績效面談實施的指南與改進技巧

1、WORD.31/31第一講 績效面談為什么難談（上）績效面談往往是主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊乃至人際沖突！因此，績效面談常常是比較難談的?？冃嬲勲y談的問題與困惑以與根源績效面談的問題與困惑績效面談的問題與困惑主要有：部門主管忙于事務(wù)工作，認為費時過多，未認真對待個別員工對待考核無所謂員工不認賬考核標準不量化，績效考核標準太高，不切實際上下級不認同對HR部門不認同準備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向?qū)α⒌木置鎸^程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺面

2、談中缺少工作中的實際例子績效面談難談的根源(一)績效面談難談的根源績效面談難談的根源主要包括技術(shù)性、錯誤的理念、缺少文化、目標太高和只要結(jié)果。技術(shù)性技術(shù)性在績效面談中是最關(guān)鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性和績效體系的設(shè)計性特別重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出現(xiàn)了問題怎么辦，對高層特別總經(jīng)理有怎么樣的影響。技術(shù)性包括怎么樣開第一次會，怎么樣設(shè)計這個指標，不同行業(yè)的指標怎么來設(shè)計，包括究竟用哪一種方法更好。錯誤的理念對員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進行績效管理的過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過

3、程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。缺少文化員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。目標太高給員工定的目標太高，他們覺得不論如何努力都達不到這個目標，所以索性也就不努力了。只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，只看有沒有一個好的結(jié)果！很少注重過程。只關(guān)注結(jié)果，不要求過程，所以太多的以結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程是空白。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”“三個月不行就走人”“我們要實現(xiàn)3個億”“你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。圖1-1

4、 績效面談難談的根源第二講 績效面談為什么難談（下）績效面談難談的根源(二)企業(yè)文化與績效的關(guān)系企業(yè)文化與績效的關(guān)系主要有：績效管理和企業(yè)文化的一樣點兩者從管理的角度看，都是為達到管理目標而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的涵。企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟活動，就談不上績效管理的實施，就不可能有企業(yè)文化的形成。兩者的實施都要進行復(fù)雜的準備工作：準備工作就是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理或企業(yè)文化實施中所要涉與到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外。實踐表明，在人的問題上，主要責任要分清，職責要劃清，不能導(dǎo)

5、致優(yōu)秀的企業(yè)文化或者績效管理方案流產(chǎn)或流于形式。兩者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業(yè)員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善，為員工的發(fā)展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感。不能把績效管理等同于企業(yè)文化企業(yè)文化是基于企業(yè)長遠發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立的，具有長期性。而績效管理相對企業(yè)文化的

6、整個過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)管理，從而更快更迅速地形成良好的企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個方面很好地結(jié)合起來，在工作當中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈，就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。如果說企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，那么績效管理作為一種先進的管理手段，則是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶。通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效管理，加速企業(yè)發(fā)展的進程。如何提高兩者的執(zhí)行力，依舊是目前管理者為之努力的

7、方向?？冃嬲勚械臏隙煌冃且粋€非常專業(yè)的溝通。下面從幾個方面來論述：簡單溝通簡單溝通就是在非常短的時間達成共識。有效溝通有效溝通就是把話說得能與別人達成共識。高效溝通高效溝通就是在較短的時間與人達成共識或是你一說就能讓人明白。溝通不當溝通不當就是指在溝通中有不良的行為，如亂發(fā)脾氣。沒有溝通沒有溝通指根本沒有溝通這個行為。溝而不通溝而不通指面談后沒有達成共識。有的上司做得很好，他靠的就是溝通，因為他是一個溝通的高手。所以經(jīng)常在企業(yè)里遇到一個這樣的事情，同樣一件事，交給兩個部門，讓兩個人同時去負責，最后結(jié)果不一樣，這就是溝通的原因。同樣一件事情，同樣在推行考核，推行績效面談，同樣企業(yè)所有的都

