QC小組活動指南

1、.PAGE ：.； PAGE 25 QC小組活動指南QC小組是TQM的四大支柱之一(TQM的四大支柱是PDCA循環(huán)、規(guī)范化任務(wù)、質(zhì)量管理培訓(xùn)、質(zhì)量管理小組簡稱QC小組，它既為公司員工提供了發(fā)揚才干的時機，促使更多的人在實際中學(xué)習(xí)，在實際中提高，又能經(jīng)過QC小組活動，不斷提高質(zhì)量、改善管理、降低本錢、搞好文明消費，為實現(xiàn)公司方針目的提供可靠的保證。假設(shè)說推行TQM是加速實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理，提高公司管理程度的中心環(huán)節(jié)，那么QC小組就是TQM的重要支柱。在TQM活動中，最活潑、最有生命力的就是QC小組活動，它亦是公司質(zhì)量保證體系活力的源泉和效率的保證。一、QC小組的概念QC小組是指在自愿的原那么下，

2、由任務(wù)性質(zhì)一樣或接近的公司員工,以小組方式組織起來，經(jīng)過定期的會議及其它活動，由組員自動提出，討論及嘗試處理與改善跟他們?nèi)蝿?wù)效果有關(guān)的各種問題，目的在于提高產(chǎn)質(zhì)量量、降低次品率，提高消費效率，降低本錢，改善任務(wù)環(huán)境，提高平安規(guī)范，進而培育員工自發(fā)自覺、群策群力的精神，促進上下級員工之間的溝通，提高對任務(wù)的興趣及熱忱，以及添加對任務(wù)及公司的歸屬感。正確認(rèn)識和了解QC小組活動，是順利開展質(zhì)量管理小組活動的前提和根底，以下幾個方面可以協(xié)助 我們更好地了解QC小組：凡公司的員工，不論是高層、中層或基層管理人員，還是工程技術(shù)人員、或是普通員工都可以自主的組織起來成立QC小組，它是一個小的組織，并作為全公

3、司質(zhì)量管理的一個重要組成部分，要求全員參與。QC小組活動的內(nèi)容是緊緊圍繞公司的方針目的和所在崗位、班組的問題點，以改善管理為主，以預(yù)防和改良為目的，開展“攻關(guān)型活動，它不局限于到達質(zhì)量目的?；顒拥姆绞绞且詫W(xué)習(xí)和運用全面質(zhì)量管理的思想和方法為主要手段，查找主要問題、分析產(chǎn)生問題的緣由，從而對癥下藥，實行綜合管理，在活動過程中強調(diào)調(diào)動人的積極性，自我啟發(fā)、相互啟發(fā)、群策群力，在整個活動過程中著重對要素的控制，有甚至延伸到現(xiàn)場以外的活動，并經(jīng)過延續(xù)的活動以改良任務(wù)?；顒拥哪康氖且蕴岣呷说乃刭|(zhì)、發(fā)揚人的積極性，改良質(zhì)量、降低耗費、提高經(jīng)濟效益，QC小組從鼓勵動機、誘導(dǎo)行為出發(fā)，既追求物質(zhì)成果，也追求精

4、神成果。鮮明的自主性，普通以員工自愿參與為根底，結(jié)合行政指點,實行自主管理,以自我學(xué)習(xí)、自我控制、自我提高為主。嚴(yán)密的科學(xué)性，不是單憑良好的愿望去搞質(zhì)量，而是依托科學(xué)、依托管理技術(shù)、以及科學(xué)的任務(wù)方法和程序去攻克難關(guān)。廣泛的群眾性，QC小組是開展群眾性質(zhì)量管理活動的最好方式，經(jīng)過集體活動，可以充分發(fā)揚小組的群體優(yōu)勢，比個人單獨活動更能有所發(fā)現(xiàn)有所創(chuàng)新，可以提高處理問題的效率。高度的民主性，依托大家出主意、想方法、集思廣益、協(xié)同作戰(zhàn)、充分發(fā)揚民主，不搞一堂言，不壓制不贊同見，組長也可以輪番擔(dān)任，平等相處，調(diào)動每個成員的積極性、發(fā)明性。在小組活動中，組長、成員、管理者之間并非上下級關(guān)系，任何人均可

5、自在發(fā)言、相互尊重。因此QC小組既是質(zhì)量活動的組織，又是學(xué)習(xí)組織，開展QC小組活動，不僅可以提高任務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)質(zhì)量量，使企業(yè)素質(zhì)得到提高，而且也必然會使員工在提高產(chǎn)質(zhì)量量的同時，加強質(zhì)量認(rèn)識，提高他們的專業(yè)技術(shù)程度及管理程度，同時也有利于營造一種良好的企業(yè)文化氣氛，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型的團隊。QC小組的組建1組織方式以基層員工為主，以穩(wěn)定提高產(chǎn)質(zhì)量量、降低耗費、改善作業(yè)環(huán)境、提高任務(wù)質(zhì)量為目的的“現(xiàn)場型“小組；以消費員工、技術(shù)骨干和管理人員“三結(jié)合為主，以攻克技術(shù)難題和處理質(zhì)量關(guān)鍵問題為目的的“攻關(guān)型小組；以職能部門為主，以提高任務(wù)質(zhì)量、處理管理中存在的問題，提高管理程度為目的的“管理型小組。不論采

6、哪種方式，根本原那么是要有利于小組開展活動，從而保證QC小組活動既生氣勃勃又卓有效果。人員組成：這會關(guān)系到小組活動能否正常開展，能否多出成果。普通組員最好是有良好的質(zhì)量認(rèn)識；有較好的技術(shù)程度，熟習(xí)本崗位的任務(wù)情況；任務(wù)態(tài)度好，能積極參與；小組長：應(yīng)由熱心質(zhì)量管理，能帶著全組成員活動的人員擔(dān)任，在小組活動初期可由公司方面挑選或委派，小組活動上軌道后，宜由組員互選或輪番擔(dān)任。選擇適當(dāng)?shù)幕顒诱n題這關(guān)系到QC小組活動的方向、深度和廣度選題根據(jù)：公司實現(xiàn)質(zhì)量目的的薄弱環(huán)節(jié)；如目前在公司推行的全面質(zhì)量管理任務(wù),就旨在經(jīng)過一系列的QC小組活動,提高公司質(zhì)保體系的活力和處理問題的效率.質(zhì)量本錢分析中暴露的問題

