學(xué)術(shù)英語(管理)課文翻譯

1、UNIT1不斷變化的商業(yè)世界的未來當(dāng)面對著經(jīng)濟問題以及來自國內(nèi)外公司的利益競爭情形，員工和經(jīng)理不禁要問：我們現(xiàn)在該做什么？雖然這是理所當(dāng)然的問題，但卻難以回答。當(dāng)然，對于一個學(xué)習(xí)商業(yè)的大學(xué)生或開始剛剛開始職業(yè)生涯的員工，這個問題更是難以回答。但仍然有機會給那些愿意去努力工作，繼續(xù)學(xué)習(xí)直至擁有適應(yīng)那些變化的能力。在奧普拉 溫佛瑞的一段電視節(jié)目中，喬達德利，世界最著名的黑人企業(yè)家之一，為所有想要在商業(yè)領(lǐng)域獲得成功的人給出了之前的建議。他的建議是我們關(guān)于自由企業(yè)制度內(nèi)容的討論的一個好引子。令人驚訝的是，達德利是和他們的妻兒一起在廚房開始他們的制造業(yè)業(yè)務(wù)的，這新公司的雇員就是他們自己。后來，他繼續(xù)發(fā)展

2、了自己的護發(fā)產(chǎn)品線，并開辦了連鎖美容學(xué)校和美容用品商店。如今，達德利建立了一個數(shù)百萬美元的帝國，并且已經(jīng)是世界上最成功的少數(shù)族裔掌權(quán)的公司之一、達德利產(chǎn)品股份有限公司的總裁了。他不僅僅是一位成功的企業(yè)家，還是“白手起家獎”的得主一個頒發(fā)給面對逆境取得成功的杰出個人的獎項。也許有人要說，喬是幸運的，或者說，他只是時勢造英雄，事實上，他的成功在于他有一個夢想并為之努力。如今，達德利想的是要看到大家成功實現(xiàn)美國夢。他將會成為第一個告訴你，你也有與他同樣的機會。達德利說，“成功是一場旅行而不是一個目的地”。不論你是為了支付大學(xué)學(xué)費還是生活所迫而渴望獲得一份兼職，你應(yīng)該把它當(dāng)做一份全職對待或者是創(chuàng)業(yè)，你

3、必須讓你看起來與眾不同。雇主和資本主義經(jīng)濟系統(tǒng)是越來越苛刻了。問問你自己：如何做才能被錄取？我掌握雇主需要的哪項技能？思考這兩個問題，我們開始基本問題的討論：為什么學(xué)習(xí)商務(wù)。至少有四個基本的理由。有利于選擇職業(yè)未來，你想要做什么？在某些地方、某個時間、某些人可能已經(jīng)問過你相同的問題。像很多人一樣，你可能覺得這是一個很難回答的問題。通過學(xué)習(xí)商務(wù)，你將會得到很廣泛的就醫(yī)途徑。在私企，包括小的、當(dāng)?shù)氐乃饺似髽I(yè)主擁有的公司到大型的，像美國運通公司和萬豪國際集團那樣的上市公司。同時，也有來自聯(lián)邦、州縣、地方政府以及像紅十字會和救助兒童會這樣的公益組織的工作機會。需要注意的是，你的理想職業(yè)的選擇從根本上來

4、說是他或她價值觀念或者是最在乎的東西的反映。能夠給你帶來滿足感的并不一定能夠給其他人帶來滿足感。你選擇去做的事情是基于你覺得重要的基礎(chǔ)上的。因此，“你自己”在選擇中扮演了一個非常重要的角色。成為一個成功的應(yīng)聘者決定從事什么樣的職業(yè)只是一個開始。若要在選擇的領(lǐng)域中得到一份工作并取得成功，你必須要有一個計劃或者是路線圖以確保你掌握了職位所需要的知識和技能。你需要掌握完成復(fù)雜任務(wù)的技術(shù)技能以及同來自不同文化背景的人進行有效合作的能力。這些技能，和美國商業(yè)系統(tǒng)的工作知識以及對充斥文化碰撞的工作地點的認知，可以為你將來面試提供內(nèi)在優(yōu)勢。你所在的大學(xué)、學(xué)院的資源可以幫你獲得擁有成功職業(yè)生涯所需要的技能和知