8、是一樣的，那么為什么會出現(xiàn)這樣不同的結(jié)果呢？其原因很大的程度在于今天經(jīng)理的能力。這個能力里邊很不可忽視的一個能力，就是溝通能力。溝通應(yīng)該是：“時不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地點，不同的時間，溝通都有所不同?？膳聦栴}留在工作之中1.員工心中有本賬事關(guān)員工利益的各項工作如出勤記錄、生產(chǎn)產(chǎn)量、考核情況、工資標準與發(fā)放，都要進行公開，讓員工人人心中有本明白賬。另外，在下達績效指標時大多數(shù)員工心里已經(jīng)有了自己的一本賬。案例某員工經(jīng)理給他定了10萬元的銷售額，而他自己給自己定了15萬元，其實他心里已經(jīng)反復(fù)算過了，也許和同事都溝通過了，才下這樣的指標，所以一定不能忽視了員工心里這本賬。

9、2.溝而不通溝通是一個雙向互動的過程，無論是信息發(fā)出者和接受者的主觀原因，或是外在的客觀因素，都會導(dǎo)致溝通的失敗，使得雙方無法就某一信息共享受或達成一致的認識，從而“溝而不通”。影響溝通的因素主要有以下幾個方面：情緒因素由于身體狀況、家庭問題、人際關(guān)系等因素而導(dǎo)致的情緒不穩(wěn)定，波動性大，從而影響溝通正常的進行。過分怯場、膽怯、緊、慌亂，沒有充分理解上司的指示、意圖，留下了不好的印象。表達方法說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴厲的批評，都會令對方難以接受你的觀點，即使你的觀點是對的，談話也會不歡而散。個人因素世界是多元的，每個人的成長背景、性格、人生經(jīng)驗、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的，

10、這導(dǎo)致對同一信息的閱讀有不同的理解。這樣的情況下，求同存異是最好的做法。環(huán)境因素在溝通過程中，選擇不適當?shù)臅r間、地點等，都會直接影響到信息傳送。在午休的時間談?wù)撓乱徊降墓ぷ饔媱?，在大辦公室里談?wù)撔匠陠栴}，都是不合適的。3.缺少過程管理明確績效管理是一個過程管理，而不是結(jié)果管理，在過程中管理績效，而不是在結(jié)果中管理績效，注重的是過程，通過過程來控制結(jié)果。僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感績效面談是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標、有效激勵員工和提升員工能力的有效手段，如果企業(yè)沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果。什么是績效面談1.績效面談的概念績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后

11、，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認時進行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進取，改進提高。2.對績效面談的理解績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。是雙向互動的溝通過程溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。加強企業(yè)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想

12、法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快！要激勵下屬領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。要不斷改進如果前邊運行得好，就繼續(xù)的用下去，如果前面的績效運行得不好，馬上就把它改成我們認可的方式?？冃嬲動心男┖锰幙冃嬲劦暮锰幱邢旅鎺c：1.找出問題根源通過績效面談可以找出企業(yè)存在的問題。因為它和每一個人的利益有關(guān)。如果你連問題都不談出來，就更談不到去解決了。那么你的利益，你的各方面都要受到影響?？冃嬲勊耐σ簿腕w現(xiàn)在這個里面。所以說，它的效果一定是高效溝通，甚至于說卓越溝通。2.探

13、討解決思路與辦法通過績效把企業(yè)面臨的問題歸類、排序和解決。哪一個問題是輕，哪一個是重，哪一個是緩，哪一個是急。這種思維是自然而然推動你做的，不用有人引導(dǎo)你，從而找出解決問題的思路和辦法。3.明確企業(yè)需匹配資源下屬會跟你探討資源，你也會和上司探討資源匹配，從而明確企業(yè)真正需要那些資源。4.約定績效改進時效績效考評是對考核期的所有成果形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個拿過來代替整個考核期的績效進行評估。這要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合，約定績效來改進時效?？冃嬲劦淖饔每冃嬲勈强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。1.“解壓器”的功能特別在沖突的時

14、候，經(jīng)常會引爆很多的事情，無論是會議、面談，還是平時都會有。就會發(fā)覺一個很奇妙的問題，如果真的把面談做的好，會發(fā)覺這些吵架的人，至少在10天到半個月之間，一般不會發(fā)太大的火。2.“兵器庫”的功能兵器里有矛就有盾，而這個矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。在溝通里，除了矛都是盾，也就是非常難點的問題在這里，因為簡單的不會拿到這個層面上來談。既然兵器庫裝了這么多的矛和盾，面談中那就可想而知，多么的難談和復(fù)雜。3.“蓄水池”的功能有些員工非常努力和認真的做了事情，但做的并不好。當你引爆他情感的這條線以后，他真的是很委屈，淚留滿面，這就是蓄水池的功能。能談到這種境界的人，真的很優(yōu)秀。圖2-1 績效面談的作用

