南開MBA戰(zhàn)略管理-緒論

1、第一講 緒論1主要參考書波特競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢伊丹敬之新的經(jīng)營戰(zhàn)略普蕾赫萊德、哈默 競爭大未來巴尼獲得與保持競爭優(yōu)勢薩羅納、謝帕德和波多尼著戰(zhàn)略管理王迎軍、柳茂平戰(zhàn)略管理 要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。2本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征二、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的內(nèi)容四、企業(yè)的經(jīng)營模式3一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征戰(zhàn)略管理是研究組織在對抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門學(xué)問。現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生于人們對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，但其應(yīng)用范圍已經(jīng)廣及各種非營利組織?！皯?zhàn)略”一詞最早是一個軍事概念，戰(zhàn)略管理理論的主要構(gòu)成卻是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的知識。4企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企

2、業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。5超額收益的幾種來源企業(yè)在一定范圍內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 -由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定（如何及投入何種資源）企業(yè)所在的行業(yè)是高增長或高收益的區(qū)域或行業(yè) -由創(chuàng)造價值的方向決定（滿足哪些顧客的需求）企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) -由創(chuàng)造價值的時機決定（何時進入市場）隨機（或投機）因素所致。 注意，

3、戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。6學(xué)科特點戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者7 學(xué)科特點（續(xù)）探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實踐性: 實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者的理性決策思維，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 沒有放之四

4、海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）8學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明（邏輯性）。戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略管理研究中的繁簡之度很難把握刪繁就簡：簡化才能捕捉住關(guān)鍵點抵近觀察：需要近距離觀察事物，注意細節(jié)，才能了解原因9二、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略原本是一

5、個軍事概念，是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進行的全局性部署和指揮。戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會有組織的對抗行為有許多相似之處。特別是軍事理論經(jīng)過幾千年的發(fā)展，已經(jīng)成為人類思想的巨大寶庫，不僅對于指導(dǎo)戰(zhàn)爭，而且對于各種經(jīng)濟社會活動有著重要的啟示意義。但對戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，人們的看法還存在著分歧。10為什么需要戰(zhàn)略思維一個組織機構(gòu)發(fā)展至一定規(guī)模和復(fù)雜程度時，就在保持其一致性和靈活方面出現(xiàn)困難。這就需要有一定的手段以確保組織機構(gòu)中的每一個人都與組織的基本目的保持某種聯(lián)系，否則，組織領(lǐng)導(dǎo)者就很容易沿著很久以前確定的方向盲目地前進，而不顧其周圍環(huán)境或

6、組織其它部分已發(fā)生的變化。 美國地球物理協(xié)會發(fā)展規(guī)劃世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 羅文 吉布森11例：王安公司的衰落1986年前后，王安公司達到了它的鼎盛時期，年收入達30億美元，在美國幸福雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，而在1992年，公司卻宣告破產(chǎn)。關(guān)于王安公司衰落的原因，人們從不同的角度（家族企業(yè)、管理方式、創(chuàng)新能力）進行了研究。其中一個原因值得我們關(guān)注：在大型機時代，一家公司幾乎完成硬、軟件所有的

7、生產(chǎn)，其完整的價值鏈就在一家公司內(nèi)部。但到了PC時代，完整的價值鏈擴展到了產(chǎn)業(yè)范圍，需要許多家公司（尤其是硬、軟件公司之間的合作）的緊密聯(lián)盟來構(gòu)成。王安公司堅持生產(chǎn)不能與IBM兼容的產(chǎn)品，也沒有與其他大企業(yè)（如INTEL、微軟）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。12例：企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變回憶一下15年前的一些流行觀點，如“短平快”、“上樹摘桃”、“一度理論”，它們表達了對機會的渴望與追求，許多企業(yè)由于率先認識到并不均等的機會而快速發(fā)展起來。今天的企業(yè)依然有發(fā)展的機會，但今天的機會與十幾年以前我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的機會有著本質(zhì)的不同。企業(yè)發(fā)展需要以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而不是盲目地追從機會。13企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系

