企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性

1、論企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。例如：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀：企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營銷的謀略，是對(duì)企業(yè)營銷整體性、長期性、基本

2、性問題的計(jì)謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊瑹o論哪個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。企業(yè)戰(zhàn)略：是一種應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量或者尋找產(chǎn)業(yè)中最薄弱力量的防御性構(gòu)筑。企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

3、一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場(chǎng)滲透

4、戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括:可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻;具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)

5、者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了意義：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)戰(zhàn)

6、略管理的流程一、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個(gè)主要方面：（1確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)。二、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：制定戰(zhàn)略選擇方案根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方

7、法分為三種形式：（1自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。（2自下而上。企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。評(píng)估戰(zhàn)略備選方案評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。2.選擇戰(zhàn)略指最終的戰(zhàn)略

8、決策，即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：（把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。提交上級(jí)管理層審批。聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。三、戰(zhàn)略實(shí)施和控制戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問題：（1在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次問如何分配使用現(xiàn)有的資源。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對(duì)企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素第一個(gè)影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是遠(yuǎn)景規(guī)劃。使命，核心價(jià)值觀和遠(yuǎn)

9、景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。影響戰(zhàn)略管理的第二個(gè)因素是外部環(huán)境。這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競(jìng)爭(zhēng)者，替代者以及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)（亨利*明茨伯格戰(zhàn)略歷程：1、決策風(fēng)格2

10、、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變3、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙4、主導(dǎo)價(jià)值觀5、文化沖突公司戰(zhàn)略管理模式資源戰(zhàn)略管理基于資源的觀點(diǎn)認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個(gè)企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，決定了一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)可以通過資源關(guān)聯(lián)性增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)的擴(kuò)展，最優(yōu)的企業(yè)成長戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)開發(fā)己有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場(chǎng)的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)R&D本土化，這一般都離

11、不開對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)。像這樣以當(dāng)?shù)厝瞬艦橐劳?，才能更好的提升跨國公司的?jìng)爭(zhēng)力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式。能力戰(zhàn)略管理基于能力的觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)知識(shí)系統(tǒng)，在組織中通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造新的知識(shí)并把創(chuàng)造的新知識(shí)傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機(jī)構(gòu)中完成某項(xiàng)工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在于公司能力的競(jìng)爭(zhēng)，因而考察公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境入手，而應(yīng)該關(guān)注公司的內(nèi)部，公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。國際市場(chǎng)中資源與能力的

12、協(xié)調(diào)運(yùn)用從戰(zhàn)略角度來看,跨國公司進(jìn)入國際市場(chǎng)是建立在對(duì)資源的有效利用與核心能力的構(gòu)建的基礎(chǔ)上的。由于跨國經(jīng)營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發(fā)展公司的管理結(jié)構(gòu)以降低資源控制的成本?？鐕究梢酝ㄟ^外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實(shí)施方面增加了資產(chǎn)成本與機(jī)會(huì)成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場(chǎng)中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個(gè)成功的跨國公司往往先以在該國市場(chǎng)上的成功為基礎(chǔ)。但是，不同市場(chǎng)的特質(zhì)與環(huán)境是不同的，這也是中國很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適

13、用。結(jié)論基于資源與能力的戰(zhàn)略管理模式在跨國公司的發(fā)展中扮演了至關(guān)重要的角色，跨國公司在國際市場(chǎng)上的發(fā)展離不開對(duì)資源與能力的協(xié)調(diào)運(yùn)用。甚至可以說，全球化的跨國公司是市場(chǎng)不能滿足其發(fā)展目標(biāo)時(shí)，將資源和能力，尤其是無形資產(chǎn)的資源與能力，跨國進(jìn)行傳送的機(jī)制?？鐕疽朐趪H市場(chǎng)上嶄露頭角，開拓出一片新的市場(chǎng)空間，就要從資源與能力的角度來分析并實(shí)施其戰(zhàn)略。綜上所述，在國際市場(chǎng)中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競(jìng)爭(zhēng)力從而獲得利潤的保證。三種狀態(tài)戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對(duì)策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。拓展型戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主

14、要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略

15、；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營;水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化

16、是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營

17、主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對(duì)子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在中國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時(shí)有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一，共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)

18、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài),主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該

