非人事經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)教學(xué)課件(77p)

1、非人事經(jīng)理的人力資源管理第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略 第二部分 人力資源實務(wù)第三部分 全球人力資源趨勢 大 綱Theory X: 人都是不喜歡工作的，所以大多數(shù)人必須進行強迫、控制，甚至懲罰，才能使他們盡力 Theory Y 人在本質(zhì)上并不厭惡工作，激勵他們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感等高層次需求第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨率先提出了人力資本學(xué)說。他在長期的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟研究中發(fā)現(xiàn)，促使美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)量迅速增長的重要原因已不是土地、勞動力或金融資本存量的增加，而是人的知識和技能的提高。同時，他發(fā)現(xiàn)工人工資的大幅增長中有一部分尚未得到解釋，他將這一部分歸功于人力投資的結(jié)果

2、。 80年代西方出現(xiàn)了“新經(jīng)濟增長論”，其代表人物為羅默和盧卡斯 羅默除了保留資本和勞動力兩個基本要素之外，又引入了第三要素知識，使得對經(jīng)濟增長的解釋更為合理。 把知識細分為人力資本（以勞動力受教育的年限來衡量）和新思想（以專利或知識產(chǎn)權(quán)來衡量） 舒爾茨：人力資本第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略部分觀點要保持競爭優(yōu)勢，僅有一流的生產(chǎn)設(shè)施或一流的產(chǎn)品往往是不夠的。長久不衰的優(yōu)勢源自卓越的人力技能許多行業(yè)的企業(yè)想要有競爭力，就必須要有高度熟練的知識型工人。另外，還必須要有相對穩(wěn)定的勞動資源，有了協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)，才能快速反應(yīng)，才能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略 使 命 目 標戰(zhàn)

3、略選擇人力資源需要行為文化人力資源管理實務(wù)招聘 工作分析組織結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)勞工關(guān)系 薪酬績效考核 福利企業(yè)績效生產(chǎn)率營利性內(nèi)部分析優(yōu)勢 弱勢外部分析機會 威脅戰(zhàn)略評價第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇（創(chuàng)新）員工思維方式員工能力員工管理是否追求，關(guān)注創(chuàng)新。關(guān)于創(chuàng)新設(shè)定很多獎項，還要能夠容許失敗，并且懲罰拒絕創(chuàng)新的人組織架構(gòu)、流程方面考慮新產(chǎn)品開發(fā)流程公司要創(chuàng)新，員工會不會去創(chuàng)新，愿不愿意，是不是允許去創(chuàng)新需要什么樣的人（創(chuàng)造力，冒險）（如果組織能力是服務(wù)，就需要人具有關(guān)注細節(jié)，友善的特點）專業(yè)能力夠不夠戰(zhàn)略選擇對人力資源的影響舉例資料：高效和低效人力資源管理質(zhì)量的比較某航空公司的戰(zhàn)略與人力資

4、源人力資源：成本還是投資？結(jié)論：以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人力資源投資有效的招聘；薪酬的公平性；績效獎勵；工作-生活平衡；個人發(fā)展的機會。播種一種思想，收獲一種行為；播種一種行為，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運小 結(jié) 第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略 第二部分 人力資源實務(wù) 第三部分 全球人力資源趨勢 大 綱 人力資源實務(wù) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案人力資源職能劃分的一般模式人力資源部門部門主管人員1.招募與甄選：. 在部門主管人員所提供資料的基礎(chǔ)上編寫工作描述和工作說明書；. 制定雇員晉升人事計劃；.

5、 開發(fā)潛在的合格求職者來源并開展招募活動，力爭為組織聚集到一批高質(zhì)量的求職者；. 對候選人進行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮；. 列出特定工作崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析；. 向人事部門人員解釋對未來雇員的要求以及所雇傭人員類型；. 描述出工作對“人員素質(zhì)”的要求，以便人事部門人員能夠設(shè)計出適當?shù)恼邕x與測試方案；. 同侯選人面談，作出最后的甄選決策；2.培訓(xùn)與開發(fā)：. 擬訂培訓(xùn)文件、制定培訓(xùn)計劃，準備培訓(xùn)材料；. 根據(jù)企業(yè)最高決策層所闡述的企業(yè)未來發(fā)展需求，為之提供管理人員開發(fā)建議；. 為制定和推行質(zhì)量改善計劃以及團隊建設(shè)計劃提供信息；. 開發(fā)工作績效評價工具并保