8、企業(yè)與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而企業(yè)沒有改變，企業(yè)變化而外部環(huán)境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使企業(yè)與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入危機。14對戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。歐斯特：戰(zhàn)略是一個企業(yè)有方向的進化程序。戰(zhàn)略是一個企業(yè)競爭致勝的理論，是贏的邏輯。薩羅納等聲稱“戰(zhàn)略中最重要的要素可能是企業(yè)為達成其目標所采用的邏輯，邏輯包含企業(yè)為什么會成功的核心論據(jù)”戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為創(chuàng)造價值和獲取價值而謀劃出的一個完整方案。價值和競爭是戰(zhàn)略思維的兩條相互交織在一起的主線。15顧客價值與股東利益顧客支付

9、意愿價格企業(yè)的成本：支付工資和供應(yīng)商供應(yīng)者的成本創(chuàng)造的整體價值顧客價值企業(yè)掌握的價值供應(yīng)者掌握的價值成功的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來超額收益，也就是通常所說的股東利益最大化，左圖則說明，顧客價值（波特認為是競爭優(yōu)勢的本質(zhì)）與股東所掌握的價值的關(guān)系。16三、戰(zhàn)略的內(nèi)容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，許多教科書把這五項內(nèi)容作為戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)的遠景目標）Position（定位，即產(chǎn)品/市場關(guān)系）Ploy（競爭獲勝的對策）Pattern （企業(yè)的行為模式）Plan（計劃）17戰(zhàn)略與企業(yè)的遠景目標企業(yè)的遠景目標描述了企業(yè)的發(fā)展藍圖，或稱“愿景”。對愿景的描述確能夠起到幾個積極作用：第

10、一，這種陳述能夠澄清企業(yè)的目標，降低人們?yōu)榛ハ嗝艿哪康墓ぷ鞯目赡苄?。第二，這種陳述能夠激發(fā)起組織成員的工作熱情，精神飽滿地投入工作。第三，愿景是企業(yè)對外部做出的承諾，這可能會對供應(yīng)商、顧客和員工產(chǎn)生積極的影響。愿景是戰(zhàn)略的一個組成部分，但不是最重要的，甚至不是必要的部分。18定位與戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略的核心組成部分，但不是戰(zhàn)略的全部，如果沒有具體的行動方案，戰(zhàn)略定位就會變成一句口號。戰(zhàn)略定位不僅要選擇市場位置，同時要考慮企業(yè)的產(chǎn)品類別、特色和價格；不僅要考慮目標顧客群是誰，還要考慮如何滿足目標顧客群的需求，以及能否改變在供應(yīng)鏈上的位置。19例：Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標市場定位于追求風(fēng)格又圖

11、便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護延時服務(wù)20Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低2

12、1BMW公司的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略布局圖可以將競爭者在產(chǎn)業(yè)競爭各項要素上的表現(xiàn)在一張圖中醒目地描繪出來。BMW公司在1960年代初瀕臨破產(chǎn)，公司的兩個年輕人根據(jù)右圖找到了市場缺口，開發(fā)出專供喜歡駕車的年輕人駕駛的汽車。這個戰(zhàn)略定位為構(gòu)建產(chǎn)品的獨特性提供了基礎(chǔ)。速度價格有競爭力的產(chǎn)品22戰(zhàn)略是對經(jīng)營模式的創(chuàng)新戰(zhàn)略要回答的一個重要問題是：企業(yè)如何不斷地對經(jīng)營模式進行創(chuàng)新，以便提高效率，更好地滿足顧客的需要，直至改變市場的游戲規(guī)則（戰(zhàn)略創(chuàng)新）。經(jīng)營模式創(chuàng)新需要一個持續(xù)的實現(xiàn)過程，戰(zhàn)略必須能夠激發(fā)起員工的創(chuàng)造意識和行動有創(chuàng)新性的內(nèi)容有創(chuàng)新性的形式23戰(zhàn)略是在競爭中獲勝的對策戰(zhàn)略要回答的另一個個問題是：企業(yè)需要