5、識。但是不要低估你自己在實現(xiàn)夢想中的作用。目標的實現(xiàn)需要刻苦、奉獻、堅持不懈以及有效安排時間。交流技能是同樣很重要的。如今，大多數(shù)的雇主尋找能夠?qū)懞蒙虡I(yè)文書并且能以郵件的形式呈現(xiàn)的雇員。他們同樣希望雇員在公司內(nèi)外與客戶交流或者用郵件聯(lián)系。雇主很可能對你在在校期間做過的合作項目、學(xué)校表現(xiàn)、假期生活以及兼職等經(jīng)驗表現(xiàn)出極大的興趣。這些都會成為在應(yīng)聘心儀的工作時，讓你變得與眾不同的砝碼。創(chuàng)業(yè)有些人偏愛為自己工作，所以他們開辦了自己的公司。為了成功，他們必須雇掌握成功雇員所擁有的技能。他們必須愿意努力工作并且長時間的投入。如果你的小型企業(yè)能夠提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這也是有幫助的。例如，庫班剛開始成

6、立了一個小的廣播在線公司，在英特網(wǎng)上提供數(shù)以百計的在線的以及按要求的視音頻作品，從rap歌曲到體育事件到商業(yè)事件。因為庫班的公司滿足了人們的需求，在線廣播非常成功。當(dāng)他把在線廣播賣給雅虎后，他成了億萬富翁。不幸的是，許多小公司失敗了。百分之七十在前五年失敗。失敗的典型理由包括資本不足、商業(yè)位置不好、低劣的客戶服務(wù)、差勁的或未經(jīng)培訓(xùn)的雇員、欺詐、沒有合適的商業(yè)計劃、尋求專業(yè)幫助失敗。成為一個消息靈通的顧客和投資者商業(yè)世界無處不在。無論是買一棟房子，還是從當(dāng)?shù)佚嫷賮喛私?jīng)銷商處買一輛新的Solstice敞篷跑車，或者是在一個ACE五金店買百得公司的砂光機，在Gap公司買一條牛仔褲，甚或是在地攤上買一

7、個熱狗，都需要輸入業(yè)務(wù)交易。你對此沒有任何困惑，因為你幾乎每天都從事商業(yè)交易，成為一個消息靈通的消費者是一個很好的學(xué)習(xí)商業(yè)知識的理由。許多人也依靠對經(jīng)濟的基本理解為未來投資。據(jù)朱莉說，一位西班牙裔美國人，股票經(jīng)紀出身后轉(zhuǎn)做作家也是一位電臺名人：拿25元，給它添加動力加上決心，然后看著它繁衍成一個帝國。分一杯羹，時代雜志最暢銷書的作者相信，在投資前學(xué)習(xí)經(jīng)濟、商業(yè)、股票、共同基金以及其他替代方案的基本知識是很總重要的。盡管這是一個明顯的結(jié)論，僅僅夢想成為富翁是不可能實現(xiàn)的。事實上，就像生活的其他面，這需要計劃和決心去建立投資項目的類別以幫助你完成財務(wù)目標。學(xué)習(xí)商業(yè)貿(mào)易以及如何被錄取，成為一個企業(yè)家

8、，客戶或者是投資人都是有趣的。UNIT2營銷業(yè)務(wù)問問大街上的每一個人，什么是營銷，他們會告訴你營銷就是買東西。這是基本正確的，但是營銷又不僅僅是簡單的銷售行為，而是如何去銷售。全天候不斷營銷無處不在，我們每個人都已經(jīng)是銷售者，用我們自己的方式在營銷。專家是如何定義營銷的呢？根據(jù)美國市場營銷協(xié)會的定義，“市場營銷是組織的一種功能和一系列創(chuàng)造、交流并將價值觀傳遞給顧客的過程和被用于管理顧客關(guān)系以讓組織及其利益相關(guān)者獲利的方式?！笔澜缡袌鰻I銷協(xié)會這樣定義營銷：核心經(jīng)營理念是通過交換為所有當(dāng)事人創(chuàng)造更有利的價值，識別和滿足個人以及團體組織需求的過程最后，英國特許營銷協(xié)會認為: 營銷是識別，預(yù)測和滿足消