6、存評價記錄；. 制定職業(yè)發(fā)展計劃和晉升制度，其中包括按既定程序晉升制度、職業(yè)發(fā)展咨詢手段以及雇員職業(yè)進步跟蹤記錄制度等；. 根據(jù)企業(yè)和工作的具體情況，將雇員安排到不同的工作崗位上，并對新雇員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)；. 對人力資源開發(fā)活動進行評價并向人事管理人員提出建議；. 領(lǐng)導(dǎo)建立有效的工作小組，并進行適當?shù)氖跈?quán)；. 運用企業(yè)規(guī)定的評價形式對雇員的工作績效進行評價；. 對下屬的職業(yè)進步情況進行評估，然后就他們個人的職業(yè)發(fā)展可能性向他們提出建議；人力資源職能劃分的一般模式人力資源部門部門主管人員3.工資報酬：. 執(zhí)行工作評價程序，以確定每一種工作在企業(yè)的相對價值；. 進行薪資調(diào)查以審查企業(yè)是否在與其他企

7、業(yè)雇員處于相似職位上的雇員支付了相近的工資；. 就獎勵以及各種備選獎金分配方案和工資支付計劃等向直線管理人員提供建議；. 在同直線管理人員協(xié)商的基礎(chǔ)上，制定包括健康保健和養(yǎng)老金在內(nèi)的企業(yè)福利和服務(wù)項目的詳細計劃；. 監(jiān)督企業(yè)的薪資績效，就減少這方面成本的步驟向直線管理人員提供建議；. 向人事部門提供每項工作的性質(zhì)和相對價值方面的信息，幫助他們確定工資水平；. 評價雇員的工作績效，以便人事部門根據(jù)工作績效適當?shù)恼{(diào)整他們的報酬；. 根據(jù)獎勵的性質(zhì)決定支付給雇員的獎金數(shù)量；. 制定企業(yè)福利計劃和企業(yè)提供的服務(wù)項目的總體方案；4.績效考核：.企業(yè)績效考核體系的建立與不斷完善；.考核工作的啟動及考核計劃

8、的執(zhí)行；.監(jiān)督考核流程的執(zhí)行；.整理、反饋考核結(jié)果.評估下屬工作與下屬進行績效考核面談；.定期向下屬反饋考核結(jié)果及改進意見；.執(zhí)行考核計劃，向人力部門提供考核結(jié)果；鏈接資料：人力資源部的責任我只是績效管理的協(xié)調(diào)者我只是績效管理的組織者我還是信息的傳遞著績效管理并不完全都是我的責任管理人員的職責：應(yīng)該扮演積極角色，與員工共同創(chuàng)造雙贏的結(jié)果績效顧問績效建議績效輔導(dǎo)計劃：同下屬員工一起共同確定績效計劃；在必要時同下屬修改計劃評估：評估員工績效，進行員工績效面談獎勵：根據(jù)公司的新籌政策和績效結(jié)果，決定員工獎勵實際金額反饋：為員工提供正式和非正式的績效反饋高層管理者在績效管理中的責任戰(zhàn)略規(guī)劃績效目標結(jié)果

9、用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略落實依靠績效報告，關(guān)注績效變動情況和動態(tài)，協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和支持制訂OGSM制定年度計劃主持年度計劃會議主持經(jīng)營研討會，確定改進計劃和部署明確結(jié)果與各種薪酬、福利、晉升掛鉤評估中高層績效審批考核制度簽署業(yè)績合同主持經(jīng)營研討會和述職會明確考核比例關(guān)系人力資源職能劃分的一般模式人力資源部門部門主管人員5.溝通與執(zhí)行：.向直線管理人員提出建議，告訴他們哪些技術(shù)有利于促進和鼓勵自下而上或自上而下的信息溝通；.人事資源管理系統(tǒng)的應(yīng)用與實施；.使雇員和管理者之間的信息溝通渠道保持暢通，以便雇員能夠及時了解

10、企業(yè)的重大問題，并且使雇員可以通過各種渠道表達對企業(yè)問題的關(guān)注，以及及時同企業(yè)的命令指揮系統(tǒng)保持聯(lián)系；.了解和應(yīng)用公司人事資源管理系統(tǒng)；.為了給各部門（包括人力部門）提供指導(dǎo)，就所要雇傭的雇員類型和數(shù)量以及各種類型報酬計劃的適用性問題制定長期的戰(zhàn)略性計劃8，12，17，18，19，30，34題 答S或N為1分其余的題目，答A或F的為1分得分為1的題目如果是3，4，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35畫個圈計算填在P欄剩下的得1分的題數(shù)填在T上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格T-P領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估外企：就事論事?，F(xiàn)在也是很人性化國企：對員工關(guān)心，關(guān)注員工意見，避免與員工發(fā)生沖突低510