15、圖三種重要的績效面談(一)三種重要的績效面談包括定期面談、隨時隨地的面談和績效會議。1.定期面談定期面談，每一次面談解決不同的問題，也可以與時了解員工的思想動態(tài)，與時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題”。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓員工了解到企業(yè)實施績效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計劃，解

16、決員工個人遇到的問題上。三種重要的績效面談(二)2.績效會議會議是指三個或三個以上的人(其中一個為主持人)，為發(fā)揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具，會議的主要功能是：公布各部門考核結(jié)果公布各部門績效的整體評價發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題與解決辦法提出績效改進的意見與建議認為需要討論的其它相關(guān)問題形成會議紀要啟示：考核指標的制定要是努力能達到的，不是理想狀態(tài)。公司要定期對指標進行修訂。3.隨時隨地面談隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經(jīng)常地到員工的工作地點附近走動，與員工進行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，與時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工與時地問候

17、和關(guān)心以減輕他們的壓力。這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率與方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進人辦公室與管理者進行交談，說出自己的想法和意見。因此可以總結(jié)隨時隨地的面談主要面談下面幾個容：下屬遇到的問題與困惑下屬工作的進度與成效下屬需要的支持與資源其它對于績效的影響因素績效面談中的五種角色績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰(zhàn)者和報復(fù)者。1.審判官面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足；或者包辦談話

18、，下屬只是聽眾的角色。這樣造成員工對面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。2.一言堂的長輩面談?wù)咭谎蕴?，不給下屬發(fā)言的機會，上司將商討問題變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。3.老好人有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人。結(jié)果是打分非常寬松，每一個人的分數(shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。4.挑戰(zhàn)者5.報復(fù)者主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準。優(yōu)秀的員工往往不拘小節(jié)，而一些主管拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重?？冃嬲劦臅r間不同的企業(yè)，在進行績效面

19、談的時間是不同的。首先是分月度的、季度的，還有年度的?？己酥芷诘牟煌?，決定了溝通時間的不同。另外，如果第一次推行績效，和推行績效很長時間也依然不同。因人而異掌控時間有些人就是5分鐘，有些人10分鐘就可以了，而有些人可能要談一個小時。談出效果來不要看多少時間，特別第一次進行績效面談，一定把第一次做好，那么半年之后時間會慢慢遞減。也就是應(yīng)該越談越少，如果越談越多了，那可能是在哪個階段里，也就是在設(shè)定績效的一個時間以后問題太多了，但是問題的解決也應(yīng)該是越來越少，所以這條線通常是三個月之由上去然后再下來，最后這條線越來越低，這個時間是正確的?？梢杂卸啻蚊嬲勔驗闇贤]有定式，不需要一定會怎么樣，如果談得

20、好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級認可。誰和誰談主要指上對下談、優(yōu)對優(yōu)談、差對差談、個別對個別談和人力資源部抽樣訪談。上對下績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨越式的談，一家是企業(yè)沒有這個成本，另外一個沒有效果。因為最了解下屬的人是頂頭上司。優(yōu)對優(yōu)在績效區(qū)分的時候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把優(yōu)和差放在一起，特別是剛談的時候，因為有一些效應(yīng)讓大家感覺不好，好的對好的，才能做的更好。差對差就是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然后統(tǒng)計分析時才比較好做。個別對個別績效比較個別的，個性比較個別的，或者是老員工，或者特殊

21、員工等等，要找個別的人跟他談，這個個別的人有可能是總經(jīng)理，有可能是HR部門的經(jīng)理，有可能是績效的專員等等?？傊疁贤ň褪钦l跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴格的去遵守什么定律，否則不一定有效果。人力資源部抽樣訪談不管這個部門的績效面談多好，HR部門一定要抽樣，特別是跨公司或分子公司，因為這是最好的了解員工心聲的方法?？冃嬲勗谀睦镎勍ㄟ^調(diào)查，大多企業(yè)績效面談選擇在辦公室、會議室，比較少的在外面談。面談首先設(shè)到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談，有更好的條件輕松的談。不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那椅子上，感覺最

