業(yè)各部門開展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營銷等開展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)開展的狀況。天達(dá)生物制藥股份董事長世家說，天達(dá)從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事

16、還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，天達(dá)在管理上始終上不去，這將是致命的。民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)開展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著管理千千結(jié)中談到，當(dāng)前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是老板與雇員的關(guān)系沒有擺正關(guān)系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦

17、都能吃，什么條件都不會(huì)講。大局部民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比擬粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。如今企業(yè)開展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，意識強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把性與法治結(jié)合起來。現(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。在這樣的情

18、況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在敢打敢拼敢沖的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很劇烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。則老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？專家建議：老板必須從雇員靠老板的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槔习蹇抗蛦T，沒有雇員，就沒有老板，從心深處想通這個(gè)問題。樹立以人為本的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的鼓勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻姆椒▉礞i住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。四、民

19、企要學(xué)會(huì)以人為本西方人力資源管理專家曾說過：人是資源而不是本錢。從這個(gè)意義上來講，人才是企業(yè)開展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，以人為本就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)劇烈的競爭。有一些民營企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。對于人才來說，交一局部算不上股份的風(fēng)險(xiǎn)金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個(gè)條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機(jī)制造成的。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是尊重個(gè)人。由此可見，尊重個(gè)人應(yīng)是善待人力資源的前提，沒這一點(diǎn)，以人為本則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其根本自由，任意克扣工資和