11、155101520 專制型領(lǐng)導(dǎo)高效率，高產(chǎn)出 民主型領(lǐng)導(dǎo)高士氣和高產(chǎn)出 放任型領(lǐng)導(dǎo) 高士氣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格T-P領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估 低工作 高關(guān)心 低工作 低關(guān)心 高工作 高關(guān)心 高工作 低關(guān)心低 抓工作 高高 關(guān)心人 人力資源實務(wù) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案績效指導(dǎo)溝通的形式1-1談話非正式反饋月度/季度回顧例會制度定期匯報制度書面報告/匯報/反饋績效數(shù)據(jù)來源自我評價同事評價上級評價下級評價服務(wù)對象評價小組評價1、熟悉評估的原則2、細心觀察下屬的表現(xiàn)并避免偏見；不清晰的記憶；偏向某部分工作，未能全面兼顧；因個人經(jīng)驗影響判斷；側(cè)重個人特制而忽略實

12、際表現(xiàn)3、了解下屬的各項資料技巧；工作經(jīng)驗；培訓(xùn)紀錄4、分析下屬的員工表現(xiàn)、其優(yōu)點及缺點，并積累具體、公正的資料與下屬溝通；集中在一些重要和決定性的重點5、準備一些可實行的建議，于適當時向下屬提供協(xié)助6、制訂下一次表現(xiàn)評估的時間及工作表現(xiàn)的標準7、預(yù)先通知下屬表現(xiàn)評估的日期以便她準備8、劃出足夠和不受干擾的時間比便能與下屬做出全面的討論準備階段選擇合適的時間：不宜在要下班的時候選擇適宜的場地：相對封閉安靜的環(huán)境準備面談資料計劃好面談的程序準備階段特別注意一、分析績效問題績效指導(dǎo)1、通過描述要求的績效與員工的實際績效，來確定績效差距 如：應(yīng)該在每月10日前完成報告 實際沒有完成2、鑒別績效差距的

13、重要性，決定是否有必要采取改進措施 如：對本人工作的影響？對其他人、對工作團隊、部門的影響？對客戶、供應(yīng)商的影響？是否導(dǎo)致安全問題，違反法律法規(guī)？隨著時間推移，績效差距回縮小還是更加惡化？一、分析績效問題績效指導(dǎo)3、確定造成績效差距的原因 員工績效差距可能是由于以下原因造成的：他們不知道應(yīng)該如何去做他們不知道為什么要這樣做他們不知道應(yīng)該去做什么他們認為你的方法不起作用他們認為做過之后沒有獲得滿意結(jié)果他們認為自己的工作已經(jīng)符合要求了他們沒有做反而受到獎勵他們預(yù)料這樣做會得到負面后果沒有完成工作的時候沒有負面結(jié)果二、主動傾聽的技巧績效指導(dǎo)在你的反應(yīng)里表現(xiàn)出你認真聽員工說話了，重復(fù)感受與事實 如“聽

14、起來你似乎覺得這個項目比較成功”在做出結(jié)論或提出具體建議之前，收集所有必要的信息 如“你在哪些方面需要豐富你的專業(yè)技能？”反應(yīng)要有同情心、耐心、寬容度 如“我知道這個系統(tǒng)不是很容易學(xué)”，而不要說“這個系統(tǒng)非常簡單，連。”不要打斷員工，一定要讓員工把話說完，發(fā)現(xiàn)他們的觀點，想法。三、積極贊揚績效指導(dǎo)除了在工作出色的時候表揚，在以下情況也可以考慮一貫?zāi)軌蛲瓿煽冃繕苏趯W(xué)習(xí)從事新的工作和任務(wù)在短時間內(nèi)明顯提高績效水平在實現(xiàn)一個復(fù)雜的或長期的績效目標過程中取得突破性進展出色表現(xiàn)出某種能力三、積極贊揚績效指導(dǎo)表揚指南受到表揚和褒獎的行為可能再次重復(fù)。真誠、具體。解釋為什么這些行為會有幫助要理解表揚有助

