國(guó)美電器供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

1、31公司簡(jiǎn)介國(guó)美電器集團(tuán)成立于1987年，是一家以經(jīng)營(yíng)電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。1990年，國(guó)美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年，國(guó)美開始初步實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器，1996年，國(guó)美開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電。到1998年國(guó)美的市場(chǎng)銷售額約14億元，在北京的市場(chǎng)占有率達(dá)54，國(guó)美開始走出北京，邁向全國(guó)，1999年國(guó)美進(jìn)入天津，上海；2000年成功進(jìn)入成都，開辟了西南市場(chǎng)；2001年，國(guó)美在沈陽的第一家專賣店開業(yè)，從而進(jìn)入東北市場(chǎng)，同一年又在西安和鄭州開店從而進(jìn)入了中部和

2、西北市場(chǎng)，2002年國(guó)美又進(jìn)入的華南市場(chǎng)。與此同時(shí)在2003年和2006年國(guó)美又分別進(jìn)入了香港和澳門市場(chǎng)。到2005年國(guó)美已經(jīng)全面完成了國(guó)內(nèi)一線城市的布局，開始將重點(diǎn)進(jìn)入二、三線城市的布局。2004年國(guó)美電器在香港成功上市。2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生的企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多

3、知名家電廠家在中國(guó)的最大經(jīng)銷商。32供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀321采購(gòu)管理中央采購(gòu)。中央采購(gòu)是國(guó)美采購(gòu)的特點(diǎn)之一。通過中央采購(gòu)國(guó)美獲得了許多的優(yōu)勢(shì)。首先中央采購(gòu)能夠提高國(guó)美的議價(jià)能力。這是由于國(guó)美在全國(guó)有近千家店面，采用中央采購(gòu)能擴(kuò)大采購(gòu)量，提高議價(jià)能力。其次中央采購(gòu)能夠精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低采購(gòu)費(fèi)用。國(guó)美采取中央采購(gòu)策略，只需在總部建立一套采購(gòu)隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購(gòu)隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化，從而使得采購(gòu)費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，能夠有效服務(wù)于國(guó)美的物流，銷售等系統(tǒng)。國(guó)美通過中央采購(gòu)，將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購(gòu)要求匯集起來，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國(guó)美的物流中心，這樣

4、就十分便于國(guó)美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時(shí)也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。包銷定制。包銷定制是國(guó)美采購(gòu)最主要的方式。采用包銷定制的方式使國(guó)美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場(chǎng)。早在上世紀(jì)90年初，國(guó)美就率先在中國(guó)提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國(guó)美采取包銷定制的方式，首先會(huì)能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營(yíng)成本。例如：海爾洗衣機(jī)有很多型號(hào)，國(guó)美就會(huì)買斷其中的一些型號(hào)，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時(shí)廠家也會(huì)愿意以較低的向國(guó)美供貨，這樣國(guó)美也就降低了經(jīng)營(yíng)成本。其次國(guó)美采取包銷定制的方式，也會(huì)提高國(guó)美的

5、品牌競(jìng)爭(zhēng)力這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號(hào)，就會(huì)讓國(guó)美完全買斷，其品牌競(jìng)爭(zhēng)力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號(hào)的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)力自然就會(huì)大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者需求。國(guó)美每次進(jìn)行采購(gòu)之前，會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國(guó)美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。招標(biāo)采購(gòu)。招標(biāo)采購(gòu)是國(guó)美的又一采購(gòu)方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國(guó)家電市場(chǎng)仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號(hào)的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國(guó)美推出的招標(biāo)采購(gòu)，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。

6、早在2000年時(shí)，國(guó)美就向國(guó)內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份彩電采購(gòu)招商函國(guó)美準(zhǔn)備向國(guó)內(nèi)的彩電廠家采購(gòu)6000臺(tái)彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。國(guó)美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國(guó)美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購(gòu)。國(guó)美采購(gòu)流程控制也是國(guó)美采購(gòu)的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國(guó)美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，國(guó)美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個(gè)階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后

