《沖突及沖突管理》

1、沖突及沖突管理精選ppt什么是沖突？辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭(zhēng) ？沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張。員工之間的沖突群體之間的沖突個(gè)人與群體之間的沖突精選ppt1 接近-接近沖突：指兩個(gè)目標(biāo)具有同等的誘惑力，例如：魚與熊掌不可兼得，母親和妻子同時(shí)落水，兩個(gè)喜歡的人同時(shí)發(fā)出約會(huì)邀請(qǐng)。2 回避-回避沖突：指一個(gè)人必須在兩個(gè)否定目標(biāo)中選擇其一，即同時(shí)面對(duì)的兩個(gè)目標(biāo)都只能誘發(fā)回避趨向時(shí)所發(fā)生的沖突。例：前有懸崖，后有追兵。必須吃下討厭的菜，否則挨打。3 接近-回避沖突：指?jìng)€(gè)體面臨的目標(biāo)既誘發(fā)了接近趨向，又誘發(fā)了回避趨向，也即必

2、須選擇的那件事有利又有弊。例：想吃糖，又怕長(zhǎng)蛀牙。一種職業(yè)可以賺很多錢，但不正當(dāng)。4 雙重接近-回避沖突：指?jìng)€(gè)體面臨在兩個(gè)都帶來(lái)接近-回避沖突的目標(biāo)中選擇其一時(shí)產(chǎn)生的沖突。例如：求職時(shí)的兩個(gè)選擇：山村教師，某大公司門衛(wèi)。精選ppt精選ppt個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一精選ppt個(gè)人間的沖突沖突的層次之二精選ppt群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三精選ppt群體間的沖突沖突的層次之四精選ppt部門間的沖突沖突的層次之五精選ppt國(guó)家間的沖突最高層次的沖突精選ppt沖突的類型建設(shè)性沖突：集思廣益，把意見(jiàn)都拿出來(lái)，最終是解決問(wèn)題，提高效率例子：銷售和生產(chǎn)部門破壞性沖突：具有損害性或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。害處

3、：人力和物力分散，凝聚力下降，人與人之間緊張和敵意例子：領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力爭(zhēng)斗精選ppt沖突的性質(zhì)及表現(xiàn)建設(shè)性沖突關(guān)心目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人促進(jìn)溝通破壞性沖突關(guān)心勝負(fù)人身攻擊阻礙溝通精選ppt群體中個(gè)人之間沖突的原因工作中人與人之間的沖突原因信息沖突：生產(chǎn)和銷售部門經(jīng)理的沖突個(gè)體差異（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、觀點(diǎn)）的沖突：代溝、文化習(xí)慣認(rèn)識(shí)水平：采用新設(shè)備，處理問(wèn)題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略價(jià)值觀沖突：變革vs求穩(wěn)，長(zhǎng)期vs短期利益，生產(chǎn)vs服務(wù)個(gè)人本位沖突：管理者vs員工；部門之間精選ppt群體間的沖突原因資源競(jìng)爭(zhēng)：預(yù)算資金、空間、供給、人事和支持服務(wù)任務(wù)的相互依賴性：研發(fā)和生產(chǎn)、銷售和研發(fā)、客戶服務(wù)和生

4、產(chǎn)等等權(quán)限模糊：無(wú)人管理區(qū)或重復(fù)責(zé)任區(qū)（有利就爭(zhēng)，無(wú)利可圖就推）地位爭(zhēng)斗：人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部精選ppt沖突的程度與效果情景1：很少?zèng)_突，一團(tuán)和氣。組織對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新，整個(gè)組織停滯不前，具有破壞性，組織績(jī)效差情景2：有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對(duì)環(huán)境變化迅速適應(yīng)。最佳沖突狀態(tài)，組織績(jī)效較好情景3：沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調(diào)，一片混亂無(wú)秩序，組織內(nèi)不合作。具有破壞性，組織績(jī)效較差精選ppt情景沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績(jī)效1低功能失調(diào)冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低2適度功能正常生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新高3高功能失調(diào)分裂、混亂無(wú)秩序

