華為財務(wù)對話任正非：IFS變革不需要保密

1、華為財務(wù)對話任正非：IFS變革不需要保密“什么都不懂就上戰(zhàn)場，提著一桿漢陽槍就把巡航導(dǎo)彈打下來了，這就是華為的財務(wù)?！比慰偱cIFS項目組及財經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，2009年2月6日來源：華為心聲論壇喬諾商學(xué)院編輯整理，轉(zhuǎn)載請注明來源任總：我想借這個機(jī)會跟財務(wù)的很多人員溝通一下。原先想你們財務(wù)全來，大概有幾千人，可能有一部分只能在院子里聽，所以決定稍微收縮一點，那么我認(rèn)為通過你們?nèi)マD(zhuǎn)達(dá)我們之間的溝通。我們今天是提問的方式，大家看哪些地方不清楚的，我們在哪些方面就來溝通一下。一、IFS項目組問題：我是IFS項目組的成員，我想向您請教一個問題，IFS變革通過向IBM學(xué)習(xí)能夠提供很多的IBM最佳實踐，但

2、是08年我們在向業(yè)務(wù)部門交付過程當(dāng)中，他們提出我們能否提供一些競爭對手實踐經(jīng)驗，但是我們很難系統(tǒng)化的提供這樣的信息，而且我們的項目進(jìn)度也因此有所延遲，2009年我們想可能這種情況還會必然存在，那么從項目組的角度來說我們應(yīng)該如何把握呢？謝謝。任總：首先為什么我們要搞IFS?實際上我們要做一件事情，我們要以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。我們對未來公司的發(fā)展實際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因為不是我們可以設(shè)計這個公司，是整個社會和環(huán)境同時都來設(shè)計這個公司。所以我們不可能理想主義地來確定我們未來的結(jié)果是什么，但是我們可以確定一個過程的規(guī)則，有了過程的規(guī)則，我們就不會混亂，由規(guī)則

3、的確定來對付結(jié)果的不確定，這就是我們引入FS的原因。IFS是不是一定要找到一個最佳的形式？我沒有本事去拿別人公司的東西來，拿來了也未必能綜合。好好向一個明白的老師學(xué)不好嗎?IBM的東西，也不是拿來就能用的。什么是業(yè)界最佳，我不知道最佳是什么，我認(rèn)為這個世界就沒有最佳，是適合我們使用的東西就是最好的東西”。問題：任總您好。我是IFS項目組的，公司對IFS變革充滿了期待和厚望，希望IFS能夠使公司整體的財經(jīng)能力有所提升，并且扎扎實實的融入到業(yè)務(wù)中，但這需要很多時間?，F(xiàn)在很多人認(rèn)為FS變革今年試點、明年推行，變革就結(jié)束了，您能否結(jié)合您曾經(jīng)提到過的，如果商鞅變法不要這么急，用一千年來搞會怎么樣，以及變

4、革一個要快、一個不要快來談一談IFS變革節(jié)奏問題？任總：首先我們也不是對IFS寄予了很多的厚望，就好像要把希望寄托在誰身上一樣，這世界上沒有神，從來沒有神仙皇帝，也沒有救世主。IFS能救華為嗎？不是吧。IFS在推行的過程中我們培養(yǎng)了一些干部，這些干部將來如果能融入到業(yè)務(wù)過程中，能起到一定的作用，對公司的發(fā)展、效益的提升有好處的話，這就是IFS本身的責(zé)任。變革本身是不可能停止的，但是變革也不是永久的，我們要強(qiáng)調(diào)一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，而不是不斷的打破這個狀態(tài)。優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因為我們不知最優(yōu)在什么地方，我們需要的是實用。從哲學(xué)上來說就是，任何平衡的東西會被打破，這樣新的生命就產(chǎn)生了，然后就前進(jìn)了