7、廠商良好的售后服務(wù)也是國(guó)美控制采購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國(guó)美才會(huì)與其簽訂采購(gòu)合同，進(jìn)行采購(gòu)。3.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理國(guó)美的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭(zhēng)先，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國(guó)美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場(chǎng)份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采購(gòu)來降低采購(gòu)成本，增強(qiáng)采購(gòu)能力，支撐銷售，保障利潤(rùn),但是國(guó)美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國(guó)美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國(guó)美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。第一種便是國(guó)美的“類金融模式”國(guó)美依靠其強(qiáng)大

8、的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時(shí)取得了較為主動(dòng)的地位，但是國(guó)美在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，而在這期間國(guó)美通過出售電器產(chǎn)品會(huì)在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國(guó)美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說國(guó)美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中,并通過滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。其運(yùn)行過程如圖3.1所示：第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采用的非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式，也是國(guó)美進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)不成功的模式之一。國(guó)美經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國(guó)美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國(guó)美的低價(jià)

9、所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國(guó)美帶來了巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得國(guó)美電器的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大于國(guó)美的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。以2002年和2004年為例，2002年國(guó)美的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的3.51倍，2004年國(guó)美的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率是其主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的1.83倍。國(guó)美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國(guó)美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系。國(guó)美的這種模式的運(yùn)行過程大致如圖3.2所示：圖3

10、.2國(guó)美非主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式運(yùn)行圖除此之外，國(guó)美并沒有主動(dòng)幫助其供應(yīng)商進(jìn)行管理上的改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸。在其國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)中也找不到任何對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)定。種種原因多年來一直使國(guó)美與供應(yīng)商的管理不成功。而格力與國(guó)美的糾紛更是國(guó)美供應(yīng)商管理失敗的典型案例之一。2004年成都國(guó)美對(duì)格力空調(diào)進(jìn)行降價(jià)銷售，而這一舉措并沒有事先得到格力方面的應(yīng)允，格力認(rèn)為國(guó)美單方面擅自大幅度降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，要求國(guó)美停止低價(jià)銷售行為。而國(guó)美方面卻繼續(xù)堅(jiān)持銷售。隨后格力決定停止向國(guó)美供貨。而國(guó)美總部也向其全國(guó)各分部發(fā)出了“把格力清場(chǎng)，清庫存的封殺令。雙方不歡而散，

11、在此后的四年中，再?zèng)]有進(jìn)行任何形式的合作，直到2007年3月雙方才首次合作。3.2.3逐步演化的物流配送模式國(guó)美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現(xiàn)在實(shí)行的是集中統(tǒng)一配送。90年代初期，國(guó)美物流配送實(shí)行的是“大庫。小庫，國(guó)美那時(shí)在北京郊區(qū)設(shè)立一個(gè)“大庫房”，各家門店設(shè)立自己的“小庫房。各門店每天要從大庫房調(diào)貨。調(diào)貨車將家電配送至Uf-J店庫房后，顧客交款購(gòu)買，至Uf-J店庫房提貨、驗(yàn)機(jī)，并由顧客自己找車運(yùn)回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國(guó)美進(jìn)入高速發(fā)展期，原來的配送方式已經(jīng)不能適應(yīng)國(guó)美的發(fā)展模式，這時(shí)起，國(guó)美采取了“門店儲(chǔ)存配送方式。國(guó)

12、美向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。門店在各自庫房?jī)?chǔ)存商品，顧客交款后直接至Uf-J店庫房提貨，開箱驗(yàn)機(jī)滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個(gè)門店都要有一個(gè)自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費(fèi)也很大。到了2002年3月國(guó)美物流部成立，國(guó)美逐步將其“大庫改造成集倉儲(chǔ)管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代物流配送中心，進(jìn)行集中配送。國(guó)美現(xiàn)有50多個(gè)城市配送中心，覆蓋全國(guó)近30個(gè)省市，零售配送半徑達(dá)到了100公里。其配送流程如圖3.3所示：A城市物瘢配送中心B城市物流配送中心C城市物謊陽送申業(yè)配送.1r.顧客顧客顧客國(guó)美現(xiàn)在各地區(qū)設(shè)立物流配送