22、好，能找到當領(lǐng)導(dǎo)的感覺，感覺那時候發(fā)揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那里可能更開放一些，而且都是很Open的一個環(huán)境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應(yīng)該選擇在上班以外，如家里。做好績效面談的準備通過這個案例，我們可以知道經(jīng)理在績效反饋這個環(huán)節(jié)上犯了以下幾個錯誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時間，讓經(jīng)理和下屬雙方都準備相關(guān)的資料，并對績效目標的完成情況各自先做評估，并對面談中可能發(fā)生的情況做準備。經(jīng)理對于此次績效面談沒有做好充分的準備，以至于他“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給明做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來”

23、。試想一個經(jīng)理和下屬都沒有做好面談的準備，而且還是把一個正在會議中的下屬叫出來面談又能取得什么樣的成果呢？面談準備有三個要項：1.明確面談目的，面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進計劃。2.確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時候。3.選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方?？冃嬲勈且环N藝術(shù)性、技術(shù)性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。營造

24、良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁,增強員工的凝聚力。1.融洽的題外話簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。2.拉近距離稱呼上的拉近因為面談時不需要太多的約束，這樣可以拉近很多的距離。距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點，這個非常關(guān)鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全的非

25、常態(tài)的。如果下屬看經(jīng)理像一個檢察官，非常的嚴肅，這樣很難進行績效面談，氛圍開得很不好。3.環(huán)境面談應(yīng)該在一個無打擾的環(huán)境中進行，面談不應(yīng)該被和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。還有就是周圍環(huán)境。4.用道具道具就是器，器在溝通中意義非常之大。比如遞茶、遞水、遞煙，一切公司允許的其他東西。用提問調(diào)整面談的方向（一）提問的方式1.開放式提問開放式提問迫使經(jīng)理非回答不可，“頭如何提升我的績效呢？”、“我想聽一下你的意見？”。開放式提問是最正確、應(yīng)用最多的問話方式。2.封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”?！邦^，不知道我這樣

26、對不對？”、“頭，這個月的業(yè)績受影響只是我的原因嗎？”能夠確認對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答。3.限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時間，限定地點，限定條件，限定員工的思維很發(fā)散。這在績效面談中比較常用。（二）回答的方式1.直接式回答有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了，會縮短原本對面談時間的計劃。這種情況需要我們有積極的參與意識和努力提高面談質(zhì)量的意識與能力。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司：“我不知道這樣做得對不對？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問式回答當有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不愿意回答，將問題反彈

27、回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3.報告式回答有很多問題的容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達，有的甚至需要長篇大論。例如：“你解釋一下你對這個產(chǎn)品的銷售策略?！薄澳懿荒苤v講你的具體計劃？”我們要問問題，就要弄清楚需要怎樣回答。要回答，就要弄清楚對方問話的目的。（三）不讓下屬在面談中找“理由”為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言：我們看一下上月的原因在哪里？你是不是要找點自己的原因呢？你看我怎么能夠幫到你？你怎么覺得我不支持你？可能是事出有因吧，都有哪些呢？這件事不做好你不需要找點原因

28、嗎？你說的這個觀點值得我考慮？我不覺得這個事我有責任？面談時盡量避免極端化字眼。極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結(jié)果的描述中：一方面員工認為主管進行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。如果下屬用下面幾種方式來提問，主管怎么回答呢？用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣

29、，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應(yīng)該通過舉出實例、分析實例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進其工作，實現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實說話,管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。面談中要控制你自己面談中自己是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談：1.控制面談節(jié)奏有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”

30、，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種種，皆是突破時間設(shè)置的常見原因。2.控制面談的目標不要指望所有面談都能達成一致，這是很現(xiàn)實的規(guī)律?？冃嬲劦哪繕瞬荒芏榕c所有員工達成一致。通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以與需要改進的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵導(dǎo)致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等，這么多問題。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標，不要讓一堆問題所困擾，

31、最后什么問題都沒解決。3.情緒調(diào)整面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當，員工則會產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。4.情緒控制績效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事。有這種感覺是有原因的，因為不是所有的績效評估都是積極的，因此不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因

32、素。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。面談中異議的正確處理面談中難免會存在異議，那怎么來應(yīng)對呢？1.投石問路在定指標時，要多聽聽下屬的想法，也就是先“投石問路”。其實最好的溝通方式，就是提前要投石問路，先清楚員工是怎么想的，因為首先讓他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一個交點。2.拿出績效證據(jù)必須拿出確定績效好壞的事實依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供證據(jù)所以，必須搜集和建立一系列的有關(guān)員工績效信息的數(shù)據(jù)信息。績效證據(jù)包括投訴單、上司的記錄、部門之間的會