9、費者獲利需求的管理過程 如果我們僅僅看這三條定義的共性，我們可以發(fā)現(xiàn)，本質(zhì)上，營銷是發(fā)現(xiàn)并為消費者提供他們想要的和需要的東西；營銷是有利益的。營銷的4P或5P策略密歇根州立大學(xué)的杰羅姆麥卡錫教授在1950年寫了一本書，其中提到了營銷的4P理論：產(chǎn)品、地點、價格以及推銷。這本書為這個星球上最古老的職業(yè)提供了一個清晰的結(jié)構(gòu)，并成為市場營銷的絕對定義。為了更好的理解營銷，建立自己對營銷的學(xué)術(shù)定義。舉個例子，我認為營銷是為了在獲得利潤的基礎(chǔ)上滿足消費者而對產(chǎn)品，價格，分銷，促銷以及人們的進行控制的行為。操控是一個容易引起強烈感情的詞，尤其是當(dāng)我們談?wù)摬倏厝说臅r候。但是，操控是重要的。因為作為一個營銷人

10、員，我要控制各種營銷的工具，并操控它們使其對市場的影響達到最大。作為一個營銷經(jīng)理，我需要控制產(chǎn)品的形狀、氣味、和觸覺。我控制產(chǎn)品的價格、使用我的推銷手段期望引導(dǎo)消費者購買我們的產(chǎn)品。這里有麥卡錫極力推崇的4Ps營銷策略，我們補充了第五個P：人。人關(guān)于”人“是否應(yīng)該被納入作為第五個P，營銷人員已經(jīng)爭辯了若干年。但是沒有人能，營銷也就沒有意義。這也是我為什么把人納入進來的原因。準備好，營銷圍繞著有欲望、需求和要求的人。有時候，這些需求是物質(zhì)的，例如有營養(yǎng)的食物、干凈的水。有時候，這些需求是心理上的，例如需要留下深刻的印象。有時候，這些需求是社會性的，例如融入一種文化的需要或是表現(xiàn)突出的需要。有無數(shù)

11、的理由讓人們?nèi)プ鏊麄兿胱龅氖虑?、想他們所想的并且去做。因而，有效的營銷應(yīng)該以對消費者有深刻理解為前提。但是，僅有較少的一部分人以消費者為前提。為什么呢？因為大多數(shù)的營銷是以一些市場未明的產(chǎn)品為開端的?！蔽覀円呀?jīng)發(fā)明了一個更好的產(chǎn)品，現(xiàn)在，讓我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)購買他們的人吧“是常見的事件順序。相當(dāng)簡單的是，這也是為什么在美國有百分之八十的產(chǎn)品會在第一年就失敗的原因。不論我們賣什么，總有一些人比其他人更想要買它。舉個例子，作為一個不吸煙的人，讓我去買你品牌的香煙無疑是浪費時間和金錢。但是，如果我是一個吸煙愛好者，我可能會對一個從未嘗試過的新牌子感到興趣，并想試試。發(fā)掘你的目標市場并盡一切努力學(xué)會為什么他們

12、會做他們想做的，這將會幫助你確定最好的方式去推銷你的產(chǎn)品以獲得最大的利潤。產(chǎn)品你的產(chǎn)品可以是任何東西，可以出售或給另一個人使用。它包括產(chǎn)品的質(zhì)量、所用材料、色彩/尺寸/味道/品味，產(chǎn)品物質(zhì)方面的每一個點。它也包括產(chǎn)品的包裝（例如：這個產(chǎn)品是否安全或者是做好讓世界看的準備了么？）產(chǎn)品的設(shè)計和制造以及在研究和開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)的使產(chǎn)品更好的方法。產(chǎn)品P原則覆蓋了所有進入發(fā)展的有形或無形物體。價格價格不僅僅是支付你的商品成本，它包含的更多。價格溝通相當(dāng)多的與產(chǎn)品有關(guān)，并設(shè)置了質(zhì)量要求。這也將顧客劃分為可以支付以及只能想想兩類。最終，這甚至傳達出你應(yīng)該如何使用產(chǎn)品。即使是一個老牌，也可以收取過多或過少。舉