13、中心，由家電供應(yīng)商將家電產(chǎn)品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經(jīng)過各門店。各個(gè)門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機(jī)。物流配送中心管理。國(guó)美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進(jìn)行管理，庫房商品按類別分區(qū)碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時(shí)都要對(duì)機(jī)身進(jìn)行檢查，核對(duì)配件、登記機(jī)號(hào)。而且?guī)旆可唐肥欠诸悇e由專人進(jìn)行負(fù)責(zé)的，責(zé)任落實(shí)到人。國(guó)美的物流配送中心在人員管理上實(shí)行的是3級(jí)管理制，即：配送經(jīng)理一庫管員一庫工，3級(jí)管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經(jīng)理主要向地區(qū)分部總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，督導(dǎo)下級(jí)完成

14、各自的工作任務(wù)，保證物流配送中心的正常運(yùn)營(yíng)；庫管員向配送中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，并督導(dǎo)庫工的工作，同時(shí)自己也做一些日常的具體工作；庫工則主要負(fù)責(zé)商品的出入庫、碼放工作，負(fù)責(zé)商品、庫房的衛(wèi)生同時(shí)要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國(guó)美業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，物流中心也設(shè)置了許多的職能職位，例如：配送會(huì)計(jì)、配送出納、配送錄入等。與此同時(shí)物流配送中心也十分注重各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理，先后出臺(tái)了：進(jìn)貨流程、出貨流程、隨機(jī)贈(zèng)品配發(fā)流程、促銷品配發(fā)流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時(shí)，有章可循，管理規(guī)范化。在物流配送的運(yùn)輸方式上，國(guó)美選擇的是第三方物流。也就是說國(guó)美在配送的時(shí)候選擇的不是自營(yíng)車隊(duì)，而是與社

15、會(huì)上的其他物流配送資源進(jìn)行合作，讓其為國(guó)美進(jìn)行配送。這些與國(guó)美進(jìn)行合作的物流配送方，按國(guó)美的服務(wù)規(guī)范進(jìn)行配送服務(wù)，國(guó)美只需對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經(jīng)過國(guó)美的崗前培訓(xùn)，考核合格后才能夠上崗進(jìn)行配送服務(wù)。國(guó)美這樣選擇的配送方式能夠充分利用社會(huì)上其他的物流配送資源，同時(shí)也使自己降低了運(yùn)營(yíng)成本。例如：2003年國(guó)美進(jìn)入福建福州時(shí)，就與福州物流簽訂協(xié)議，由其負(fù)責(zé)國(guó)美福州地區(qū)的家電配送服務(wù)工作；2004年國(guó)美在天津與天津大田集團(tuán)進(jìn)行合作，由大田集團(tuán)負(fù)責(zé)國(guó)美在天津地區(qū)的家電配送服務(wù)工作。2.5起步中的信息化管理國(guó)美作為國(guó)內(nèi)最大的家電零售商在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中，逐漸意識(shí)到信息化建設(shè)是家電

16、零售業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是零售業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源之一，是零售企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的重要工具。從2001年到2004年國(guó)美就一直在籌建自己的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。現(xiàn)在已經(jīng)建立起了自己的ERP系統(tǒng)。國(guó)美的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用分布式管理模式，在保證分部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了總部集中管理、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、過程監(jiān)控和分析決策的職能。系統(tǒng)覆蓋了國(guó)美所有的經(jīng)營(yíng)范圍，包括：合同、訂單、銷售、倉儲(chǔ)、售后維修、呼叫中心、會(huì)員管理、物流配送、收入結(jié)算、財(cái)務(wù)管理等強(qiáng)大的功能，改變了以往事后管理的狀況，實(shí)現(xiàn)了事前控制、過程管理、事后監(jiān)督的全面的管理新模式。國(guó)美不僅基本上建立起了功能完整的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，同時(shí)注重建立B2B及B2C平臺(tái)。