33、議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。只要書面的證據(jù)，口頭的數(shù)據(jù)在績效中一概不算證據(jù)。3.說出他所擔心的問題有些下屬擔心說出意見后，對自己有影響。一般下屬一定會有心里話，例如薪酬、公司給多少提成等等。這些都是員工所關(guān)心的，說出他所關(guān)心的，或擔心的問題，非常關(guān)鍵。只要你點破了他，他自然會慢慢說出來，如果始終讓他放在心里，永遠有心結(jié)，這就是障礙。4.區(qū)分要區(qū)分績效面談的種類。按照具體容可區(qū)分為四種：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談和績效總結(jié)面談，面談時首先要明確是那種面談，從而做好相應(yīng)的面談準備。5.指明通過面談?wù)页鰡栴}，然后就要明確的指明該問題的解決方法。明確的告訴員工應(yīng)該怎么做，指明以后的

34、行動方案。獲得下屬的認同怎樣才能獲得下屬的認同呢？下面談幾個技巧。1.開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。建立和維護彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向。不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進行談話,談話最好在一種和諧的氣氛中進行,要和員工開誠布公的談。對于員工績效的不佳,主管人員應(yīng)當與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上,對癥下藥,落實績效改進計劃。營造融洽的績效面談氣氛?？冃嬲劸鶑目偨?jīng)理做起,逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式,開誠布公,取長補短，

35、把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。主管要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同主管一起去不斷改進績效的。在績效評估面談中, 領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因, 尋找解決問題的方案, 并具體地幫助員工落實整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。2.以心換心管理工作者在實施面談時，必須抓住一個心字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)。對于一些員工心態(tài)失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者

36、可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的岐想。公司對員工是多么關(guān)心，以心換心，員工就會從心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。3.反復(fù)溝通績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫與。在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題。溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達成共識的最佳手段?？茖W的溝通過

37、程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正

38、地讓他理解?，F(xiàn)在是我們面向未來的變革時期，在這個階段，溝通就更顯得重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強調(diào)的“反復(fù)溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。4.資源匹配資源匹配人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使人這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。5.站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當?shù)剡\用換

39、位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達到溝通的目的。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對于達成一致，實現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用。管理員工要善用“同理心”,多用換位思考。古語有云:以德服眾。制定工作計劃或者規(guī)章制度,要多考慮一下員工們的利益,多站在下屬的角度思考一下。對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習慣都不盡一樣，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法

40、修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難。站在下屬的角度換位思考，才能把準下屬員工的脈搏，深入員工的心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理智慧。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨。如何充分準備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。這一過程需要事前雙方的精心準備：1.主管要準備

41、什么作為主導(dǎo)一方的主管，更需要掌握一定的面談方法和溝通技巧擬定面談計劃，明確面談的主題預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以與應(yīng)準備的各種績效記錄和資料在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、容和要求主管應(yīng)在面談的前12周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的容、會見時間和地點，以與應(yīng)準備好的各種原始記錄和資料。同時，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個要面談的員工，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。收集各種與績效相關(guān)的信息資料為下一階段的工作設(shè)定目標2.員工要準備什么先寫好個人總結(jié)和述職報告，這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與

42、上司的評價接近的話，那上司跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理。原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為五個部分來寫：回顧績效先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判。對應(yīng)著績效標準描述工作表現(xiàn)凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。自我評價如果他回顧的這把尺子和上司的是一致，它對應(yīng)的這把

43、尺子描述的工作表現(xiàn)和上司又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。提出改進的計劃和下一階段的目標需要那些支持和資源表4-1 經(jīng)理和員工面談準備表經(jīng)理員工1.提前一星期通知員工做好準備 2.準備計劃、相關(guān)資料3.搜集績效信息4.心里、情緒準備5.評定下屬績效完成的情況6.為下一階段的工作設(shè)定目標1.回顧績效計劃2.評定本階段績效完成的情況3.找出表現(xiàn)優(yōu)秀與需要改進的地方？4. 設(shè)定下一階段的工作目標5.需要的支持和資源是什么？如何做績效面談的培訓1.績效管理培訓，增強員工的心理認知單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業(yè)應(yīng)該趁此機會為員工提供一個成長