7、；如公司開展的提高染色一次性命中率的活動.用戶對公司產(chǎn)品的改良要求；如布面效果改良小組提出的 “分析布面質(zhì)量、粗節(jié)、棉結(jié)、飛花及原紗經(jīng)染織各工序加工過程的變化課題,力求改善布面質(zhì)量以到達客戶對高質(zhì)量的要求.制造過程中產(chǎn)質(zhì)量量的問題點；如目前在開展的烘筒疏水管改造課題,目的是將疏水管、平安閥出口配管改裝并導(dǎo)入溝內(nèi),杜絕噴出的水汽濺到布面.質(zhì)量審核中的問題點；(在質(zhì)量審核中往往比較突出的問題是預(yù)防與改良措施這一條款執(zhí)行不好,有些部門根本上末能就當(dāng)前存在的主要質(zhì)量問題真實展開預(yù)防與改良措施,沒有實踐的活動,僅以文字記錄應(yīng)付檢查.假設(shè)平常就注重不斷的改善活動,就完全可以防止此類不符合項)公司對產(chǎn)質(zhì)量量

8、和質(zhì)量管理提出的新要求；如開展的規(guī)范化管理活動課題.課題類型 ：常見有以下四類現(xiàn)場型課題：為了減少某一質(zhì)量特性的動搖幅度，實現(xiàn)平衡消費，降低耗費，保證產(chǎn)質(zhì)量量長期穩(wěn)定在先進規(guī)范程度內(nèi)所進展的一切活動都可提供這類課題；如目前在開展的改善經(jīng)軸染色內(nèi)外層色差的活動課題,目的是將原來的內(nèi)外層色差百分比由8.5%降低到6.0%.,及控制邊撐疵的降等率等課題.攻關(guān)型課題：為了滿足用戶新的要求，必需進一步改善質(zhì)量，有所突破或大幅度地降低耗費、提高效益、改動環(huán)境等；如改善濕摩擦牢度等課題.管理型課題：圍繞公司運營方針和目的，結(jié)合本部門或班組內(nèi)的管理情況開展改善活動；效力型課題：圍繞提高顧客的稱心率等開展改善活

9、動；選題范圍從廣義的質(zhì)量概念出發(fā)，幾乎涉及公司各個方面的任務(wù)質(zhì)量：新產(chǎn)品開發(fā)、減少廢品、提高產(chǎn)質(zhì)量量、防止過失；如提高撕破強力.本錢：降低經(jīng)費、縮短工時、改良工藝、節(jié)約原資料等；如庫存布控制,后整理卷裝機研制、回收冷卻水、冷卻水塔水量平衡等活動課題.設(shè)備：防止缺點、提高設(shè)備完好率和利用率等；效率：提高產(chǎn)量、效率、工時利用率、縮短交期等；節(jié)能：節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣、節(jié)約燃料等；環(huán)保：三廢排放符合國家規(guī)范，環(huán)保技術(shù)措施等；平安：減少個人負(fù)傷率、減少事故率；管理：規(guī)范化、管理方式、工序控制、改善管理等；班組建立：思想任務(wù)、提高小組技術(shù)、文化素質(zhì)等；效力：技術(shù)效力、改善后勤、社會效力等；選題原那么：小組活

10、動要能到達實效，必需有明確的主題，通常適宜每次集中一個主題，集中力量尋求處理方法。力之所及的原那么：每個小組均要量力而行，不宜冀想過大，只可逐漸晉級，首先選擇周圍易見的課題，這樣的課題大家熟習(xí)，易被處理；其次選擇小組成員共同關(guān)懷的關(guān)健問題和薄弱環(huán)節(jié)，這樣大家都能積極積極參與活動；最后是思索先易后難，注重現(xiàn)場和崗位能處理的“小課題；可量化的原那么：選擇詳細的課題，要有目的值，至少效果是可以衡量的，但不一定非要可定量的，能定性描畫也可以；需時適中原那么：每個主題不應(yīng)需過長時間處置，通常在二至三個月內(nèi)便可以完成的最好；公司賞識的原那么：選題時可思索假假設(shè)成果有效，公司方面能否會表示賞識；小組成員引以

11、為榮的原那么：可以問問自已，假假設(shè)完成此主題，能否會感到驕傲；下面將結(jié)合在公司開展批尾紗QC小組為例來進一步暢述.掌握活動程序，開展好PDCA循環(huán)；1活動程序：QC小組組建以后，首要的問題是選定課題，根據(jù)課題和目的進展PDCA循環(huán)，把循環(huán)的結(jié)果進展總結(jié)寫成果報告，并在成果發(fā)布會上發(fā)表。QC小組活動大致有以下程序：組建小組；調(diào)查現(xiàn)狀，選定課題；確定目的；分析緣由，確定主因；制定對策；實施對策；檢查效果；規(guī)范化；遺留問題處置；整理資料，寫成果報告并公開發(fā)表；以上程序是QC小組活動應(yīng)普遍遵照的，但不是一個固定的方式，運作中可根據(jù)每個小組和課題的實踐情況，靈敏掌握；為便于大家從思緒上了解程序中應(yīng)留意的

12、問題，將以上程序用簡圖表示如以下圖表所示：2開展好PDCA循環(huán)：四個階段及八個步驟PDCA循環(huán)：P方案階段。這個階段，包括確定方針、目的、管理頂目、活動安排以及制定完成義務(wù)的詳細方法。在制定方案時首先要找出存在的問題，其次找出發(fā)生問題的緣由，并找出緣由中的主要緣由，最后制定措施方案。方案要盡量明確，主要包括六個方面的內(nèi)容；必要性為什么干；目的性該干什么；地點在什么地方干；期限什么時間干完；擔(dān)任人誰來干；方法用什么方法干；D實施階段。實施就是執(zhí)行方案，完成義務(wù)。在實施過程中要留意察看和記錄執(zhí)行中的動態(tài)，仔細做好數(shù)據(jù)的搜集和分析；C檢查階段。檢查方案實施和落實的情況，目的的達成情況；A總結(jié)階段。根

13、據(jù)檢查階段的結(jié)果，把勝利的閱歷和失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，使之制度化、規(guī)范化。防止問題再次發(fā)生；對沒有處理的問題，找出緣由后，放到下一個PDCA循環(huán)去處理；八個步驟分析現(xiàn)狀。即搜集現(xiàn)實和數(shù)據(jù)，找出問題；一方面是首先要有正確的原始記錄；另一方面是對數(shù)據(jù)必需進展處置，以把問題的本質(zhì)揭顯露來；分析緣由。即從五個方面人、機器設(shè)備、原資料、工藝方法、消費環(huán)境找出影響質(zhì)量的緣由，從粗到細，從大到小，集思廣益，尋根究底。找出主要緣由。即從影響質(zhì)量的諸要素中找出影響質(zhì)量的主要要素；針對緣由，特別是影響質(zhì)量的主要要素制定措施和行動方案，方案要求明確：為什么要制定這個方案？目的和根據(jù)是什么？由誰來執(zhí)行？措施在什么地點、