19、戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計(jì)劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場(chǎng)區(qū)域（主要是從大市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到小市場(chǎng)）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資

20、源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在

21、企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作用。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對(duì)國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。三、長遠(yuǎn)性“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程,除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。四、競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了“戰(zhàn)略”在

22、經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。五、系統(tǒng)性立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時(shí)，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個(gè)層級(jí)構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨(dú)立核算經(jīng)營單位或相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，遵

23、照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，側(cè)重市場(chǎng)與產(chǎn)品，對(duì)自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作,對(duì)本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。六、風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策也不例外。市場(chǎng)研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個(gè)人主觀判斷市場(chǎng)，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)偏差，制定的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶

24、來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正確認(rèn)識(shí)何謂戰(zhàn)略中國很多企、業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)j5戰(zhàn)略思維圖辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻岀在對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不夠或錯(cuò)誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)。現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個(gè)既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場(chǎng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實(shí)際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個(gè)行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個(gè)領(lǐng)域做強(qiáng)做大。這不是戰(zhàn)略，這是把

25、目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)力戰(zhàn)略：是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。策略：是創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。是提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計(jì)劃，行動(dòng)后的績(jī)效。戰(zhàn)術(shù)：是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)。即戰(zhàn)力：就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計(jì)劃的專業(yè)能力。外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實(shí)戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時(shí)如果概

26、念混淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思考，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯(cuò)誤。戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定戰(zhàn)略成功的根本要素：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能否與行業(yè)關(guān)鍵成功要素相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)劃必須以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托或者是在強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠同行業(yè)成功關(guān)鍵要素咬合在一起。很多企業(yè)做戰(zhàn)略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然后就進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，光有能力有什么用啊。比如說我現(xiàn)在有大量的資金，似乎就可以投資房地產(chǎn)，問題是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵是靠關(guān)系，有錢又有什么用。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，一定要分析核心競(jìng)爭(zhēng)力和關(guān)鍵成功要素，然后才有成功的可能。戰(zhàn)略管理上有這樣一句話，戰(zhàn)略要一次做成，從這角度看，我們就不難理

27、解了，這是戰(zhàn)略的規(guī)律。需要注意的是，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是在不斷變化與發(fā)展的，在行業(yè)的不同階段，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是不同的，所以企業(yè)要不斷發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要考慮怎樣同行業(yè)將來的成功要素相匹配。這一點(diǎn)不難理解，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段，同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力相差無幾的時(shí)候，決定企業(yè)能否突圍的行業(yè)關(guān)鍵要素一定會(huì)發(fā)生變化。戰(zhàn)略的形成是一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃過程，只要內(nèi)外環(huán)境沒有根本性的改變，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵要素沒有改變，企業(yè)的戰(zhàn)略就不需要調(diào)整，只要堅(jiān)持下去就會(huì)實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，不能被眼前的一些變化所左右。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有一個(gè)實(shí)施期的，并非一蹴而就。很多跨國企業(yè)剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，連續(xù)虧損，但他

28、們?nèi)匀粓?jiān)持了下來，最后取得了不錯(cuò)的成績(jī)。當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，環(huán)境的變數(shù)呈幾何狀增長，技術(shù)升級(jí)越來越快，資金流動(dòng)愈加頻繁，因此企業(yè)必須嚴(yán)密關(guān)注環(huán)境的變化。戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略確定了，怎么建立一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不難。戰(zhàn)略執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個(gè)層次構(gòu)成，這四個(gè)層次缺一不可。但在實(shí)際操作當(dāng)中，企業(yè)一談戰(zhàn)略執(zhí)行，就是定指標(biāo)、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃層，執(zhí)行層上去了。所謂策略，就是如何來組織資源來落實(shí)戰(zhàn)略。如何把策略落實(shí)下去，就需要形成計(jì)劃。小企業(yè)一般可以合二為一，但是集團(tuán)化戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。在策略層級(jí)最為關(guān)鍵的是組織。戰(zhàn)