15、于樹立員工的信心和自尊，并導(dǎo)致員工良好績效表現(xiàn)能再次出現(xiàn)通過表揚，你可以建立與員工相互之間的信任，并避免員工感到只有在犯錯誤的時候才能聽到你的聲音四、績效改進績效指導(dǎo)及時、而不應(yīng)當拖延。切中要害，不要在一些微不足道的問題上糾纏不清。雙向溝通不是單向陳述。描述而不是評判員工的行為具體，而不應(yīng)該寬泛，好像外交辭令有幫助而不應(yīng)該有害，發(fā)展而不是補救關(guān)注問題的解決與未來績效的提高，而不是責備過去的過失四、績效改進績效指導(dǎo)1、首先談一談員工表現(xiàn)的積極方面，這樣既有助于營造建設(shè)性的氛圍，也可以強化優(yōu)良績效 如：我特別欣賞你。2、把尚需改進的地方當作一個能夠提高的機會而不是一個問題來對待 如：我希望你能。3

16、、通過相互討論，就提高績效水平所要采取的具體步驟達成共識，然后尼或員工對下一步進行總結(jié) 如：正如我們所討論的那樣，。4、以積極的方式結(jié)束反饋五、績效評估中管理人員容易掉入的陷阱和注意事項績效指導(dǎo)1、安排面談，卻幾乎不提供準備時間2、幾乎沒有被評估者參與的單向?qū)υ?、認為談?wù)搯栴}等同與解決問題4、營造了一個被動的環(huán)境5、提問方式：不建議采用考試型的面談問題，如談到工作計劃和總結(jié)時，問到你認為總結(jié)的作用是什么。不建議采用面試時的問題，如問道你覺得促銷活動的流程是什么。6、尋求更高級別的支持：當遇到地區(qū)經(jīng)理的年限比代表年限還短的時候，或者地區(qū)經(jīng)理剛剛提拔還不能完全讓代表信服時，建議區(qū)域經(jīng)理一定在面談

17、現(xiàn)場，一是可以有經(jīng)驗并很好的了解代表的問題，二是要幫助地區(qū)經(jīng)理樹立威信。當遇到地區(qū)經(jīng)理和代表都很內(nèi)向的時候，建議區(qū)域經(jīng)理一定在面談現(xiàn)場。1、討論完畢后，盡快整理討論內(nèi)容制訂的計劃、跟進的要點、對下屬做出的承諾 ，并復(fù)印一份給該下屬2、主管須對個人在該評估討論中的表現(xiàn)做出反饋哪方面處理得當哪方面可以做得更好對下屬及其工作有沒有加深認識對自己及工作有沒有加深認識跟 進 人力資源實務(wù) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案辭職報告的三大經(jīng)典理由/Classic Reasons for Quitting個人原因/personal factors薪酬原因

18、/pay職業(yè)生涯發(fā)展需要/career management51085?問題浮現(xiàn)雇員流動的原因分類/Types of turnover causes雇員流動原因企業(yè)原因內(nèi)部原因外部原因經(jīng)濟發(fā)展個人原因政治原因自然環(huán)境傳統(tǒng)心理可避免原因不可避免的原因員工離職的雙力作用/Two forces working together拉力pull推力push國外一個大型人力資源研究機構(gòu)對20000名剛離職的人員進行了調(diào)查，結(jié)果令人吃驚：許多人離職并非是由于薪資， 而是上司/manager issue波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時進行薪酬談判，其中27人因加薪留下來，這27人中有25人一年后還

19、是離開波音，一個重要原因是令人討厭的上司主管問題西門子的離職調(diào)查中，薪水低并不是西門子中國公司的主要原因，而是第四或第五位，而發(fā)展機會提升到第二位，西門子在同類國際企業(yè)中員工流失率是比較低的，以下三種原因占了整個離職原因的一半始終牢記/do remember員工加入的是公司，離開的是主管People join company,and leave managers蓋洛普的測驗顯示，75%的雇員離職是離開他們的主管，而非公司75percent of people who quit their jobquit their manager not the company在導(dǎo)致員工離職的眾多原因中，多達

20、85%的原因是由主管控制。因此，成功的留人方案應(yīng)圍繞在主管身上。As many as 85 percent of the reasons are controlled by their director manager- so focus of most successful retention efforts must revolve around the managerHR怎么辦在主管與員工之間做好協(xié)調(diào)工作為主管與員工分別安排相應(yīng)的培訓(xùn)為主管或員工換崗立即辦理終止手續(xù)防患于未然（外力內(nèi)力）“主管問題”對我公司的啟示職業(yè)發(fā)展和薪資戰(zhàn)略的決策加強離職跟蹤的必要性人力資源部的定位問題如：培養(yǎng)責任