14、什么環(huán)境進展？何時開場？何時完成？實施方案，付諸行動。首先對作業(yè)人員交待清楚方案措施的要求，實施步驟等，然后嚴(yán)厲按方案措施辦事。檢查實踐執(zhí)行結(jié)果。留意檢查作業(yè)能否按規(guī)范、規(guī)程進展？數(shù)據(jù)和結(jié)果能否符合規(guī)范要求？并找出明顯的或潛在的各類質(zhì)量問題和影響要素。總結(jié)檢查結(jié)果，把勝利的閱歷、作法納入有關(guān)制度和規(guī)定中去，即規(guī)范化。對尚未處理的問題，即遺留下來的問題，反響轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)處理。PDCA循環(huán)的特點：大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)；小環(huán)保大環(huán)，推進大循環(huán)。整個公司的質(zhì)量保證體系構(gòu)成一個大的管理循環(huán)，而各級、各部門的管理又有各自的PDCA循環(huán)，依次又有更小的管理循環(huán)，直至落實到班組和個人，從而構(gòu)成一個大環(huán)套小

15、環(huán)的綜合體系。上一級的PDCA循環(huán)是下一級PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級PDCA循環(huán)又是上一級PDCA循環(huán)的貫徹落實和詳細化，彼此協(xié)同，相互促進。其實就任務(wù)的某一階段而言，每項任務(wù)也都有一個更小的PDCA循環(huán)。不斷循環(huán)上升：PDCA循環(huán)的四個階段周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動，而每一次轉(zhuǎn)動都有新的內(nèi)容和目的，并經(jīng)過一個循環(huán)就能提高一步，猶如爬樓梯，逐漸上升；推進PDCA循環(huán)，關(guān)健在于“總結(jié)?？偨Y(jié)是PDCA循環(huán)之所以能上升、前進的關(guān)健。假設(shè)沒有將勝利的閱歷和失敗的教訓(xùn)納入有關(guān)的規(guī)范、制度和規(guī)定中去，就不能穩(wěn)定成果，也就不能防止同類問題的再度發(fā)生。PDCA循環(huán)的四個階段、八個步驟和常用的幾種工具見以下圖表階段步驟方法

16、P1 找出存在的問題：當(dāng)存在各種各樣問題時，應(yīng)查明首先改良哪一個效果最好?？蛇\用陳列圖、直方圖、分析用管理圖等工具2 分析產(chǎn)生問題的緣由：召開有關(guān)人員的分析會，畫魚刺圖，查找緣由3 找出影響最大的緣由：根據(jù)上一步分析和各種緣由，結(jié)合調(diào)查研討和數(shù)據(jù)整理，找出一要緣由?？捎藐惲袌D，相關(guān)圖等工具4 制定方案、提出目的值，擬訂措施、管理工程針對主因，定好整改措施，明確方案目的運用“5W1H核對主因為什么要改良它；why到達什么目的；what措施在哪里完成；where什么時間完成；when執(zhí)行人是誰：who采用什么方法；howD5 執(zhí)行措施方案要求：按方案執(zhí)行嚴(yán)厲落實措施C6調(diào)查效果：了解措施方案實現(xiàn)后

17、的效果，仍可用陳列圖、直方圖、分析用管理等來核對、比較A7穩(wěn)定成果： 把經(jīng)過檢查后確認(rèn)有效的措施定為規(guī)范，作為日常消費、任務(wù)根據(jù)把任務(wù)結(jié)果規(guī)范化：工藝文件、操作規(guī)程、作業(yè)指點書等的規(guī)范化；檢查規(guī)程的規(guī)范化；修訂各種規(guī)章制度；8 找出尚未處理的遺留問題反映到下一個循環(huán)的方案中去從步驟1開場搞好成果發(fā)表1搞好成果發(fā)表的意義：總結(jié)是PDCA循環(huán)中的A階段，是關(guān)健的一步，由于只需經(jīng)過這個階段，才干把方案與實施中 的勝利閱歷總結(jié)出來，并納入有關(guān)規(guī)范、規(guī)程和制度中去，作為穩(wěn)定成果的有效措施，獲得 的成果不致于反復(fù)和喪失。有利于發(fā)現(xiàn)問題，提高活動的有效性?？偨Y(jié)可使小組成員仔細回想本次課題選擇能否適宜， 目的

18、值訂的能否合理、活動方案和實施能否走了彎路，運用QC手法能否恰當(dāng)，穩(wěn)定措施能否 得到落實，小組成員的專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)能否得到提高等等；有利于成果的交流和推行；有利于成果認(rèn)證和評選，QC成果報告是認(rèn)證和進展獎勵、評選優(yōu)秀成果的根據(jù)。編寫成果報告的要領(lǐng)：選題的明確性；理由論述的充分性；目的值的可比性；調(diào)查詢題的可靠性；分析問題的透徹性；要因確認(rèn)的準(zhǔn)確性；對策制定的針對性；措施實施的詳細性；效果檢查的可信性；成果方法的穩(wěn)定性；工具運用的正確性；文字表達的流暢性；優(yōu)秀小組的評選：評選采用活動評價、成果評價與發(fā)表評價相結(jié)合的方法；活動評價以小組活動的經(jīng)常性、耐久性、全員性和科學(xué)性為主要根據(jù)，根本要求如

19、下：制定、堅持了小組活動制度，每月活動一次以上；經(jīng)常組織培訓(xùn)，掌握了TQM的根本知識，會運用QC工具；組員有明確分工，在小組內(nèi)能充分發(fā)揚作用；小組活動記錄及原始記錄準(zhǔn)確、及時、齊全；成果評價既要注重有經(jīng)濟效益的成果，也要注重改善管理、提高技術(shù)、改良效力、平安消費、人力資源開發(fā)、班組建立等方面的成果，根本從以下方面評價：選題：應(yīng)圍繞公司的方針目的，結(jié)合本部門的關(guān)健，用數(shù)據(jù)加以闡明，分析清楚，目的值明確，課題已有登記注冊；緣由分析：全組成員都參與了分析活動，抓住了主導(dǎo)要素，并經(jīng)過實踐調(diào)查、確認(rèn)，對照4M1E要素分類清楚，所用QC手法正確；對策措施：制定的措施是針對找出的主導(dǎo)性要素的，全組成員按方案