44、的機會，組織實施系統(tǒng)的績效管理培訓，輔助員工學習和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。企業(yè)可以通過以下幾種途徑進行：結(jié)合企業(yè)實際，對員工進行系統(tǒng)的績效管理知識培訓。通過培訓，員工對績效管理會有較深入的了解，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。人力資源部門可以簡要摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其心對績效管理的認識。培訓管理人員的績效管理能力和技術(shù)。在實踐中因管理者不當舉措而產(chǎn)生的心理問題非常普遍。例如，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。這時企業(yè)就應(yīng)通過培訓加強管理者的反饋溝通技術(shù)。組織相關(guān)的研討會，

45、對發(fā)現(xiàn)的心理問題進行與時有效的疏導(dǎo)。在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)和員工都會遇到各種各樣的問題。這個時候，針對員工心的疑慮，企業(yè)應(yīng)與時地組織員工對存在的問題進行研討，通過對實際問題的研討，使員工進一步理清認識，從而達到破除心理障礙的目的。2.開展心理培訓活動，疏導(dǎo)員工不必要的心理障礙企業(yè)心理培訓是指將心理學的理論、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能與心理素質(zhì)等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有80%的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃（EAP）。因此，針對績效管理過程中員工出現(xiàn)的心理問題，企業(yè)有必要引進心理培訓，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的

46、消極認識，處理好員工的消極情緒，疏導(dǎo)員工不必要的心理負擔和壓力。企業(yè)在引入心理培訓時，需要認真地分析員工出現(xiàn)心理問題的原因和表現(xiàn)形式，合理地選擇培訓的類型和方法，并對培訓的效果進行合理地評估與反饋，以達到調(diào)適員工的心態(tài)，改善員工心理模式的目的。當然，心理培訓是一個長期系統(tǒng)的過程，一兩次的培訓并不能徹底消除員工的心理問題。它需要企業(yè)以人本主義的情懷和密切配合的態(tài)度，去關(guān)注員工的心理健康狀況。目前已有很多企業(yè)對員工在管理過程中形成的各種心理問題投入了高度的關(guān)注。有的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃，有的則建立了員工心理咨詢中心。員工緊的心理狀況在各種措施的輔助下得到緩解和協(xié)調(diào)，企業(yè)的變革進程得到如何與

47、下屬談考核指標（一）績效指標績效指標是上司與下屬共同的承諾，主要有：1.績效指標的概念績效指標即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。2.績效指標存在的問題主要體現(xiàn)主觀偏差這種偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復(fù)下級；也可能是無意的，比如指標設(shè)計不合理。這些都會造成考核結(jié)果不精確?？冃藴孰y定不管是定量標準還是定性標準，對有些部門來說可能都有一定困難。例如對腦力勞動者就很難定出合理的定量指標，如果直接用定性指標，考核實施又有一定難度。績效的影響因素難于消除影響員工或企業(yè)績效的因素是眾多的，不同的外部環(huán)境同樣的努力可能換來的結(jié)果是不一樣的，如何剔除

48、這些影響因素，客觀的衡量員工的業(yè)績本身就是困難的?？己酥笜说墓绞窍鄬Φ谋M管在實施績效考核時會盡量做到公平。但按照認知理論，人總是覺得自己比別人干的好，因為他對別人究竟做了什么不是非常清楚。這就造成總有員工會覺得考核不公平，給他定的指標有問題，公平只可能是相對的。結(jié)果流于形式這是很多企業(yè)都遇到過的問題，考核時轟轟烈烈，考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒有績效結(jié)果的運用?？冃е笜艘擦饔谛问?。對人不對事特別是在國有企業(yè)，這種情況比較多。關(guān)系好指標就簡單，容易做，關(guān)系不好或者比較差，可能產(chǎn)生報復(fù)心理，定的指標太高，根本完不成或很難完成。因此，在定績效指標時要注意這些潛在的問題，制訂合理的