5、、不合作低 情景1 情景2 情景3低失調(diào) 適度適度高失調(diào)低 沖突水平 高高 組織績(jī)效 低精選ppt從富蘭克林羅斯福執(zhí)政時(shí)期開(kāi)始，甚至可能更早，白宮就一直運(yùn)用溝通手段激發(fā)沖突。比如，把高級(jí)法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長(zhǎng)。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其他高級(jí)官員不久將發(fā)表諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話，白宮的任職者們不論黨派歸屬為何，都一直在使用這種方法作為激發(fā)沖突技術(shù)。精選ppt沖突的解決策略常用的五種策略：強(qiáng)制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略精選ppt沖突處理策略與適用沖突類型策略類型適

6、用的沖突類型強(qiáng)制策略1.遇緊急情況，必須采取果斷行動(dòng)時(shí)；2.需要采取特殊手段處理重要問(wèn)題時(shí)；3.反對(duì)采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段的人；4.處理嚴(yán)重違紀(jì)行為和事故時(shí)妥協(xié)策略1.雙方各持己見(jiàn)且勢(shì)均力敵時(shí)；2.形勢(shì)緊急，需要馬上就問(wèn)題達(dá)成一致時(shí)；3.問(wèn)題很嚴(yán)重，又不能采取獨(dú)裁或合作方式解決時(shí)；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達(dá)成一致時(shí)和解策略1.需要維護(hù)穩(wěn)定大局時(shí)；2.計(jì)劃矛盾會(huì)導(dǎo)致更大的損失時(shí)；3.自己犯了錯(cuò)誤或不如對(duì)方時(shí)；4.做出讓步會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)；5.對(duì)方的利益比自己的利益更重要時(shí)合作策略雙方有共同的利益，且可以通過(guò)改變方法策略滿足雙方的意愿時(shí)回避策略1.處理無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)；2.處理沒(méi)有可

7、能解決的問(wèn)題時(shí)；3.解決問(wèn)題的損失可能超過(guò)收益時(shí)精選ppt沖突處理的正確原則對(duì)事不對(duì)人：事和個(gè)人恩怨分開(kāi)致力于解決問(wèn)題保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開(kāi)放的心態(tài)：換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維：一國(guó)兩制精選ppt幾種典型的沖突及解決溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突價(jià)值觀不同引發(fā)的沖突個(gè)人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責(zé)引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突精選ppt溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突及解決通過(guò)正式渠道溝通和當(dāng)事人直接溝通積極主動(dòng)地進(jìn)行溝通培養(yǎng)溝通能力精選ppt遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負(fù)責(zé)公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因

8、為覺(jué)得這是自己的家事，因此他沒(méi)有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開(kāi)始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來(lái)越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說(shuō)出這件事，王彥沒(méi)有勉強(qiáng)他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說(shuō)出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時(shí)為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束后，毛敏的情緒好了很多，度過(guò)了這段特殊的時(shí)期后，毛敏的工作也有了長(zhǎng)足的改進(jìn)。精選ppt問(wèn)題：王彥和毛敏的談話對(duì)后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒(méi)有找毛敏談話會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？精選ppt不同價(jià)值觀的沖突及解決價(jià)值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)、成就、

9、和諧、競(jìng)爭(zhēng)解決辦法加強(qiáng)溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對(duì)方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令精選ppt中美文化價(jià)值沖突某機(jī)械制造公司是一家美國(guó)在中國(guó)投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國(guó)總公司派到中國(guó)來(lái)的，并引入了美國(guó)式的管理方式。應(yīng)該說(shuō)公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對(duì)美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說(shuō)：“美方管理人員總是在開(kāi)會(huì)時(shí)直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)中方人員，弄得當(dāng)事人幾乎沒(méi)有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國(guó)人的尊嚴(yán)都掃地了，為外國(guó)人干真是沒(méi)有什么意思！”精選ppt如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的