13、個例子，大眾輝騰是失敗的，因為大眾曾花費數(shù)十年試圖說服我們”大眾汽車不應(yīng)該是昂貴的“，相似地，當(dāng)保時捷914成為窮人的”保時捷“時（部分原因是由于其較低的入門級價格），那個品牌就注定是要失敗的。地點地點指的是在哪里以及如何銷售你的產(chǎn)品，也指分布。為了正確運用這個p，你必須決定你是要在一個獨特的精品店還是在大超市賣你的產(chǎn)品？你會讓你的產(chǎn)品可以很輕易購得還是只在幾個選擇過的專賣店才可以買到？這是影響你的產(chǎn)品如何被感知以及消費者愿意以什么樣的價格來購買你的產(chǎn)品的重要戰(zhàn)略決定。舉例而言，當(dāng)你可以在打折商店買到博柏利的外套時，該有多么的罕見？有些產(chǎn)品開始的時候就是獨家經(jīng)銷為他們的品牌建立聲譽然后擴展分銷

14、。蘋果用這個策略來推銷iPod，首先在蘋果專賣店以及線上開賣，如今，iPod已經(jīng)隨處可見了。關(guān)于廉價航空公司如瑞安航空公司和英國航空公司的比較，要考慮到質(zhì)量期望方面的變化。地點可以設(shè)定價格傾向。推銷你選擇的任何推廣產(chǎn)品的方式在營銷中叫做推銷。這包括營銷的任何一種形式，例如廣告，公共關(guān)系，促銷、甚至是事件營銷，與任何人與你面對面的銷售相同。對于基礎(chǔ)的p原則，還有一個爭論是利潤。所有的商業(yè)企業(yè)進行商業(yè)活動都是為了盈利。有利潤是好的。有了利潤，企業(yè)才能支付給他們員工更多薪金，他們才可以擴大企業(yè)規(guī)模和雇傭更多的人，他們也可以開始新的業(yè)務(wù)。利潤是資本主義企業(yè)的命脈。有無數(shù)種途徑去增加利潤。你可以賣得更多

15、，收費更多，擴大分銷，縮小分銷，減少材料的耗費而保持價格不變，減少產(chǎn)品的數(shù)量但是增加價格或是通過在世界上最便宜的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來減少制造費用。UNIT3沃爾瑪?shù)膰鈹U張沃爾瑪，是世界上最大的零售商，依靠每日最低價的策略，高效的操作，物流，以及利用信息系統(tǒng)保證庫存最小，防止供貨過量和供貨不足來取得成功。公司員工有2.1億，擁有了4200家連鎖店在美國和了3600家在世界其他地方，生產(chǎn)的銷售額幾乎達到400億美元（2008財政年度）。其中，約91億美元是在美國之外的其他國家產(chǎn)生的。面對美國經(jīng)濟增長放緩的趨勢，沃爾瑪開始了其海外擴張的計劃。在二十世紀初進駐墨西哥，與希福拉，墨西哥最大的零售商合資合作開

16、了一系列雜貨店和百貨店。最初，零售商在墨西哥遭遇到一些阻力。他很快發(fā)現(xiàn)購物習(xí)慣是不同的。大多是寧愿在當(dāng)?shù)厣痰曩I新鮮農(nóng)產(chǎn)品，特別是肉，玉米餅和甜面包這類不好過夜保存的食物（許多消費者還沒有大冰箱）。許多消費者還沒有汽車，也不像美國消費者那樣買一大堆的東西。沃爾瑪調(diào)整了它的戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，雇傭了解墨西哥文化的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，讓那些管理者控制鋪貨策略，建立人們步行即可達到的小型超市并且提供更多新鮮產(chǎn)品。同時，公司相信他們可以逐漸改變墨西哥人的購物文化，通過展示美國購物文化（產(chǎn)品陳列文化）來教育消費者。畢竟，沃爾瑪管理人員認為，美國人一開始也是在小商店購物的，但從二十世紀五十年代開始，他們越來越傾向