49、指標和標準，使考核盡量公平、公正，真正起到績效指標應(yīng)有的作用。3.績效指標的選定如何選定績效指標一向是令人力資源部門感覺比較棘手的問題。目前比較流行的考核指標方式是360度全方位考核，以目標考核為主，輔以過程考核的相對公正的考核。對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法可以進行合理的考核。因為目標比較好制訂，量化指標也比較有利于考核。但對與目標結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標，施行起來就比較困難了，特別象純研究型的部門，考核指標就很難制訂?？冃Э己耸且豁棻容^嚴謹?shù)墓ぷ?，需要符合一定的原則?？茖W合理的指標體系要遵循以下原則：目標考核為主企業(yè)是有目標的

50、組織，企業(yè)的目標是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人。對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由于組織的目標應(yīng)該是明確的，所以，如果采用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。量化指標為主目標考核指標分兩種：定量指標和定性指標。量化的指標比較明確，便于比較，更有說服力。全面考核不只是對工作業(yè)績進行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。開放式標準指標體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。根據(jù)國外比較成功的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的實際，提出以下的指標體系：業(yè)績考核類指標

51、針對不同類型的部門，這一指標是不太一樣的。但一般說來，工作質(zhì)量與工作進度是必須要考查的，不管是生產(chǎn)部門、營銷部門或是研發(fā)部門，對這兩點都是有要求的。所不同的是評定的方法不盡一致。例如，工程部門的工作質(zhì)量標準可能是符合國家相關(guān)部門的檢測標準，而開發(fā)部門的質(zhì)量標準可能是符合用戶的要求。業(yè)績考核屬于量化指標，其依據(jù)是事先制訂的各級目標，一般為年度或月度目標。技能類指標能力的考核是績效考核的重要方面，但如果設(shè)計不合理，也很難得出正確結(jié)論?；灸芰ΠI(yè)務(wù)知識、文化水平、崗位經(jīng)驗等；思考能力包括理解力、判斷力、想象力等；人際交往能力包括表達能力、對他人的影響程度等。態(tài)度類指標盡管對于目標考核的原則而言，

52、態(tài)度不應(yīng)該被列為考核的疇，但畢竟工作行為并不是僅僅以結(jié)果來衡量的。人的工作行為是受到環(huán)境、工作任務(wù)等多種因素共同作用的，這也就是為什么現(xiàn)在傾向于進行360度考核。從最低的層面上講，進行態(tài)度考核可以使考核結(jié)果更利于大家接受。態(tài)度指標一般包括紀律性、協(xié)作性、積極性和責任心等方面。工作強度類指標廣義上講，工作強度除了工作量飽滿度，也就是體力和腦力勞動負荷外，還應(yīng)該包括工作環(huán)境，這樣對于調(diào)動處于特殊崗位員工的積極性是有好處的。（二）和下屬談指標1.一顆公正之心作為高層領(lǐng)導(dǎo)者首先要公正。公正的領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)愛下屬和工作的方式。以公正處事的原則來贏得大家的認同，從眾人期望的事情開始做起。公正是忠誠，是團隊合

53、作，是尊重每個人的獨立性。心靈的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，領(lǐng)導(dǎo)者才會產(chǎn)生巨大的責任感、無比的熱忱和堅定的信念。以公正處事的原則才能贏得員工的認同，2.讓下屬感到公平員工通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人一樣，則為公平狀態(tài)，公平使得員工對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起員工的不滿。員工就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。3.給下屬思考時間讓下屬充分的考慮，特別是新產(chǎn)品開發(fā)，給技術(shù)研發(fā)人員必須有充足的時間，例如在績效三個月的模擬期，一般都是正式的、真槍實彈的演練，只是不跟薪酬掛鉤，不會激發(fā)矛盾。三個月化解一些問題，然后在正式

54、推行前的一段時間，給下屬充分的考慮時間，適應(yīng)這個氛圍。4.計算分析計算分析是最簡單，最實用的方法，計算分析指標使員工更信服，消除疑慮，也為下一步工作做好預(yù)算，為員工指明方向。5.對比和其他人員的指標對比，或和他前期的指標對比，找出差距和問題。使員工對此指標同意，比較容易接受問題。6.數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)包括增長率、銷售額、工資、獎金等等，還有報告、圖表，有依有據(jù)，是經(jīng)理人強有力的發(fā)言證據(jù)。運用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，并制定公布考核結(jié)果，這樣可以使員工明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。圖4-2 績效面談流程圖績效面談中棘手問題的處理1.員工