29、略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，決定因素在組織上，落實(shí)在組織上。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結(jié)構(gòu)，更多是指組織狀態(tài)與布局，組織結(jié)構(gòu)只是組織狀態(tài)與布局最后的一個(gè)載體、一個(gè)框架。組織是由三個(gè)要素構(gòu)成的：一個(gè)是組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)是流程，一個(gè)是責(zé)權(quán)體系，三個(gè)組到一塊才形成完整的組織。企業(yè)如果只抓其中一塊，比如說單獨(dú)進(jìn)行流程變革而沒有結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)的調(diào)整來配合，往往容易導(dǎo)致失敗。人是為組織服務(wù)的，所有的人要匹配組織，資金、技術(shù)等其它的資源同樣需要在戰(zhàn)略的指引下依靠組織去配置?？?jī)效考核體系的價(jià)值從戰(zhàn)略角度而言，責(zé)效考核體系是幫助執(zhí)行層了解企業(yè)戰(zhàn)略的工具,而不是“秋后算賬”的工具。很多企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失

30、敗一個(gè)重要原因在于績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)失誤，尤其是對(duì)企業(yè)中層的考核。企業(yè)存在一個(gè)“倍乘效應(yīng)”，中層偏一偏，整個(gè)組織下來之后就會(huì)離題萬里。S3-i戰(zhàn)略執(zhí)行體系圖企業(yè)的績(jī)效管理體系必須從戰(zhàn)略角度設(shè)計(jì)，并且企業(yè)的戰(zhàn)略最后一定要落實(shí)到績(jī)效管理體系上。原因有二：一是讓企業(yè)的戰(zhàn)略意圖真正被戰(zhàn)略執(zhí)行者理解是很困難的事情；二是執(zhí)行者即使理解了愿意不愿意遵照?qǐng)?zhí)行也是個(gè)很大的問題。這樣就需要企業(yè)依靠績(jī)效考評(píng)體系作為指引與約束。我們從戰(zhàn)略規(guī)劃或者說推導(dǎo)的過程來看一下績(jī)效考核體系的價(jià)值。首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇，比如企業(yè)做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進(jìn)入餐飲業(yè)，再就要分析如何布局了，這就進(jìn)入執(zhí)行階段了，企業(yè)要

31、根據(jù)自身的價(jià)值創(chuàng)造能力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵要素形成戰(zhàn)略點(diǎn)；戰(zhàn)略路線確定后，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡(jiǎn)單說，就是合適的人做合適的事：最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)體系明確了，企業(yè)自然會(huì)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)?？偨Y(jié)：集團(tuán)化戰(zhàn)略執(zhí)行步驟首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇分析如何布局進(jìn)入執(zhí)行階段確定戰(zhàn)略路線人與組織搭配最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)中的問題在一個(gè)規(guī)范、有序的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營,最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義

32、和決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，以及對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們?cè)诶斫馄髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來；因?yàn)槟繕?biāo)是可見的，便于傳遞和理解

33、，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實(shí)，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”(ManagementByObjects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。案例分析案例一：沃爾瑪11955年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志財(cái)富首次推岀“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的

34、風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登財(cái)富“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃頓(SamWalton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“510美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃

35、爾瑪超級(jí)購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國幸福雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折

36、扣商店、購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。一、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國福布斯雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場(chǎng)所

37、總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。二、天天低價(jià)沃爾瑪一直特別注重

38、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友

39、好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)

40、械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果

41、是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本23%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單f各分店訂單匯總f送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分

42、別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(OneStopShopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜案例二：聯(lián)想聯(lián)想收購IBM，終于進(jìn)入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊(duì)進(jìn)入了貼身拼殺的淘汰賽。結(jié)局將會(huì)如何，企業(yè)診斷給你答案。2005年2月，惠普公司在臺(tái)灣地區(qū)出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺(tái)灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的

43、“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。長期以來，國內(nèi)市場(chǎng)品牌PC在DIY市場(chǎng)過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場(chǎng)，仍舊是需求有限而品牌過剩。同時(shí)，作為國內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費(fèi)者因?yàn)檐浖M(fèi)成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價(jià)，使臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項(xiàng)，國際品牌的強(qiáng)項(xiàng)。聯(lián)想作為國內(nèi)品牌電腦市場(chǎng)占有率最高

44、的生產(chǎn)廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇埃瑥膿頂D狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。國際PC市場(chǎng)，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場(chǎng)，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場(chǎng)空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)。同時(shí)，IBM的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場(chǎng)上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用，買來哪怕僅僅5年的市場(chǎng)拓展時(shí)間，其中蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場(chǎng)宣傳、渠道建設(shè)的費(fèi)用，從這個(gè)角度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報(bào)告中稱：在收購IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收