17、于沃爾瑪這樣的大型超市。當(dāng)沃爾瑪在墨西哥建立了自己的分銷系統(tǒng)后，它便能夠降低自己的成本，通過這些，他們以低價對待墨西哥消費者?？椭苹?wù)，持久性，低價支付，沃爾瑪開始改變墨西哥人的購物習(xí)慣。現(xiàn)今，沃爾瑪是墨西哥最大的零售商，墨西哥也被廣泛認為是沃爾瑪公司最成功的海外投資。沃爾瑪?shù)南乱徊綌U張是一些發(fā)達國家，包括英國、德國和韓國。那些擴張不是那么的成功。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，在三個國家，他們是在與已經(jīng)很好的將他們的服務(wù)與當(dāng)?shù)氐馁徫锪?xí)慣和消費者偏好匹配的完善的本土競爭對手硬碰硬。此外，三個國家的消費者似乎都有更高質(zhì)量的商品偏好，并且，沃爾瑪?shù)念愃朴谠诿绹湍鞲绲恼劭鄄呗圆]有吸引到他們。經(jīng)過幾年的損失，沃爾

18、瑪在2006年退出了德國和韓國的市場。同一時間，沃爾瑪繼續(xù)在其他地方尋找零售機會，尤其是缺少強大的本土競爭者的發(fā)展中國家，在那里它可以逐漸改變購物習(xí)慣以迎合他們自身的優(yōu)勢，并且，低價策略在那里是受有吸引力的。最近，沃爾瑪國家擴張的核心是中國。沃爾瑪在1996年在中國開設(shè)了第一家商店，但是，最初的幾年擴張緩慢，到2006年僅有66家店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，中國人喜歡買便宜貨，而沃爾瑪實施低價策略提供開放的選擇。事實上，就他們的購物習(xí)慣而言，中國新興的中產(chǎn)階級比歐洲人還像美國人。為了在中國取得成功，沃爾瑪還發(fā)現(xiàn)，它必須調(diào)整自己的鋪貨策略與運營策略以符合中國文化。沃爾瑪學(xué)到的一點是，中國消費者認為食物必須新

19、鮮甚至是在他們面前被宰殺。沃爾瑪最初冒犯了中國消費者因為他們試圖出售死魚，以及把肉類包裝在塑料和玻璃瓶內(nèi)。（?）故而，沃爾瑪開始把肉直接擺出來，安置消費者可以直接從漁網(wǎng)中抓出作為他們晚餐的魚的魚缸，并開始銷售活烏龜以做龜湯。銷售量隨之增加了。沃爾瑪在中國還了解到，成功需要與工會合作。在2006年間，沃爾瑪打破了長期與工會對抗的局面，允許工會進入中國商店。許多人相信這一舉動為沃爾瑪近期的行為奠定了基礎(chǔ)，2006年十月份在購買好又多連鎖超市35%的股權(quán)后，沃爾瑪在全國34個城市有101家大型連鎖超市。到2009年初，沃爾瑪在國內(nèi)曾有243家店，盡管全球經(jīng)濟增速放緩，沃爾瑪堅稱，公司仍然會以兩位數(shù)的

20、速度在中國開設(shè)新的超市。UNIT4彼得德魯克與領(lǐng)導(dǎo)力“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克認為，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的管理技能。早在1947年，他就在哈潑斯雜志上撰文：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)力?！?年之后，在其第一本管理專著中，他再次寫道：“領(lǐng)導(dǎo)力是最為重要的，事實上，也是無可替代的?！比欢?，盡管德魯克很早就發(fā)表過這些清晰的觀點，但有時，他似乎又對領(lǐng)導(dǎo)力閃爍其詞。例如，在闡述領(lǐng)導(dǎo)力的重要性之后，他又接著寫道：“領(lǐng)導(dǎo)力無法教授，也無法學(xué)習(xí)。”顯然，德魯克對領(lǐng)導(dǎo)力頗感矛盾，至少在是否可以教授這一點上是這樣的，而且在其人生的大部分時光，他一直處于這種矛盾之中。在1973年出版的著作管理：使命、責(zé)任、實務(wù)中，他重申：“領(lǐng)導(dǎo)