17、B2B(BusinessToBusiness)是企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換。國(guó)美欲建立完善的B2B平臺(tái)，是在優(yōu)化自身供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，對(duì)上游供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，依此產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，是供應(yīng)鏈信息化管理的發(fā)展趨勢(shì)之一。2007年國(guó)美已經(jīng)與350家廠商進(jìn)行了供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的對(duì)接，由此國(guó)美在給供應(yīng)商下訂單時(shí)，可以由國(guó)美的ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)到供應(yīng)商的ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商收到國(guó)美的訂單后，雙方可以在網(wǎng)上就價(jià)格等細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商，最后確認(rèn)采購(gòu)訂單。在這個(gè)過程中訂單的發(fā)放、確認(rèn)、產(chǎn)品的出庫及入庫都實(shí)現(xiàn)了電子化，保證了信息的準(zhǔn)確性，同時(shí)提高了效率。國(guó)美和供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對(duì)接將實(shí)現(xiàn)雙方ERP信息

18、的共享，有效的縮短了響應(yīng)顧客需求的周期。建立了新的“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。從而方便上游供應(yīng)商通過對(duì)國(guó)美各地終端來了解即時(shí)銷售情況、庫存、物流情況。廠商之間的無縫對(duì)接，有利于廠家科學(xué)準(zhǔn)確的制定生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、配貨計(jì)劃及為新品的研發(fā)提供依據(jù)。m美不僅依靠信息技術(shù)開始注重整合供應(yīng)鏈的上游資源，同時(shí)也開始依靠信息資源來整合供應(yīng)鏈的下游資源，建立國(guó)美的B2C平臺(tái)。B2C(BusinessToCustomer)是電子商務(wù)按交易對(duì)象分類中的一種，即表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Intemet開展在線銷售活動(dòng)。國(guó)美從2003年開始開通網(wǎng)上購(gòu)物商城，逐步建立B

19、2C平臺(tái)。國(guó)美的網(wǎng)上商城依然采用低價(jià)銷售的策略，其銷售價(jià)格一般比實(shí)體門店的銷售價(jià)格低2%.5%。在網(wǎng)上定購(gòu)和支付的方式上，國(guó)美也采取多樣化手段供消費(fèi)者選擇。在定購(gòu)方式上，國(guó)美推出有電話確定和網(wǎng)上填寫資料確定方式，在支付方式上國(guó)美也有網(wǎng)上預(yù)先支付、貨到付款、分期付款等多樣方式供消費(fèi)者選擇。同時(shí)國(guó)美也將其網(wǎng)上商城作為其宣傳企業(yè)形象，豐富服務(wù)的方式之一，經(jīng)過幾年的發(fā)展，國(guó)美的網(wǎng)上商城已經(jīng)具備了一定的規(guī)模，2007年國(guó)美網(wǎng)上商城的銷售總額達(dá)到3億元回。3.3供應(yīng)鏈管理取得的成績(jī)3.3.1高效的低成本采購(gòu)國(guó)美的經(jīng)營(yíng)理念之一就是“薄利多銷。因此價(jià)格是國(guó)美在經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)最有效的競(jìng)爭(zhēng)工具，而采購(gòu)作為供應(yīng)鏈管理

20、的起始環(huán)節(jié)，更是國(guó)美嚴(yán)格把握的一個(gè)環(huán)節(jié)，低成本采購(gòu)是國(guó)美采購(gòu)管理的核心，國(guó)美采購(gòu)中的各項(xiàng)活動(dòng)都是為了低成本而服務(wù)的，其高效的低成本采購(gòu)示意圖如圖3-4所示：后續(xù)麗務(wù)3.3.2日漸成熟的物流配送模式國(guó)美的物流配送模式的是一個(gè)逐步演化的過程，如今已經(jīng)形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國(guó)美物流管理的現(xiàn)狀我們可以看出，國(guó)美的物流配送模式先后經(jīng)歷的90年代初的“大庫一小庫”配送模式，90年代中后期的“門店儲(chǔ)存配送”配送模式，再到現(xiàn)在的集中統(tǒng)一配送模式。這個(gè)過程是國(guó)美物流配送日漸成熟的一個(gè)過程，同時(shí)國(guó)美的物流配送模式也是與國(guó)美每個(gè)時(shí)期的規(guī)模相匹配的。90年初期，這時(shí)國(guó)美的業(yè)務(wù)僅限于北京地區(qū)，因此采