45、入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場(chǎng)，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機(jī)，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)；再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；最后，可以更好地學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。這對(duì)于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)：首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對(duì)于500強(qiáng)中名符其實(shí)的“小

46、老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出？聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠度？直接面對(duì)DELL、HP等世界巨頭的競(jìng)爭(zhēng)能否“先為不可勝而后求勝”？無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。中國財(cái)富企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進(jìn)行多方面訪談后，認(rèn)為2005年起，聯(lián)想必須做好三項(xiàng)最重要的企業(yè)改造，才能真正在國際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。所有權(quán)策略：目前國際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種；1.股份占有2非股份參與3戰(zhàn)略聯(lián)盟而聯(lián)想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用收購IBM的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略

47、.戰(zhàn)略聯(lián)盟方式是一種特殊的非股份權(quán)參于德方式，近年來，已成為各大公司包括跨國公司避規(guī)，控制風(fēng)險(xiǎn)的一種新手段戰(zhàn)略聯(lián)盟能給企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢(shì).可以使跨國公司擁有多技術(shù)創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)投資費(fèi)用，減少投資風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，提升了聯(lián)想的PC生產(chǎn)和銷售能力同時(shí)，聯(lián)想借助IBM在國際市場(chǎng)上的影響力，可以打開聯(lián)想在歐美，日本和韓國的市場(chǎng)，也節(jié)省了不菲的國際市場(chǎng)宣傳，渠道建設(shè)的費(fèi)用，這無疑也為聯(lián)想自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從狹小的窄室，走向廣闊無垠的天地.轉(zhuǎn)讓定價(jià)策略：跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)主要有兩種形式:一種是跨國公司與其他國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行商品和勞務(wù)

48、的交換;二是跨國公司內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換。前一種形式一般采用國際市場(chǎng)價(jià)格，這時(shí)企業(yè)沒有價(jià)格的決定權(quán)，所以在這里就不做分析了。我們著重來看看第二種情況，即“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”。IMB位于美國，聯(lián)想應(yīng)考慮收購其PC事業(yè)部（下文簡(jiǎn)稱子公司）后美國具體的政治，經(jīng)濟(jì)及其他方面的的情況，然后根據(jù)這些情況制定對(duì)公司有利的價(jià)格。通過制定不同的的轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以回避美國的價(jià)格管制和外匯管制，合理避稅，并利用匯率，利率及市場(chǎng)的變化，降低公司的各種風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)子公司所在國稅率較高或是外匯管制嚴(yán)格，要負(fù)擔(dān)很高的企業(yè)所得稅時(shí)，聯(lián)想總公司就可以提高供給子公司的商品和勞務(wù)價(jià)格，子公司則降低其提供給總公司的商品和勞務(wù)的

49、價(jià)格，使得子公司成本增加，利潤減少，這樣就可以降低稅負(fù)。這就把子公司的利潤轉(zhuǎn)移給聯(lián)想總公司，逃避了子公司在美國的稅負(fù)和外匯管制，使得整個(gè)企業(yè)的利潤最大化。當(dāng)美元要貶值時(shí)，通過提高內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將子公司的利潤和現(xiàn)款盡快轉(zhuǎn)移出去；相反，當(dāng)美元堅(jiān)挺時(shí)，通過轉(zhuǎn)移價(jià)格使子公司擴(kuò)大資金規(guī)模，以此來防范風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)美國市場(chǎng)不景氣，面臨較大競(jìng)爭(zhēng)時(shí),聯(lián)想總公司通過轉(zhuǎn)移價(jià)格，降低子公司的成本，增加它的實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，等到子公司擊敗對(duì)手，占領(lǐng)較大市場(chǎng)時(shí)，再恢復(fù)其產(chǎn)品銷售價(jià)格。當(dāng)美國利率提高時(shí)，可以通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，從利率低的地方籌集資金，轉(zhuǎn)移到利率較高的地區(qū)使用。顯而易見，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格就像跨國公司內(nèi)部的一個(gè)調(diào)節(jié)器，不