21、力是無可替代的，但是，單單依靠管理無法塑造領(lǐng)導(dǎo)者。”盡管該書長達839頁，他卻沒有對領(lǐng)導(dǎo)力進行專題論述。德魯克對領(lǐng)導(dǎo)力的態(tài)度演變盡管對領(lǐng)導(dǎo)力的重要性深信不疑，但德魯克始終沒有把寫作的重點放在領(lǐng)導(dǎo)力上。為什么會有這樣奇怪的矛盾呢？雖然我們無法確切地知道為什么德魯克不愿意對領(lǐng)導(dǎo)力進行專題闡述，但我們知道，青年時期的德魯克目睹了希特勒的崛起，而其德語頭銜“元首”（fuehrer）的意思就是“領(lǐng)導(dǎo)者”。這種關(guān)聯(lián)很可能使其終生都對領(lǐng)導(dǎo)力心存芥蒂。德魯克本人清楚地意識到即將面臨的問題，于是他在希特勒上臺后不久就離開了德國，但希特勒的“成功”仍令他困惑不已，為什么會有這么多人甘愿臣服于他的領(lǐng)導(dǎo)？最后，他得出

22、的結(jié)論是，希特勒是個“誤導(dǎo)者”。他談到，誤導(dǎo)者也是“有魅力的”，但德魯克無法認同這種領(lǐng)導(dǎo)魅力。盡管對領(lǐng)導(dǎo)力的概念頗感困惑與矛盾，但他深知，領(lǐng)導(dǎo)力對人類的一切實踐活動都有重大的影響。與此同時，他還直覺地認識到，領(lǐng)導(dǎo)力本身“既不美好也不值得向往”。德魯克對領(lǐng)導(dǎo)力的困惑與矛盾一直持續(xù)到20世紀70年代。當(dāng)時，我是他的博士生，并按照他的要求寫了一篇關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論文。我清楚地記得他當(dāng)時的反應(yīng)，他給我打了很高的分數(shù)，但評語卻令人難以理解：“現(xiàn)在我真的很困惑。”多年來，我一直以為他的評語針對的是我論文的材料組織方式，因為他對文章的內(nèi)容只字未提。但在與他進行多次交流之后，我明白了，他是指那個時期他本人在領(lǐng)導(dǎo)力

23、概念上的矛盾心理。對于是否應(yīng)當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)力進行專題論述，他仍然有些舉棋不定，但我認為這沒有什么不好，因為清楚闡述什么是領(lǐng)導(dǎo)力也許會適得其反。然而，在他的著述中，有很多地方涉及領(lǐng)導(dǎo)力。雖然他很早就認定，早在2 000多年以前，古希臘的色諾芬將軍在其著作居魯士的教育中就把領(lǐng)導(dǎo)力問題悉數(shù)道盡了，但到了20世紀80年代后期，他開始認識到，通過論述管理人員應(yīng)當(dāng)如何將色諾芬的思想應(yīng)用于現(xiàn)代管理實踐中，他本人在領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了巨大貢獻。直到1988年，在一篇名為領(lǐng)導(dǎo)力：多做事，少作假的文章中，德魯克才強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力。到1996年，他徹底改變了自己的看法，在未來的領(lǐng)導(dǎo)者一書的序言中，他這樣寫道：“必須學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，而

24、且領(lǐng)導(dǎo)力也是可以學(xué)會的?！?2004年，他放棄了最初的立場，與克萊蒙特大學(xué)的老友與同事約瑟夫馬恰列洛教授合著了德魯克日志（The Daily Drucker），該書包括72個管理類別，涉及366個不同的思想觀點。在該書中，單獨以“領(lǐng)導(dǎo)力”為專題的文章是其他專題的兩倍以上。我相信，他開始逐漸轉(zhuǎn)變觀念了，甚至認為魅力型領(lǐng)導(dǎo)也沒有好壞之分。領(lǐng)導(dǎo)力更像是電影星球大戰(zhàn)中的“原力”，正直的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免其“邪惡的一面”。在其職業(yè)生涯即將結(jié)束之際，德魯克認定，領(lǐng)導(dǎo)力不僅可以學(xué)會，而且應(yīng)當(dāng)將其作為獨立的專題進行闡述，因為它與管理有很多不同之處。遺憾的是，他始終沒有就此問題出版著作。在我對德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想進行