20、開展了可行有效的任務(wù)，落實擔(dān)任人和完成時間，活動中運用了專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)，嚴(yán)厲按PDCA循環(huán)辦事；效果：到達了預(yù)期的目的值，成果經(jīng)過兩個月驗證，已用于消費，效果穩(wěn)定，并已由有關(guān)部門確認(rèn)，綜合效益好公司直接經(jīng)濟效益、社會效益、產(chǎn)質(zhì)量量和管理任務(wù)程度的提高、人員素質(zhì)的提高等；穩(wěn)定提高：影響質(zhì)量的主要要素均已制定出防止再發(fā)生措施，成果列入技術(shù)規(guī)范和管理規(guī)范，找出遺留問題，制定新的目的轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)；發(fā)表評價：成果報告有條理，邏輯性好；圖片明晰，整潔；發(fā)表人為小組成員，表達清楚，能回答以下問題；QC小組精神1 3 5 7一股干勁：一切情愿參與QC小組的成員。必需有一股干勁，自已本身任務(wù)已做得

21、相當(dāng)好，仍希望經(jīng)過QC小組活動再有所提高，這樣組員才會高度投入，干勁十足；三個皮匠：QC小組活動要發(fā)揚好“三個臭皮匠，頂個諸葛亮的精神，就個別小組成員來說，知識、閱歷能夠不及較高層技術(shù)人員或管理人員，但經(jīng)過全策全力，他們能發(fā)揚出極大的發(fā)明性；五只手指：一個小組的組員就象手指一樣，雖然各有長短，但可互補缺乏，只需衷誠協(xié)作，自是力量無窮。七種工具：正確的了解和掌握QC七種工具，小組活動才會事半功倍。七、QC小組活動中常見的問題和處理的方法；QC小組活動中常見的問題：QC小組活動中，能盡善盡美的本質(zhì)運作而又沒有缺陷的，真實是一件不容易的事，為使小組活動正常和充溢活力，現(xiàn)就普通活動過程中常見的問題，依

22、活動步驟順序提出；選定課題：課題確實定往往會影響整體活動過程的順利進展，以下幾種情況是常見的一些問題；課題用語錯誤；課題與主體活動內(nèi)容不相符；課題牽涉到其他部門，自已本身無法處理；課題太大，需求完成的時間過長；課題、問題、目的三者不一致；選題理由：選題理由不充分，沒有闡明必要性；選題理由偏離主題；目的值確實定：目的值確實定應(yīng)取積極慎重的態(tài)度，應(yīng)將已占有的數(shù)據(jù)或現(xiàn)實整理分析后，經(jīng)過大家集思廣益的討論，再確定目的值，但往往是目的決議的太隨意而引發(fā)以下問題；目確實定的不明確，活動后無法考核；目的值確定的過高或過低；目的值與搜集數(shù)據(jù)不符合，實踐目的超越確定的目的值；目的未經(jīng)組員討論經(jīng)過，沒有構(gòu)成一致的

23、目的；把活動后實踐到達的目的，確定為目的值；現(xiàn)狀分析：普通小組活動往往利用現(xiàn)實掌握的情況和已發(fā)生過的現(xiàn)實和統(tǒng)計資料來決議活動的目的，但在這一過程中會出現(xiàn)以下錯誤：現(xiàn)狀沒有可搜集利用的數(shù)據(jù)；搜集的數(shù)據(jù)太少，代表性差；未查閱利用現(xiàn)有的統(tǒng)計資料和圖表；對現(xiàn)場、實物、現(xiàn)實作察看不徹底；現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與目的值起點不符合；把找要因步驟當(dāng)作現(xiàn)狀分析；分析所需用的技術(shù)和方法，并未真正了解；找問題、確定要因：現(xiàn)狀分析后，緊接著是尋覓問題、確定主因，但往往會容易忽略這個步驟，或是將現(xiàn)狀分析，找問題合為一個步驟，而導(dǎo)致對課題的追蹤要因的討論不徹底，以致效果不好；未做徹底的清查主要緣由；未做人、機、料、法、環(huán)的深化分析；分

24、析過程簡單；分析內(nèi)容不明確；分析結(jié)果成員沒有參與；短少有力的驗證任務(wù)；分析問題與現(xiàn)狀把握沒有親密結(jié)合，前后不銜接；制定對策：通常根據(jù)確定的主要問題，再制定任務(wù)改良措施，這個過程很重要，但往往由于構(gòu)思不好，或者草率，而導(dǎo)致活動的效果不好，這個過程常出現(xiàn)的問題是：與現(xiàn)狀分析連不起來；要因與對策之間的關(guān)系不對應(yīng)；內(nèi)容表達不清楚或表達不詳細；改良的方法太理想化；將全部緣由不分主次，全部制定對策；對策內(nèi)容太簡單；對策與活動主題沒有關(guān)系；沒有正確有效的運用QC手法；沒有經(jīng)過全體組員討論決議；實施步驟：制定的措施沒有仔細組織落實；在實施過程中對普通措施和主要措施沒有區(qū)別對待；改良方法過于籠統(tǒng)，不明確；對策方

25、法不符合實踐情況；實施中未做適時定期檢查；沒有擬定的對策，但在實施過程中出現(xiàn)了新的對策和結(jié)果；未依實施中的階段，定期搜集數(shù)據(jù)；沒有恰當(dāng)運用手法，或運用不正確；沒有實踐的活動，僅以文字記錄應(yīng)付；對策措施沒有展開到每一個成果；實施過程中脫離了主題；效果檢查：效果的表達偏重于績效而產(chǎn)生違反現(xiàn)實的數(shù)據(jù)，給人覺得效果很好，但現(xiàn)實并非如此，在這個步驟中常見的問題有：統(tǒng)計的績效與主題的關(guān)系看不出來；統(tǒng)計的績效并非對策實施產(chǎn)生的效果；績效核算方法不正確；對活動課題提出的目的值沒有表示，沒有前后的比較；成果沒有經(jīng)過全員確認(rèn)，只是組長和少數(shù)人知道；課題、對策、實施、成果四項系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)，缺乏銜接性；搜集的數(shù)據(jù)太少不具