21、HR 8% 高層與直接領(lǐng)導(dǎo) 92 人力資源實務(wù) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案面試準備寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試面試步驟及注意事項面試準備至少15分鐘的準備時間（準備什么？）瀏覽候選人的簡歷（瀏覽什么？）熟悉圍度，要問的問題（STAR）和評估的尺度確保私密性，減少干擾（怎樣做？）面試中勝任能力模式確定關(guān)鍵勝任能力定義關(guān)鍵勝任能力求證關(guān)鍵勝任能力了解具體職位面試準備如何設(shè)定關(guān)鍵勝任能力例子：某通訊公司 大客戶銷售代表維度：自我指導(dǎo)及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力面試準備如何就面試維度問問題-STAR行

22、為面試方法目標 Target行動 Action結(jié)果 Result情景 Situation面試準備寒暄并開始面試目標：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任我要做：介紹自己，握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記（強調(diào)記筆記的目的）解釋面試時間長度， 程序及要談的問題結(jié)構(gòu)化面試準備性面試只集中問和工作最有關(guān)的教育和經(jīng)驗“指導(dǎo)”候選人闡述和工作最相關(guān)的教育情況談到以往工作時，多問當時的意愿，而非只問技能行為表現(xiàn)面試問“引導(dǎo)性”問題適當“探尋”總是“跟蹤”獲得關(guān)于行為 表現(xiàn)的信息讓我們判斷一下：這樣的問話有效嗎？可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào) 38%語言（即內(nèi)容） 7%溝通課上都會提起這樣的比例

23、-很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書他在撒謊嗎從說話方式上他在撒謊嗎從非語言要素上眼神身體姿勢手勢面部表情有效的可疑的引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當理論性的如何就面試維度問問題-問題類型結(jié)束面試允許候選人有足夠的時間問問題提供給候選人關(guān)于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時間感謝候選人完成筆記不要輕易許諾你不確認的事！示例與角色扮演應(yīng)聘職位：企劃部經(jīng)理1、你有幾個下屬，哪一個下屬最大的優(yōu)點是什么？哪一個下屬最大的缺點是什么？這個人的管理風(fēng)格；對下屬的了解程度2、20秒內(nèi)說出領(lǐng)帶的十種作用做企劃的思維示例與角色扮演應(yīng)聘職位：企劃部經(jīng)理3、假設(shè)你上任了企

24、劃部經(jīng)理，你將裁減一個人：A,能力一般但與你私交很深； B,能力一般但剛剛幫你私人一個大忙C，能力很強但與你沒什么私交看他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，任務(wù)傾向還是關(guān)系趨向4、一個晚上，你必須和一位異性加班，你會選擇：A,一個話不投機的異性； B,和花邊新聞不斷的異性C，一直暗戀你的異性測試這個人的領(lǐng)導(dǎo)力，它可以和任何人加班，就事論事，甚至可以問老板想讓他和誰加班討論：資料討論 人力資源實務(wù) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案有所為，有所不為小 結(jié)第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略 第二部分 人力資源實務(wù) 第三部分 全球人力資源趨勢 大 綱非熟練勞動力剩余熟練

25、勞動力短缺專業(yè)技能的嚴重短缺管理能力，領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)技能財務(wù)金融市場營銷研發(fā)全球資源中國企業(yè)需要有經(jīng)驗的雇員許多公司從跨國公司獵取人才最佳雇主中有70%認為他們正在經(jīng)歷某些技能的短缺；81%的非最佳雇主參加這次技能短缺的報告調(diào)查一般的技能特殊技能銷售市場營銷IT和電子商務(wù)客戶管理項目管理領(lǐng)導(dǎo)力雇員離職北京離職率最高的職業(yè)廣州離職率最高的職業(yè)上海離職率最高的職業(yè)雇員離職近幾年中國市場的離職率2003年4城市的離職率影響雇員敬業(yè)度和留任的驅(qū)動力亞洲中國香港韓國馬來西亞菲律賓新加坡臺灣泰國發(fā)展機會資源福利各行業(yè)全面薪酬比較高新技術(shù)電信業(yè)化工業(yè)快速消費品半導(dǎo)體高新技術(shù)/生產(chǎn)型醫(yī)藥類化工業(yè)/生產(chǎn)型自動化電子業(yè)中國市場薪酬增長率近幾年各層級薪酬增長率高層 中層經(jīng)理 主管 專員 員工 助理 工人2003深圳全面薪酬趨勢圖標桿職位職業(yè)375個標桿職位22個類型12個行業(yè)第一部分 人力資本和人力資源戰(zhàn)略 第二部分 人力資源實務(wù)第三部分 全球人力資源趨勢總 結(jié) 人力資源職能劃分的模式 績效指導(dǎo) 一個隱藏和被忽略的雇員流動原因 招聘技巧 全面解決方案Q&A41一直割舍不下一件事，永遠