10、沖突？精選ppt 在美國(guó)人價(jià)值觀念當(dāng)中，做事情應(yīng)當(dāng)直率、簡(jiǎn)單，因此該公司的美方人員會(huì)直接在開(kāi)會(huì)時(shí)指出中方人員的錯(cuò)誤，這樣做符合他們的價(jià)值理念。而中國(guó)人比較含蓄，認(rèn)為批評(píng)應(yīng)該私下進(jìn)行，要給對(duì)方“面子”，因此會(huì)發(fā)生這樣的沖突。解決沖突可以通過(guò)加強(qiáng)溝通、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，以及和平共處等方式進(jìn)行。精選ppt個(gè)人主義引發(fā)的沖突及解決個(gè)人主義：過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己的利益解決方法加強(qiáng)人員甄選提倡團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神提高員工的精神境界精選ppt不良情緒引發(fā)的沖突及解決情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)解決辦法理解情緒疏導(dǎo)情緒：聊天、談心、運(yùn)動(dòng)、娛樂(lè)等發(fā)泄方式淡化情緒：認(rèn)識(shí)上淡化回避情緒精選ppt職責(zé)不同引發(fā)的沖突及解決不同部

11、門和崗位的工作職責(zé)不同導(dǎo)致的沖突解決辦法對(duì)事不對(duì)人加強(qiáng)溝通解決關(guān)鍵問(wèn)題改變組織結(jié)構(gòu)上級(jí)仲裁精選ppt監(jiān)督者的煩惱某藥業(yè)集團(tuán)公司在全國(guó)主要城市設(shè)立了20多個(gè)分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務(wù)工作。分公司與集團(tuán)公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進(jìn)行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財(cái)務(wù)自主權(quán)。后來(lái)集團(tuán)公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負(fù)責(zé)定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會(huì)檢查分公司賬目、聽(tīng)取分公司工作匯報(bào)。但是分公司由于長(zhǎng)期以來(lái)都是自己說(shuō)了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過(guò)一些大的矛盾。精選ppt如果您是該集團(tuán)

12、公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？精選ppt本位主義引發(fā)的沖突及解決本位主義：不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突。總公司與分公司，生產(chǎn)與銷售，管理者與員工等解決方法溝通與交流目標(biāo)升級(jí)：更高一級(jí)目標(biāo)資源開(kāi)發(fā)和分配團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)：競(jìng)爭(zhēng)與合作精選ppt入庫(kù)還是出貨？王明輝是某公司的業(yè)務(wù)員，他的主要職責(zé)是出貨。一天，經(jīng)理剛上班就交給他一個(gè)緊急任務(wù)：一個(gè)客戶急需一批配件，需要馬上出貨，而公司倉(cāng)庫(kù)正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時(shí)內(nèi)必須完成。王明輝立即拿到出貨單到倉(cāng)庫(kù)找到管理員，要求趕快按單出貨。這時(shí)正好趕上昨天生產(chǎn)的配件辦理入庫(kù)手續(xù)，倉(cāng)庫(kù)管理員正忙得不亦樂(lè)乎，于是告

13、訴王明輝等一會(huì)兒再來(lái)。由于入庫(kù)工作還需要質(zhì)檢人員的配合，半小時(shí)以后還是沒(méi)有完成。王明輝一再催促倉(cāng)庫(kù)管理員給自己辦理手續(xù)，但倉(cāng)庫(kù)管理員說(shuō)：“幫你辦不是不行，可是我不趕緊干完領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，誰(shuí)替我去挨罵？”王明輝沒(méi)有辦法，只好回去找經(jīng)理，來(lái)來(lái)去去耽誤了不少時(shí)間，結(jié)果還是沒(méi)能按時(shí)出貨。精選ppt對(duì)于該公司存在的本位主義問(wèn)題，您認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決？精選ppt案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。 精選ppt亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人