5、，就像我們要死，但死了我們留下新生的后代一樣，這就是平衡被打破。比如說我們可能長生不老，但長生不老了糧食怎么辦？沒有糧食呀，也沒有那么多的地來修房子，所以人的新陳代謝是必然發(fā)生的。包括IFS的成員你們也不是有什么比別人更多的特權(quán)，而且JFS是一個全公司所有人的行為，沒有參加這個項目組的人，也是參加IFS的。你怎么去深刻的理解它，然后去掌握它，在熟悉過程中去體會它，使它變得比較有效率，整個工作變得有效率。所以IFS本身不是一個孤立的東西可存在的，我們只是向IBM引進(jìn)了一個規(guī)則，向他學(xué)這種規(guī)則，這規(guī)則學(xué)好以后，我們來對付我們的結(jié)果和規(guī)則，在IFS變革的時候我認(rèn)為最難變革的是銷售管理，我覺得這是很難

6、做到的，所以一開始我就反對從銷售管理開始來著手IFS。但是現(xiàn)在看來做起來還是很有成效的，開始在前進(jìn)了?，F(xiàn)在發(fā)布三個授權(quán)文件，就把以前的組織行為有了一定的規(guī)范，我想3至5年之內(nèi)使我們的銷售管理能走到接近科學(xué)一點，不是最科學(xué)，不要追求最科學(xué)。最科學(xué)就會教條了、就會僵化了。實際上萬事萬物都是變化的，只要覺得很好用就行了。我們這個流程是通暢的，其實就是可以的了。所以這變革問題是永遠(yuǎn)不停止的，華為公司從創(chuàng)立20多年來，實際上沒有停止過變革，但是我們不主張大起大落的變革，這是要付出生命代價的。我在市場表彰大會上講了，誰來呼喚炮火？要把我們的組織改革從后端推動變成前端拉動，這是一種大的改革。所以我們專門成立

7、了后備干部總預(yù)備隊，由李杰親自來當(dāng)總隊長，每個體系干部部的部長當(dāng)助理，當(dāng)總隊助理，就授權(quán)給李杰，就來平衡變革中產(chǎn)生的很多矛盾。比如說，以前我們是推，在推的過程中我們看不出哪些成本是無效的、哪些成本是有效的。但是變成拉的時候我們就看出來了，這個車子拉著走的時候，看到哪根繩子不使勁，拿剪刀把繩子一剪，連著這個繩子的部門和崗位人員全都到后備隊去了。然后他們重新經(jīng)過新的崗位職責(zé)培訓(xùn)，這個培訓(xùn)自己掏錢，不是公司掏錢，每個人受到的培訓(xùn)要自己付費(fèi)的，然后再選擇之后上崗。我們這么多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能不感覺都在變革，變革不能大起大落，不是產(chǎn)生一大堆英雄人物叱咤風(fēng)云就算變革，這樣的話公司就

8、垮了。為了你一個人的成功，我們?nèi)f骨都枯了。問題：任總您好，我來自IFS項目組，上個月我們在一線進(jìn)行關(guān)鍵崗位職責(zé)分離的現(xiàn)場驗證，建議由獨立于客戶經(jīng)理的人員來準(zhǔn)備和傳遞合同，這樣就可以保證簽審一致性和規(guī)避陰陽合同的風(fēng)險，我們在和一線人員討論的時候，他們也認(rèn)可風(fēng)險和建議，但是同時也反饋了減員增效在人力資源和工作量方面存在很大的困難，現(xiàn)在變革面臨著長短期利益、效益和工作量之間的矛盾，我們想該如何均衡，想請教一下，謝謝。任總：這么具體的問題我能回答清楚嗎？我回答不清楚。我只知道我們一定要確定規(guī)則。如果用規(guī)則的確定對應(yīng)結(jié)果的不確定，我認(rèn)為速度一定會快的。以東京火車站例，流量很大但運(yùn)作速度很快，業(yè)務(wù)管理及監(jiān)