26、代表性；總結(jié)步驟：經(jīng)過小組活動，可以將活動有效果的作業(yè)方法，真正納入公司規(guī)范化體系才干到達QC小組活動的目的，而不是為了發(fā)表，為了評分。在這一階段常出現(xiàn)的問題有：有規(guī)范化的闡明，但沒有進入規(guī)范化文件；規(guī)范寫出來，但沒有堅持執(zhí)行；建立的規(guī)范化作業(yè)方法在對策中找不出憑證；規(guī)范化內(nèi)容不詳細，看不出規(guī)范化的要點是什么；組員對規(guī)范化的活動步驟沒有參與；規(guī)范化后短少進一步的培訓(xùn)；整體活動中的問題：活動的過程脫離了PDCA循環(huán)的科學(xué)性；原始記錄、數(shù)據(jù)整理、每次會議的議題，看不出依活動的客觀步驟進展；運用工具不準(zhǔn)確，失效；活動程序不明確，前后不銜接；數(shù)據(jù)代表性不理想，不充分；組長對組員組織活動不嚴(yán)密；組員對每

27、一活動階段了解不夠；以上是在QC小組活動中易出現(xiàn)的一些問題。QC小組活動中常見問題的處理方法活動課題：課題要明確闡明是當(dāng)前關(guān)健性的問題；課題要經(jīng)組員反復(fù)討論，并構(gòu)成共識；課題要選擇身邊的問題，先易后難；目的值確實定：目確實定要以搜集的數(shù)據(jù)和現(xiàn)實為根據(jù)，須經(jīng)過努力才干到達的目的，即不能定得過高，也不能定得過低，要表達先進性和可行性；目的確實定盡量將定性的目的轉(zhuǎn)為定量的目的值；確定目的值，盡量與同行業(yè)橫向比，與國內(nèi)外先進程度比；提出的目的值理由要直接、清楚，闡明必要性；現(xiàn)狀分析：盡量對現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進展整理，包括要有一段時間的數(shù)據(jù)資料；盡量以統(tǒng)計的圖、表表達現(xiàn)狀的情況；對現(xiàn)實任務(wù)、現(xiàn)場、產(chǎn)品應(yīng)作詳

28、細的察看與分析；掌握現(xiàn)狀與實現(xiàn)課標(biāo)題的之間的關(guān)系；找問題，確定要因：對要因再分析，從現(xiàn)狀的有關(guān)影響工程如人、機、料、法、環(huán)中尋覓真正的要因；用系統(tǒng)的方法，充分利用各種手法再分析，以獲得現(xiàn)狀的細分化；能用統(tǒng)計方法或?qū)嶒灤_定主因最好；制定措施：以要因展開制定對策，要有針對性；制定措施要留意把專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)一致思索；擬訂對策的初始方案，最好由所在崗位的成員提出；對策一定要經(jīng)過討論后確定，并落實到執(zhí)行人；對策實施：對策制定后，根據(jù)方案進度要求定期檢查，定期整理分析數(shù)據(jù)資料；每個成員在執(zhí)行措施方案時，應(yīng)再規(guī)劃一個小的PDCA循環(huán)，以便掌握進度自我核對、修正；運用改善方法，發(fā)現(xiàn)異?；驘o效，應(yīng)及時召開小

29、組會議，以確定補救方法；活動中間一定要定時召開會議，并追蹤中間措施執(zhí)行的效果；組長、部門主管人員要特別關(guān)懷活動實施情況，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時指點；效果確認(rèn)：以圖表表示績效，可采用活動前后對比的方法；盡能夠?qū)①|(zhì)量的提高，核算出金額，用經(jīng)濟言語闡明效果；無形效果要與有形效果融為一體思索；規(guī)范化：把有效的改良方法，納入有關(guān)的技術(shù)規(guī)范、管理規(guī)范或作業(yè)規(guī)范、規(guī)范、規(guī)程等文件中；規(guī)范的起草，可由措施執(zhí)行人書寫為好，以加深對規(guī)范的印象和注重；規(guī)范化作業(yè)完成以后，一定要闡明規(guī)范前后修正補充的差別，并明確棄舊立新的時間；總結(jié)及今后的計劃：集中組員的意見，討論活動中的酸甜苦辣；對勝利和失敗的總結(jié)，便于今后活動的參考

30、；對活動的缺陷提出今后改良的意見；整體活動：留意PDCA循環(huán)各階段和步驟之間的接口，邏輯推理要清楚，要有系統(tǒng)性和銜接性；活動現(xiàn)實和數(shù)據(jù)要明晰，前后相互呼應(yīng)；記錄要完好，活動要寫實；運用QC手法要了解每個工具的功能和適用性，然后在有效性上下功夫；組長要關(guān)懷組員活動中的困難，參與程度，并核對有關(guān)活動資料和數(shù)據(jù)；隨時掌握活動步驟，按時召開小組會議、按時撰寫成果報告、按時做好統(tǒng)計報表；以上是活動步驟中的一些問題，掌握這些要點對QC小組的活動能起到順利開展，耐久不衰的作用。對QC小組的督導(dǎo)：督導(dǎo)的意義與目的意義：表達上級對本項活動的關(guān)懷與支持；上級本身也要積極參與管理改善活動；分享小組勝利與失敗的閱歷和

31、教訓(xùn)；尊重和關(guān)懷每一個成員；督導(dǎo)QC小組的目的：發(fā)明自主管理活動的環(huán)境與氣氛；指點正確活動步驟與手法；協(xié)助處置小組的困難，適時予以支持；使小組獲得較好的成果；堅持小組的繼續(xù)活動；督導(dǎo)的方法督導(dǎo)的重點：對于小組組建的方式；選舉小組長；選擇課題；活動中遇到的問題以及各活動階段的指點；協(xié)助 提高小組成員的質(zhì)量認(rèn)識、問題認(rèn)識、參與認(rèn)識和改良認(rèn)識，以及協(xié)助 提高組長組織活動的才干；輔導(dǎo)整理成果資料，協(xié)助、訓(xùn)練組員發(fā)表的方法和技巧；協(xié)助處理活動中的特殊異常問題，如組員的活動心情不佳，相關(guān)部門配合不協(xié)調(diào)等；及時評價活動及活動成果；督導(dǎo)的方式：與組長一對一進展溝通，再由組長對組員討論的方式進展。以免過于直接會

32、影響組員的自主改良的志愿或是自主發(fā)言的積極性；參與組員的討論。目的在于激發(fā)組員改良的創(chuàng)意，討論時以采取“提問和“傾聽為主要技巧；與小組部門或相關(guān)部門協(xié)調(diào)、溝通，處理好整體推進的環(huán)境問題；督導(dǎo)時提問的技巧：提問可依以下“十字口訣進展， 即“假、列、比、替、除、可、想、組、六、類“假設(shè)的問題：要求組員對某一假設(shè)的情況加以思索，“假設(shè)，該如何做？“列舉的問題：舉出符合某一條件或特性的事物或資料，越多越好；如“對某一種景象，有哪些表現(xiàn)的方式；“比較的問題：就兩項或多項資料或關(guān)系比較其異同。如“請比較資料甲與資料乙有什么不一樣；“替代的問題：用其它字詞、事物、觀念取代原有資料；如“對現(xiàn)有的操作方法，能否