50、但可以有效地調(diào)度資金，而且還可以在各子公司之間統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，高利潤。在提高企業(yè)利潤效率方面，聯(lián)想應(yīng)該好好考慮下。3.經(jīng)營方式策略：雖然在19末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經(jīng)具有當(dāng)今世界公司的雛形，但真正實(shí)行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司，也就是綜合型多種經(jīng)營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍形象地說，就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學(xué)公司，日本朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。除了經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、

51、電子、化肥、農(nóng)藥、運(yùn)輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。多種經(jīng)營給跨國公司營銷帶來極大的好處：（1增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過?！辟Y本形式，確保跨國公司安全發(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)營目的在于獲取利潤，而利潤率的高低多寡取決于企業(yè)如何籌劃和組織生產(chǎn)、銷售與分配這三道前后相衍的運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)，多種經(jīng)營可以使跨國公司加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)行低價(jià)值的投入，高價(jià)值的產(chǎn)出，從而降低生產(chǎn)成本提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，達(dá)到利潤最大化。（有利于資金合理流動(dòng)與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利潤率。資金的投入必須帶來良好的投資效益，這是投資的必然性選擇，生產(chǎn)要素組合的合理、經(jīng)濟(jì)與否直接決定著企業(yè)成本與勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，國際間的

52、生產(chǎn)要素組合也要優(yōu)于一國自身。跨國公司就是國際性生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的一種靈活而又高效的載體。（3便于分散風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，行業(yè)、種類日趨繁多，受各種因素的影響，各行業(yè)在年度之間狀況波動(dòng)很大，占據(jù)多個(gè)行業(yè)的跨國公司的經(jīng)營，就不會(huì)因一項(xiàng)經(jīng)營的波動(dòng)而影響整個(gè)公司的收益?？梢猿浞掷蒙a(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。（5能節(jié)省共同費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動(dòng)性。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增強(qiáng)的攻勢(shì)和全球質(zhì)疑的聲音，聯(lián)想必須鼓足勇氣給予正面的回應(yīng)，強(qiáng)調(diào)自己在低成本競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，和在亞洲市場(chǎng)數(shù)千萬個(gè)人用戶數(shù)千萬種不同需求中獲得的服務(wù)與銷售經(jīng)驗(yàn)，能夠給原IBM客戶帶來新的超值享受。4技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本

53、化策略：在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的，是聯(lián)想與IBM合并之后，企業(yè)文化能否融合的問題。其實(shí)，這個(gè)問題僅僅是一種猜想，其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留住原IBM團(tuán)隊(duì)中的精英，并通過注入新鮮血液使長期虧損的IBMPC部門實(shí)現(xiàn)贏利。在保持IBM一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.盡管在收購合約中，聯(lián)想甚至將關(guān)于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達(dá)的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認(rèn)為：以前作為藍(lán)色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經(jīng)傳的企

54、業(yè)工作，于心頗有不甘。對(duì)此，聯(lián)想必須盡快出臺(tái)有效的內(nèi)部宣傳，強(qiáng)調(diào)聯(lián)想的價(jià)值，與員工產(chǎn)生共同意識(shí)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)將帶來更好的薪酬績(jī)效方案，使員工的努力獲得更高的回報(bào)。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點(diǎn)，通過優(yōu)化配置企業(yè)資源以及實(shí)行滾動(dòng)、靈活的過程控制程序來保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的管理方法。戰(zhàn)略預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)管理具有重要作用，企業(yè)應(yīng)依照自己的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、組織形式等具體情況，為戰(zhàn)略預(yù)算管理的各個(gè)過程尋求更為有效的實(shí)施途徑，充分發(fā)揮這一企業(yè)管理手段的作用。企業(yè)戰(zhàn)略專家戈?duì)柊菜鞣蚱髽I(yè)戰(zhàn)略學(xué)科創(chuàng)始人。安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略管理(StrategicMana

55、gement)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學(xué)科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。倫敦商學(xué)院客座教授加里哈默爾(GaryHamel)是這樣評(píng)論安索夫的：安索夫無愧于公司戰(zhàn)略鼻祖的稱號(hào)。盡管用今天的眼光來看，安索夫的方法過于強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼Z言、程序，分析現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)并明確地界定公司戰(zhàn)略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。著名管理學(xué)評(píng)論家(RobertHeller)把安索夫譽(yù)為戰(zhàn)略規(guī)劃之父。安