21、用“大庫.小庫配送模式，隨著國(guó)美業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，后來國(guó)美采用了“門店儲(chǔ)存配送”配送模式。到了90年代后期國(guó)美逐步走出北京，將業(yè)務(wù)開展到全國(guó)，這時(shí)國(guó)美原有的物流配送模式已經(jīng)不能很好的服務(wù)于國(guó)美的門店及顧客等環(huán)節(jié)，因此變革為集中統(tǒng)一配送，從而使國(guó)美獲得進(jìn)一步的發(fā)展。如今國(guó)美的集中配送模式已經(jīng)取得了明顯的效應(yīng)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，節(jié)約了大量的成本。與此同時(shí)由于流程上的優(yōu)化國(guó)美在配送中的裝卸搬運(yùn)次數(shù)減少了許多，商品殘次率也大大降低。節(jié)約費(fèi)用無減少牙兀車輛使用費(fèi)年戒少廿萬元人工費(fèi)用年減少2知萬元祖金年減少萬元3.3.4信息化管理初顯成效國(guó)美的供應(yīng)鏈信息化建設(shè)起步較晚，但是到目前為止，已經(jīng)基本構(gòu)建起了現(xiàn)在的信

22、息化管理體系，其信息化管理初顯成效。國(guó)美的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不僅優(yōu)化了國(guó)美前臺(tái)銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，同時(shí)也使國(guó)美后臺(tái)物流配送，采購(gòu)等職能活動(dòng)得到了極大優(yōu)化。相比較以前，國(guó)美在建設(shè)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)后主要獲得的優(yōu)勢(shì)有：實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)庫存管理。國(guó)美每銷售一件商品，其相應(yīng)的庫存就會(huì)自動(dòng)減少。各個(gè)門店可以實(shí)時(shí)了解每一種商品的庫存量，根據(jù)實(shí)時(shí)庫存量，避免商品的滯銷或短缺。物流部可以根據(jù)商品的實(shí)時(shí)庫存信息進(jìn)行采購(gòu)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)部可以根據(jù)實(shí)時(shí)庫存針對(duì)性地開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無縫連接。國(guó)美在每天銷售結(jié)束后，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)銷量自動(dòng)生成訂貨單。而物流部門也可以根據(jù)銷售量，以及供應(yīng)商的相關(guān)信息來安排庫存及物流配送計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)

23、的無縫連接。各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)自動(dòng)化程度提高，提升了國(guó)美供應(yīng)鏈總體的效率。國(guó)美的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成許多以前需要人工去做的報(bào)表及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，同時(shí)也減少了許多不必要的流程，提高了整體效率。5.3進(jìn)一步提升物流配送能力物流配送中心是零售連鎖企業(yè)對(duì)商品進(jìn)行集中與分散的重要樞紐，其對(duì)于國(guó)美的重要作用也不例外。盡管國(guó)美經(jīng)過多年的發(fā)展，其物流配送模式已經(jīng)發(fā)展為相對(duì)集中的統(tǒng)一物流配送模式，但是其物流能力的滯后依然是制約其發(fā)展的重要瓶頸之一。首先，國(guó)美應(yīng)盡快建立區(qū)域性的大型物流配送中心，取代現(xiàn)在基本上以城市配送中心進(jìn)行商品集中配送的物流配送方式。形成以區(qū)域配送中心為中心進(jìn)行輻射，來對(duì)整個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)門店進(jìn)行統(tǒng)一集