33、有更好的方法來取代；“除了的問題：針對原有答案，鼓勵組員突破成規(guī)，尋求不同的觀念或答案。如“除了用甲乙兩種方法外，還有哪些方法？“能夠的問題：要求組員利用聯(lián)想推測事物的能夠開展或回想與前面的了解。如“采用甲方案可提高任務(wù)效率，但對質(zhì)量上能夠會有何影響？“想象的問題：鼓勵組員充分運用想象力于未來能夠出現(xiàn)的問題。如“想想看，假設(shè)不這樣做會是怎樣的情形？“組合的問題：提供組員一些資料，要求其重新組合成另外有意義的資料；“5W1H的問題：利用“5W1H作發(fā)問的標(biāo)題。如“為什么做？做什么？何時做？誰來做？哪里做？用什么方式做？“類推的問題：將兩事物、觀念或人物作直接比較，以產(chǎn)生新的想法；小組長任務(wù)要點作

34、為小組長應(yīng)做到以下幾點：具有較好的質(zhì)量認(rèn)識、問題認(rèn)識和劇烈的改良認(rèn)識，學(xué)習(xí)和掌握TQM的根本實際和方法，對開展QC小組活動的意義、作用有十清楚確的認(rèn)識。仔細抓好小組成員的質(zhì)量管理培訓(xùn)和崗位學(xué)問技藝的培訓(xùn)，經(jīng)過活動，并采用多種方式誘發(fā)員工參與QC小組的興趣，提高小組成員的素質(zhì)。擅長集思廣益，組織小組成員共同選好活動課題和制定活動方案，團結(jié)小組成員，發(fā)揚骨干作用，廣開言路，博采眾長，為實現(xiàn)小組目的而努力。仔細搞好QC小組活動的各項根底任務(wù)，如建立活動制度，堅持活動時間，搞好活動組織和開展任務(wù)，做好活動記錄，抓好成果總結(jié)，組織閱歷交流等。QC工具的靈敏運用：QC小組活動中最常用而最簡單的一些統(tǒng)計方法

35、即QC七種工具是指陳列圖、因果分析圖，分層法、調(diào)查表、相關(guān)圖、直方圖和控制圖。歸納起來可以分為要素分析類的統(tǒng)計圖表和工序控制類圖表。要素分析類是系統(tǒng)對存在問題的各個要素進展分析，找了主要矛盾，進而深化分析各種緣由，直到訂出措施，處理問題為止。而工序控制類是經(jīng)過抽查所得的質(zhì)量數(shù)據(jù)，運用圖表法，顯示產(chǎn)質(zhì)量量變異的情況，檢查消費能否處于受控形狀。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不正常要素在起作用時，就可立刻采取措施消除它，以免對產(chǎn)質(zhì)量量呵斥不良影響。本指南先就兩圖一表陳列圖、因果圖和調(diào)查表以及與兩圖一表相關(guān)的對策表、分層圖、頭腦風(fēng)暴法等先著重引見，其它工具在指南二中再作詳細引見。一、陳列圖：陳列圖Pareto改善質(zhì)量的第一步

36、從陳列圖開場。它是利用“關(guān)健的少數(shù)、次要的多數(shù)的關(guān)系原那么，為尋覓主要問題或影響質(zhì)量的主要緣由所運用的圖，由兩個縱坐標(biāo)、一個橫坐標(biāo)，幾個按高低順序依次陳列的長方形和一條累計百分線所組成。如以下圖所示： 頻數(shù) N=？總頻數(shù) 頻率 單位 用以表示各個工程所占有的頻率 表示工程的數(shù)量或金額 % 百分比及累積頻率百分比 帕累托曲線 各個工程累加百分?jǐn)?shù)的點 的連線 0 甲 乙 丙 丁 其它 工程表示各個質(zhì)量要素影響程 對應(yīng)各個工程，依次作出以橫坐標(biāo)為底，頻數(shù)縱坐標(biāo)為高的 度的大小，普通從左到右 矩形塊，矩形塊的面積越大，對質(zhì)量的影響也越大 依次遞減作圖步驟：搜集數(shù)據(jù)，搜集一定時期內(nèi)的質(zhì)量數(shù)據(jù)。必需有足夠

37、的數(shù)據(jù)，普通取50個以上；搜集數(shù)據(jù)的時間不宜過長，過長時間可按一定期限的數(shù)據(jù)作陳列圖；將用于陳列圖所記錄的數(shù)據(jù)進展分類。按結(jié)果分，如按不合格工程、缺陷類型、事故種類等；按緣由分，如缺陷產(chǎn)生的緣由是多方面的，可以把數(shù)據(jù)按緣由分類按分類工程進展統(tǒng)計，并計算累計頻率； 計算表序號工程頻數(shù)頻率%累計頻率%1An1f1=n1/N F1=f12Bn2f2=n2/NF2=F1+f23Cn3f3=n3/NF3=F2+f34Dn4f4=n4/NF4=F3+f45En5f5=n5/NF5=F4+f56其它n6f6=n6/NF6=F5+f6 總計 N F6=100 表中n1、n2 、n3 、n4 、n5 、n6是按

38、頻數(shù)大小順序陳列的。繪陳列圖；畫出縱橫坐標(biāo)；按頻數(shù)大小作直方圖；按累計頻率作帕雷托曲線；記陳列圖標(biāo)題及數(shù)據(jù)簡歷：產(chǎn)品稱號、任務(wù)工程、工序號、統(tǒng)計期間、各種數(shù)據(jù)的來源、消費數(shù)量、記錄者及制圖者等項。陳列圖的運用：找出重點改良工程：假設(shè)僅憑個人的技術(shù)和閱歷來決議所遇到的問題如何進展改善，那么能夠出現(xiàn)效果顯著、效果普通、效果不佳以及無效果等幾種情況。為使效果顯著，減少不用要的人力、物力及時間的浪費，就要選益處理問題的主攻方向及目的。在陳列圖上，對結(jié)果影響較大的只是“柱高“的前兩、三項，而后面工程對改善效果影響不大。因此，可以根據(jù)重要程度把工程分為A、B、C三類。A類屬于主要或關(guān)健性問題，在累計百分比