25、研究的初期，克萊蒙特研究生大學(xué)德魯克研究生院的檔案管理員雅各布海伊提供了莫大的幫助，他指出，有許多人向研究生院索取“德魯克論領(lǐng)導(dǎo)，后者改編自官方的美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊（Army Leadership Manual）。其合著者是前陸軍參謀長埃里克新關(guān)將軍，最近他被巴拉克奧巴馬總統(tǒng)任命為退伍軍人事務(wù)部部長。赫塞爾本有關(guān)軍事領(lǐng)導(dǎo)力的法則“是、知、行”，與德魯克一脈相承，德魯克曾經(jīng)寫過：“軍隊所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機構(gòu)的總和還要多并且失敗率也更低。”激勵的心理學(xué)原則德魯克對工作者的角色和作用異常敏銳。正如其所預(yù)見的那樣，企業(yè)越來越依賴于“知識工作者”。“知識工作者”這個詞是德魯克創(chuàng)造出來的，用于描述

26、新型勞動力，他們貢獻的是智力而非體力。他對勞動力成本的討論很反感，也不喜歡管理工作者的觀念。德魯克認為，勞動力不是一種成本，勞動力真正增加的是價值，是一項資源，并且是組織最重要的潛在資源。因此，管理者不能“管理”工作者，而應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)他們。德魯克因此得出了與眾不同的結(jié)論：激勵員工的最佳方式是把正式的全職員工當(dāng)做志愿者對待。如果不這樣做，將導(dǎo)致知識工作者的積極性下降，無法發(fā)揮其最大潛能。營銷模式與領(lǐng)導(dǎo)力在深入研究德魯克思想的過程中，令我最吃驚的是，德魯克準確把握了營銷的概念，并應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)力問題上。在德魯克出版21世紀的管理挑戰(zhàn)一書之前，我已得出結(jié)論，領(lǐng)導(dǎo)力和推銷能力都包含說服這一重要因素，并已開始研讀

27、這兩個學(xué)科的相關(guān)文獻。在“管理的新范式”一章中，他重申了多年前在課堂上講過的許多思想，包括把所有員工當(dāng)做志愿者來對待的思想。然而，在這一本新書中，他向前推進了一步，他稱員工為“合作者”，認為不能命令合作者，而應(yīng)當(dāng)進行說服，因此領(lǐng)導(dǎo)力是“一項營銷工作”。我捫心自問：德魯克所講的“一項營銷工作”指的是什么？現(xiàn)代營銷建立在“營銷理念”上：企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其客戶的需求，而不是全身心投入到說服潛在客戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)上。在課堂上，德魯克教導(dǎo)我們，如果營銷做得很完善，就沒有必要進行推銷。但為了正確地開展?fàn)I銷，必須了解每一個群體或客戶細分市場的需求，包括他們的價值觀和行為方式。然后，你才能以客戶喜

28、歡和認同的方式來接近他們。只有這樣，企業(yè)才能按照客戶而不是營銷人員所關(guān)心的方式來開發(fā)和促銷產(chǎn)品。把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)做一項營銷工作，德魯克意在指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解并理解他們希望領(lǐng)導(dǎo)的下屬，并以下屬能夠認同的方式進行領(lǐng)導(dǎo)。如果由彼得德魯克親自寫這本書，那當(dāng)然是最好不過了，但遺憾的是，他沒有寫過，而且永遠也不可能再寫了。然而，通過研究德魯克留下的線索，我嘗試將其思想融會貫通，并闡述我們應(yīng)當(dāng)如何利用其思想來進行誠信有效的領(lǐng)導(dǎo)。德魯克給我們留下了迄今為止最為深刻的領(lǐng)導(dǎo)力定義：“領(lǐng)導(dǎo)力是將人類的愿景提升到更高的境界，將人類的業(yè)績提升到更高的標準，使人類能夠超越正常的個性局限。”UNI5電商的未來：發(fā)展、機遇和挑戰(zhàn)