24、中配送。這是與國(guó)美現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的。國(guó)美現(xiàn)在的門店布局已經(jīng)在國(guó)內(nèi)一線城市完成，二三線城市的門店布局也發(fā)展的十分迅速。因此在以后的發(fā)展中，大型區(qū)域性的物流配送中心才能充分發(fā)揮國(guó)美在規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步優(yōu)化配送流程。從而為其低價(jià)的策略做出有效的支撐。其次，國(guó)美應(yīng)改變錯(cuò)誤的企業(yè)擴(kuò)張邏輯，將物流配送能力的建設(shè)放在首位。持續(xù)快速的企業(yè)并購(gòu)使國(guó)美迅速成為了國(guó)美家電連鎖業(yè)的航母。但是物流配送能力的滯后使得快速并購(gòu)帶來了一系列的問題，進(jìn)而導(dǎo)致盈利能力的急速下降，到頭來再被迫進(jìn)行物流配送能力的建設(shè)，從而使企業(yè)發(fā)展陷入一種惡性循環(huán)之中。因此國(guó)美應(yīng)堅(jiān)持建立先進(jìn)行物流配送能力的建設(shè)，再進(jìn)行門店擴(kuò)張，企業(yè)的并購(gòu)。

25、這樣才能保證在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的前提下，企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。再次，加強(qiáng)物流配送中心與信息化技術(shù)的結(jié)合程度，通過信息化來充分發(fā)揮物流配送中心的樞紐作用。做到商品的入庫，存儲(chǔ)，分揀，配送的有效監(jiān)控。在保證商品質(zhì)量的同時(shí)，做到商品從入庫到出庫的時(shí)間最短化。切實(shí)加強(qiáng)物流配送中心的信息化管理。最后，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看國(guó)美應(yīng)該建立合理的物流配送運(yùn)輸方式?，F(xiàn)在國(guó)美實(shí)行的是與第三方物流配送方進(jìn)行合作的方式來進(jìn)行物流配送的運(yùn)輸，誠(chéng)然運(yùn)輸方式的選擇，能夠可以有效整合社會(huì)上的物流配送資源，完善自己的連鎖網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)做好銷售，符合國(guó)美現(xiàn)階段的發(fā)展。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，與國(guó)美合作的眾多物流配送方，其物流配送水平參差不起，國(guó)美也一

26、直苦于尋找能夠在全國(guó)對(duì)其商品進(jìn)行優(yōu)異配送的合作伙伴。而且國(guó)美的發(fā)展戰(zhàn)略是成為世界級(jí)的家電零售商，如果一味將物流配送外包給第三方來做，可能會(huì)使其成為國(guó)美戰(zhàn)略發(fā)展的軟肋。因此國(guó)美應(yīng)該改變較為單一的物流運(yùn)輸方式，變?yōu)閺?fù)合型的物流運(yùn)輸方式，同時(shí)以培育自己的物流運(yùn)輸車隊(duì)為主，實(shí)現(xiàn)配送車隊(duì)與配送中心的聯(lián)動(dòng)，對(duì)配送車隊(duì)實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的管理。迸一步提升物流配送能力。為其進(jìn)一步發(fā)展成國(guó)際化的家電零售分銷商奠定基礎(chǔ)。(2)國(guó)美電器在20年的經(jīng)營(yíng)中，積累了自己的管理經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)鏈管理中也有可取之處。建立了以客戶需求為起點(diǎn)和終點(diǎn)的拉動(dòng)型供應(yīng)鏈，建立了以集中采購(gòu)，集中配送為特色來支撐低價(jià)運(yùn)營(yíng)的管理模式。3.3物流配送在物流配送的策略上，沃爾瑪和國(guó)美都選擇的是集中配送，減少了不必要的物流配送程序，提高了物流配送的效率，為其經(jīng)營(yíng)帶來了優(yōu)勢(shì)，如圖4-9所(2)兩者都十分注重物流配送中心基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。現(xiàn)代化的物流配送中心在零售業(yè)中的地位越發(fā)重要，其協(xié)調(diào)作用日益明顯，已經(jīng)成為承擔(dān)包括收貨、驗(yàn)貨、存儲(chǔ)、分揀、配貨、送貨以及信息集成和處理等多項(xiàng)工作的集結(jié)場(chǎng)所。沃爾瑪在新建每一個(gè)物流配送中心時(shí)，對(duì)其要求都十分嚴(yán)格，曾先后花費(fèi)近7億美金建設(shè)私人通訊衛(wèi)星，就是為了能夠進(jìn)行良好的物流配送服務(wù)。而國(guó)美在這方面也是十分重視的，尤其是在