39、080%左右；B類屬于次要問題，在累計百分比8090%左右；C類屬于普通問題，在累計百分比90100%左右；但在實踐運用中，切不可機械地按80%來確定主要問題，它只是根據(jù)“關(guān)健的少數(shù)、次要的多數(shù)“的原那么，給予一定的劃分范圍而言，A、B、C三類應(yīng)結(jié)合詳細情況來定?，F(xiàn)實也證明，處理A類工程，即處理“柱高的比處理“柱低的工程要容易得多，“柱低的工程普通很難控制。改良效果的鑒定：采取措施后，這些措施能否有效仍可以用陳列圖來進展檢查，并經(jīng)過工程陳列的改動找出進一步處理問題的進攻目的；任何問題的改善均可運用陳列圖不僅產(chǎn)質(zhì)量量方面的問題的改善可以運用陳列圖，其他諸如效率問題、本錢問題、平安及倉管等任務(wù)質(zhì)量

40、方面問題均可運用陳列圖來進展改善。陳列圖法在運用中留意的問題主要工程以一至二個為宜，過多時就應(yīng)思索重新分層陳列；對于一些影響較小的問題，如不易分類構(gòu)成獨立工程，那么可以將它們歸入“其他，最后再加以處理，但假設(shè)“其他頻數(shù)太多，那么需求重新思索加以分類；可將最主要的問題進一步化小，再作陳列圖；圖形應(yīng)完好，普通應(yīng)注明：標(biāo)題欄、總頻數(shù)N、各坐標(biāo)點的累計百分比、各工程的頻數(shù)、左右坐標(biāo)的稱號、計量單位等；為了更有效地分析問題和更多方面采取措施，可以對一組數(shù)據(jù)采取不同的分層來繪制陳列圖；二、因果圖：因果圖是表示質(zhì)量特性與緣由關(guān)系的圖，即經(jīng)過開“諸葛亮?xí)暗姆椒?，集思廣益，把對問題即結(jié)果有影響的一些較重要的要

41、素加以分析和分類，并在同一張圖上把它們的關(guān)系用箭頭表示出來，對因果圖作明確系統(tǒng)的整理，以此來分析、尋覓產(chǎn)質(zhì)量量問題產(chǎn)生的緣由和主要緣由。是QC小組常用的一種分析方法。 大緣由緣由：指對結(jié)果能 大緣由 小緣由 施與影響的要素 中緣由 主干線 質(zhì)量問題 枝干：表示結(jié)果與緣由之間的關(guān)系 在任務(wù)和消費 中出現(xiàn)的結(jié)果 是期望進展改 善和控制的對 象作圖步驟：明確需求分析的質(zhì)量問題和確定需求處理的質(zhì)量特性目的。在找問題時，主要依托陳列圖，用統(tǒng)計數(shù)聽闡明問題。在陳列圖中：“柱高的工程應(yīng)作為主要的討論對象，但需對該工程充分研討，確定能否有條件處理以及處理該工程所會出的代價和效果能否相稱；召集同該質(zhì)量問題有關(guān)的

42、人員及對該問題有豐富知識和閱歷的人員進展討論，并首先向參與人員闡明情況，以便于結(jié)合詳細問題深化研討，充分發(fā)揚民主，各抒已見，集思廣益。把每個人的分析意見都記錄在圖上；單純憑一、兩個人的閱歷或意志確定問題是容易出現(xiàn)偏向的。作出主干與結(jié)果，并選取影響結(jié)果的要因；普通處理現(xiàn)場產(chǎn)質(zhì)量量或散差等質(zhì)量特性一類問題，有五大要素人、機、料、法、環(huán)，所以經(jīng)常見到按五大要素分類的因果圖。但對于不同的問題應(yīng)根據(jù)詳細情況增減或另外選定要素，把大緣由用箭頭陳列在主干線兩側(cè)，然后圍繞各大緣由分析展開，按中、小緣由及相互間緣由與結(jié)果的關(guān)系，用長短不等的箭頭線畫在圖上，逐級展開到能采取措施為止；檢查緣由能否有脫漏，如有脫漏應(yīng)

43、予以補充；討論分析主要緣由。把主要的、關(guān)健的緣由分別用粗線或其它顏色的線標(biāo)志出來，或者加上框框，并進展現(xiàn)場驗證，標(biāo)識的緣由不能太多，普通不超越45 項；記錄必要的有關(guān)事項：如參與討論的人員，繪制日期、繪制者以及其它可供參調(diào)查詢的事項產(chǎn)品稱號、消費數(shù)量、制圖時的消費形狀等。因果圖的分類：結(jié)果分解型：其要點是沿著為什么發(fā)生這樣的結(jié)果這個疑問思緒一追究竟，這樣可以追到問題緣由可以查明并得到改善為止，其優(yōu)點是可以系統(tǒng)地掌握各要素之間的關(guān)系，缺陷是易漏掉較小的問題；對于制造過程中的質(zhì)量問題，結(jié)果分解型常按五大要素人、機、料、法、環(huán)分成五大枝，再分別找出它們的要素填入中枝、細枝和小枝，是最常見的因果圖。工

44、序分類型：是按消費或任務(wù)的工序順序畫出大枝，然后把對工序有影響的緣由填在相應(yīng)的工序上，即按工序流程來討論緣由。工序分類型的因果圖作圖簡單、易于了解，缺陷是一樣緣由能夠出現(xiàn)多次，并難于表現(xiàn)幾個緣由聯(lián)絡(luò)在一同影響質(zhì)量的情況；緣由羅列型：把所思索到的全部要素不分層次的羅列出來，再根據(jù)因果關(guān)系整理這些緣由工程，然后作出因果圖，即先羅列，再整理，這種作法不采取按緣由粗細分類或按工序順序清查緣由，而是自在地提出一切能夠的緣由，“正是由于毫無限制地提出意見，其中才會有真正的緣由和改善的關(guān)健。羅列型因果圖的優(yōu)點是不易漏掉主要緣由，并經(jīng)過緣由與結(jié)果間的關(guān)系多種銜接方法，豐富了因果圖的內(nèi)容，缺陷是結(jié)果與小枝間難于

45、銜接，且作圖比較費事；作因果圖的本卷須知：確定質(zhì)量問題或質(zhì)量特性籠統(tǒng)不詳細，或在一張圖上包含幾個問題，因果關(guān)系不易明確，致使無法針對性的進展緣由分析；沒有發(fā)動有關(guān)人員充分討論分析，僅憑少數(shù)幾個人。因果圖的意義就在于防止對問題產(chǎn)生有客觀固定的看法，只需充分發(fā)表意見，特別是注重現(xiàn)場人員的意見，那么才干深化細致地分析所發(fā)生的問題,故普通運用頭腦風(fēng)暴法搜集一切能夠的緣由,然后用分層法把它們歸納成為主緣由和子緣由;緣由分析展開不充分，各緣由之間層級不清，因果關(guān)系顛倒，兩類緣由混淆，主要原困未確定；為了改善還是為了維持現(xiàn)狀應(yīng)該明確，改善就要改動平均值；維持是要減少動搖。由于尋覓要素的著眼點不同，對改良還是