29、了解企業(yè)是如何適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上都是機會的一個好辦法是確定其商業(yè)模式。一個商業(yè)模式代表了一組共性，開展業(yè)務(wù)創(chuàng)造銷售收入和減少開支的方法。如今，最受歡迎的電子商務(wù)模式是B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式和B2C（企業(yè)對消費者）模式。通常，可以通過分析其客戶關(guān)注焦點區(qū)分電商企業(yè)。例如，一些公司運用互聯(lián)網(wǎng)是為了聯(lián)系其他公司,這些公司就是所說的B2B 模式。研究發(fā)現(xiàn)，B2B模式可以被明確的分為兩類。一類是促進企業(yè)之間的業(yè)務(wù)交易。如客戶可在戴爾公司的官方網(wǎng)站輸入搜索戴爾公司生產(chǎn)的電腦規(guī)格。戴爾的在線訂單很大一部分來自很了解他們需要的產(chǎn)品以及正在尋找合適價位的客戶，高質(zhì)量的電腦產(chǎn)品賣得很快。通過只制造預(yù)定的產(chǎn)品，戴爾降低了

30、存儲和運輸設(shè)備，也很少被滯銷所累?？蛻糁苯优c戴爾公司交易，免去批發(fā)商和零售商的終結(jié)環(huán)節(jié)成本，從而達到幫助客戶降低支付設(shè)備價格的目標。第二種更復(fù)雜的B2B模式涉及到公司和供應(yīng)商。現(xiàn)今，供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)對他們想要賣給客戶的產(chǎn)品服務(wù)進行標價并了解交易過程中想必須遵循的規(guī)則和程序。例如，通用汽車公司和福特汽車公司都是通過B2B模式來聯(lián)系每年賣出價值數(shù)十億美元的汽車零件的供應(yīng)商。盡管B2B模式的啟動以及保持是昂貴的，這種模式仍然為通用公司和福特公司帶來明顯的節(jié)約。獲得了潛在的結(jié)余效益，對于許多制造業(yè)公司及其供應(yīng)商開始采用與汽車制造商相同的B2B模式的行為也就不足為奇了。事實上，供應(yīng)商了解要想成為大公司購買

31、大量的零部件、物資、原材料 “優(yōu)先供應(yīng)商” 他們必須與買方建立B2B系統(tǒng)。舉例而言，福特最近宣布公司將會減少每年為公司提供價值70億美元零部件和20億美元其他所需物資的供應(yīng)商的數(shù)量轉(zhuǎn)而增加通過B2B系統(tǒng)保持聯(lián)系的供應(yīng)商的購買量。相比之下，像巴諾網(wǎng)上書店和landsend這樣的關(guān)注個人消費的公司更傾向于B2C模式。在B2C模式下，理解客戶的上網(wǎng)習(xí)慣對一個公司的成功是至關(guān)重要的。通常，運用B2C模式的公司需要回答以下問題。? 消費者僅僅是利用網(wǎng)站更簡捷快速的購物么？? 消費者會在網(wǎng)上購買產(chǎn)品和服務(wù)而停止在傳統(tǒng)零售店買東西么？? 什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)最適合網(wǎng)上消費者呢? 就現(xiàn)階段的在線購物發(fā)展而言，網(wǎng)上購買哪些產(chǎn)品和服務(wù)并非好的選擇？除了可以在24小時內(nèi)買到全球的產(chǎn)品和服務(wù)外，B2C模式也試圖和消費者建立長期關(guān)系。通常，公司會做出特別的努力以確保消費者的滿意度，即使有問題，也會被很快解決。專門的軟件有助于建立顧客關(guān)系。跟蹤客戶瀏覽網(wǎng)站時的選擇和購買偏好，這有助于管理人員在如何更好的服務(wù)此類消費者方面做出明智的決定。本質(zhì)上來說，這是巴諾網(wǎng)上書店的銷售方式。通過追蹤和分析消費數(shù)據(jù)，巴諾網(wǎng)上書店可以為這些客戶提供私人服務(wù)。盡管這種小范圍的特殊關(guān)注會增加B2C模式公司的商業(yè)