55、拒絕當場簽名時，怎么處理當員工拒絕當場簽名時，就是說他對這份績效考核表的結(jié)果不同意、有疑議，碰到這種情況經(jīng)理人一定不要發(fā)脾氣，不要逼迫員工去簽，即使簽了，也毫無意義，經(jīng)理應(yīng)該慢慢去說服，去指導(dǎo)他的問題出在那里，讓員工明白真正是自己的問題，如果他一時不能理解，就讓他回去慢慢的想，也可以讓他周圍的同事去說，直到他自己想明白，愿意簽這個字。2.員工的意見與主管不一致時，怎么處理當員工與主管的意見不一致時，要學會“利用”第三者。這位第三者最好是員工的同事，且這個第三者發(fā)言具有說服力，讓他替自己去與員工溝通。3.與員工發(fā)生爭論怎么辦和員工爭論是令經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多的經(jīng)理回避績效，回避考核與

56、反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭論？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導(dǎo)致的結(jié)果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，與你據(jù)理力爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效面談變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效面談的文檔，以此作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。4.員工不勝任怎么辦員工不能勝任工作,經(jīng)過培訓或調(diào)整工作崗位,仍不能勝任工作的,用人單位可以解除合同，這個在勞動法里有明確規(guī)定?？冃Ц倪M是績效管理系統(tǒng)能否有效運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，

57、通過在績效改進中運用績效技術(shù),企業(yè)可以將分散的、孤立的績效管理過程，例如：績效目標的制定、績效結(jié)果的評估、差距分析、原因分析、培訓、激勵等加以整合,在各影響因素的動態(tài)聯(lián)系中把握影響個人或組織績效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面、有效的改進策略,科學化的加以實施,以實現(xiàn)組織績效迅速提高，企業(yè)核心競爭能力的提升，使企業(yè)在激烈的國際競爭中得以生存和發(fā)展。改進中的人力資源管理者應(yīng)該做哪些事1.溝通與協(xié)調(diào)溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。每個人每天時時刻刻都會遇到溝通問題，到單位見面打招呼是溝通，和朋友、客戶相互發(fā)電子是溝通，上下級、同事之間，部門與部門、公司與公

58、司之間都離不開溝通。溝通成功和失敗和原因是什么呢？很多時候，人們做事情只注重事物的客觀道理，但往往容易忽視處理方法。人與人之間存在著差異，大部分時候，人與人處于不同的溝通平臺，如果每個人都想著自己的道理，按照自己習慣的方式與人溝通，協(xié)調(diào)不一致，往往會產(chǎn)生雙方不滿意的結(jié)果。因此，人力資源管理者在績效改進中要特別注重溝通和協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。溝通協(xié)調(diào)過程中應(yīng)講究的原則：保持清晰的頭腦想什么說什么不拐彎抹角、簡單扼要、真誠無偽、不矯揉造作。2.疑難問題處理人力資源管理者對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射圍要廣。特別是要能透過事物的現(xiàn)象看到本質(zhì),能準確地抓住問題的要害,善于從錯綜復(fù)雜的事物中理出頭緒。

59、對疑難問題的處理也反映了一個人力資源管理者的管理水平。3.數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析真實的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經(jīng)驗、“拍腦袋”的工作方法。因此管理者時刻要保持一個清醒的頭腦，善于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，用強有力的數(shù)據(jù)說話，增強自己的管理威信。4.績效改進計劃績效改進是績效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以與績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。因此，管理者要制定一

60、個合理的績效改進計劃，來指導(dǎo)績效改進的有序、有目標的進行。5.績效體系改進與完善績效體系是保障戰(zhàn)略目標落地的重要手段，同樣也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。對很多企業(yè)來說，正在建立績效體系，而有些企業(yè)已經(jīng)具備了較為完善的績效體系。但是傳統(tǒng)的對各部門、員工的知識貢獻評價和考核還不夠充分和合理。如果能夠制訂出科學、合理、可行的知識貢獻評價和考核機制，將不僅僅是對績效體系本身的完善，同時也為知識管理的貫徹執(zhí)行提供了推動機制。一個完整的績效體系通常包括三個層次：整個企業(yè)的績效目標即其戰(zhàn)略目標各業(yè)務(wù)流程和部門的績效目標各員工的績效目標量身訂做員工的績效改進計劃1.績效改進計劃的步驟績效改進計劃的形