46、維持要明確區(qū)別；一個結(jié)果或質(zhì)量特性作一張圖；假好像一件產(chǎn)品有兩個缺陷工程，那么應(yīng)分別作因果圖；改動思緒：對緣由的意見難以提出時，改動思緒經(jīng)?？梢允盏胶芎玫男Ч?，如把尋覓提高的要素改動為尋覓妨礙的要素；繪制出因果圖,經(jīng)過進一步的完善成為一個“活工具,從中獲得新的知識各和閱歷;“緣由的審查：因果圖作成后，有必要對緣由權(quán)衡輕重，即要決議從何處著手進展調(diào)查研討,決議其順序，并用記號標(biāo)明。對緣由的審查主要從以下幾個主面：未端緣由能否記錄下來？未端緣由是計數(shù)值還是計量值？緣由能否可以調(diào)整？對緣由可否采取措施？緣由用何種方法進展丈量？緣由主要是對平均值偏離還是對動搖有影響？緣由是屬于本工序還是其他工序？因果

47、運用程序圖為了大家更好地了解和運用因果分析圖,將上述過程以程序圖的方式表達如下:陳列圖論證: A類要素為要因.分布圖論證:強相關(guān)的為要因;矩陣圖化證:按相關(guān)性加權(quán)計算后轉(zhuǎn)為陳列烀論證;正交法論證:按正交實驗設(shè)計法實驗結(jié)果計算各要素位級的奉獻系數(shù),極差大的為要因;工藝實驗論證:經(jīng)過工藝實驗,必要時運用假設(shè)檢驗或方差分析,具有顯著性差別的為要因;閱歷論證:可以多方面對此有認(rèn)識的人員進展評價的方式表達論證的結(jié)果;三、調(diào)查表：又稱檢查表、統(tǒng)計分析表，是一種很好的搜集數(shù)據(jù)的方法，并能對數(shù)據(jù)進展整理和粗略分析，由于簡便易用，既能整理數(shù)據(jù)又能直觀分析，所以質(zhì)量管理活動中得到廣泛的運用。調(diào)查表的方式多樣，根據(jù)

48、需求調(diào)查的工程不同采取不同格式，靈敏設(shè)計，常用的調(diào)查表有缺陷工程調(diào)查表、缺陷位置調(diào)查表、缺陷緣由調(diào)查表、質(zhì)量分布調(diào)查表和矩陣調(diào)查表、操作檢查表等等。缺陷工程調(diào)查表：主要用來調(diào)查消費現(xiàn)場不合格品工程頻數(shù)和不合格品率，以便繼而用于陳列圖等分析研討。缺陷位置調(diào)查表：對于存在外觀質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，就可以用此表記錄、統(tǒng)計、分析不同類型的外觀質(zhì)量缺陷所發(fā)生的部位和密集程度，進而從中找出規(guī)律性，為進一步伐查或找出處理問題的方法提供現(xiàn)實根據(jù)。其做法是：畫出產(chǎn)品表示圖或展開圖，并規(guī)定不同外觀質(zhì)量缺陷的表示符號，然后逐一檢查樣本，按規(guī)定的符號在同一張表示圖中的相應(yīng)位置上表示出來，這樣，這張記錄表就記錄了這一階段這一

49、批樣本的一切缺陷的分布位置、數(shù)量和集中部位，便于進一步發(fā)現(xiàn)問題、分析緣由，采取改良措施。缺陷緣由調(diào)查表：上述缺陷工程調(diào)查表和缺陷位置調(diào)查表只闡明了缺陷工程發(fā)生的頻數(shù)和位置，還必需用缺陷緣由調(diào)查表進一步查明緣由，以便改良措施。為了調(diào)查緣由，常把有關(guān)緣由的數(shù)據(jù)與其結(jié)果對應(yīng)搜集，然后進展分層，作分布圖，再以分析研討，但在比較簡單的場所，用調(diào)查表就可以搜集到對應(yīng)的數(shù)據(jù)，并可以大致看出其主要緣由。做法是把產(chǎn)生問題的對應(yīng)要素分別排成行和列，在其交叉點上標(biāo)出調(diào)查到的各種缺陷和問題以及數(shù)量。操作調(diào)查表：為使操作人員可以嚴(yán)厲地遵守操作規(guī)程以保證產(chǎn)質(zhì)量量，在某些重要工序或批量很大的工序可以運用語自檢用的操作檢查表

50、。四、對策表當(dāng)經(jīng)過數(shù)據(jù)分析、陳列圖、因果圖找出存在的問題后，為了迅速和有步驟地處理問題，可以用對策表來明確對策措施、規(guī)范要求，以及定員、定期來保證對策的實施，從而確保產(chǎn)質(zhì)量量和任務(wù)質(zhì)量。對策表簡單明確、責(zé)任清楚、便于推行、運用廣泛，是一種非常有用的質(zhì)量管理工具，它既是實施的方案，又是檢查的根據(jù)，是QC小組在制定措施方案時常用的一種表格方式。普通對策表應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：要因工程、現(xiàn)狀、目的、措施、地點、責(zé)任人、完成期限等，詳細參照以下格式：五、分層法：分層法就是按照一定的標(biāo)志，把搜集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法，其目的在于把雜亂無章和錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以整理，使之更能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀現(xiàn)實。分層的原那么是使同一層的數(shù)據(jù)動搖幅度盡能夠小，而層與層之間的差別盡能夠大，為了到達這一要求，通常按時間、操作人員、運用設(shè)備、原資料、加工方法、檢測手段、環(huán)境條件等標(biāo)志對數(shù)據(jù)進展分層，按照分析問題的目的和用途的不同，可以采用不同的標(biāo)志進展分層，也可以同時采用假設(shè)干標(biāo)志對數(shù)據(jù)進展分層。特別是在分層時，不能簡單地按單一要素分層，必需思索各要素的綜合影響。在分層的根底上，然后再利用其它方法這類數(shù)據(jù)進展加工整理成圖表，這樣就可以得到分層陳列圖、分層直方圖、分層控制圖、分層分布圖等等，即分層法是經(jīng)常與其它方法一同聯(lián)用。六、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱“智力鼓勵法是引導(dǎo)小組成員發(fā)明性的