13、打造出什么樣的競爭優(yōu)勢，用何種方式運用這些競爭優(yōu)勢，才可能在競爭中獲勝。這些對策不僅要針對直接的競爭對手，也要針對著潛在的競爭對手；不僅要考慮如何創(chuàng)造價值，也要考慮如何獲取價值。24戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略應(yīng)該是一個可操作的計劃，可操作性的三個主要特征是：邏輯關(guān)系清楚、有具體的行動和有資源保證。行動方案主要由企業(yè)內(nèi)部人士提出，從這個意義上講，戰(zhàn)略是“內(nèi)生”的，企業(yè)外部的咨詢機構(gòu)可以幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，但卻很難幫助企業(yè)構(gòu)思出一組有創(chuàng)新性的、可操作的行動方案。25成功戰(zhàn)略的特征成功戰(zhàn)略的特征（波特）要有一個獨特的價值取向有一個不同的為客戶設(shè)計的活動體系要做清楚的選擇、清楚的取舍各項價值活動，必須是能夠

14、相互加以促進的戰(zhàn)略具有一定的連續(xù)性，三到五年不變成功戰(zhàn)略的五力預(yù)見力把預(yù)見融入戰(zhàn)略中滲透力在組織中高層中樹立一致的戰(zhàn)略觀創(chuàng)造力有創(chuàng)新的內(nèi)容和創(chuàng)新的形式執(zhí)行力連續(xù)、可操作、有明確的責(zé)任分工挑戰(zhàn)力戰(zhàn)略目標具有挑戰(zhàn)性26四、企業(yè)的經(jīng)營模式企業(yè)的成功不在于其如何說，而在于其如何做。成功的道理（或理論）往往蘊涵在企業(yè)的一系列價值活動之中。其中一些活動可能受到某次戰(zhàn)略方案的影響，更多的活動特征可能是隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。這些特征構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營模式。認識企業(yè)的經(jīng)營模式至關(guān)重要。在加里哈默提出的分析模型中，把戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和活動特征結(jié)合在一起，很有新意。27PENNEY公司的發(fā)展歷程1902年，27歲的

15、J.C.PENNEY在一個礦山小鎮(zhèn)Kemmerer開設(shè)了一家小商店，他把它命名為“黃金準則”商店。在他努力經(jīng)營下，1915年發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號，1950年代初PENNEY公司是美國百貨業(yè)中最大的公司。1960年代以后地位雖然下降，但1981年時還擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。該公司目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。28創(chuàng)建初期的“黃金準則”商店29該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則商店黃金準則：允許退貨、不賒帳、低成本快速擴張階段：二十年代中期以前引資：鼓勵業(yè)績好的店長投資、培養(yǎng)接班人連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代

16、回購股權(quán)、集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營方式建立賒銷體制階段：五十年代后期建立異地結(jié)算系統(tǒng)、用計算機進行管理發(fā)展自有品牌階段：八十年代用成本低的自有品牌商品與W-MART相抗衡30現(xiàn)代的PENNEY商場31經(jīng)營模式的演變PENNEY公司的成長歷程又是其經(jīng)營模式不斷演變的過程，包括：公司如何建立與顧客的關(guān)系公司內(nèi)部管理體制的變化公司資源的變化，等等當公司的經(jīng)營模式與外部環(huán)境不適應(yīng)時，就回陷入困境之中。32企業(yè)經(jīng)營模式的解構(gòu)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)營利的前提是創(chuàng)造價值即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里 哈默把

17、經(jīng)營模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。報酬遞增、排除競爭者、戰(zhàn)略經(jīng)濟、戰(zhàn)略彈性傳遞顧客利益企業(yè)基本構(gòu)造企業(yè)組織邊界33顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準的服務(wù)；信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)企業(yè)如何收費。34核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)在何處以及不在何處競爭； 獨特性基礎(chǔ)產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認可的特色。35戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。36價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人這里是指互補產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取一些高價值資源的另一種形式。37利潤推進器 加里 哈默強調(diào)，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于使用各種利潤推進器。常