9、控都是最有效的。那么我想對于肯尼亞的內(nèi)控，你們都是有沖突和矛盾的，這就是建設(shè)制度。如果建設(shè)好了，最后的結(jié)果就是業(yè)務(wù)要快速運(yùn)行，以前財務(wù)介入業(yè)務(wù)是很難的，業(yè)務(wù)根本就不睬你，對不對？現(xiàn)在我們加強(qiáng)了正的現(xiàn)金流的考核、正的利潤率的考核、正的人的效益的考核，這個考核必然使財務(wù)和業(yè)務(wù)的耦合加深了，要算帳了，財務(wù)就有些權(quán)力了。但是我認(rèn)為我們的財務(wù)干部有很多的問題，我在毛里求斯，在新加坡請你們財務(wù)人員都拿出筆來考試，你畫一下華為的產(chǎn)品是什么樣子，應(yīng)該說基本上都沒有一個人畫對，要不今天散會的時候我走了，要他們發(fā)紙給你們畫，畫對了的就去吃飯，畫不對的就在這里等到一直畫對為止。你們作為財務(wù)人員對業(yè)務(wù)如此不了解，然后

10、就去指責(zé)人家不支持你、不配合你，我覺得你們是不是太無聊了。所以我認(rèn)為，財務(wù)人員15級以上的干部，如果對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品考核不合格，你們2009年的薪酬調(diào)整、所有的利益調(diào)整包括職務(wù)調(diào)整全部都凍結(jié)、不準(zhǔn)動。高中級干部首先要考過關(guān)，否則怎么叫你的部下去考，如果你的部下考過關(guān)你沒過關(guān)，由你的部下來管你。你得聽懂業(yè)務(wù)講什么話呀，你什么都聽不懂，就指責(zé)人家這個數(shù)據(jù)不對，那個數(shù)據(jù)不對，你怎么指責(zé)呀？你怎么服務(wù)呀？你是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不是業(yè)務(wù)來為你服務(wù)的，一定要搞清楚。我們公司是業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督的公司。業(yè)務(wù)為主導(dǎo)就是業(yè)務(wù)搶糧食的時候，我們后方平臺要支撐得上，后方平臺不知道搶的是什么糧食，也不知道帶什么袋子，

11、別人搶的是小米，拿這個孔這么大的袋子去裝，那不是完全漏光了嘛。所以我們還要強(qiáng)調(diào)財務(wù)干部要對業(yè)務(wù)的了解。問題：任總您好，我是IFS項目組的，IFS的實踐是基于業(yè)務(wù)模式比較成熟和穩(wěn)定的情況，但是華為的現(xiàn)狀和BM不同，您剛才也說變革是從一線向回拉的方式，那一線面臨很多現(xiàn)實的問題，對我們的方案有很多個性化的要求，我的問題是在滿足一線個性化的要求，還有通過方案來規(guī)范一線的業(yè)務(wù)，這兩者之間如何均衡？謝謝。任總：首先我來講，我們僅僅向IBM學(xué)財務(wù)，而不學(xué)他其它東西。我們向他學(xué)他的優(yōu)點，方法。不要僵化了、不要教條了。這是第一點。我們在在骨干流程上，我們要以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。但是，在不同的流程，在不

12、同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標(biāo)準(zhǔn)化，不然后方看不懂。向下可以有靈活性，在末端，我認(rèn)為是可以有一些靈活性的。末端就在作戰(zhàn)部隊，戰(zhàn)場是千變?nèi)f化的，一定要給一些彈性，否則就是機(jī)械教條的一些笑話。在變革中強(qiáng)調(diào)代表處所有的輸出的接口，應(yīng)該絕對是標(biāo)準(zhǔn)化的。但是代表處本身內(nèi)部的運(yùn)作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個地方有靈活機(jī)動，我認(rèn)為是可以理解的，這個要根據(jù)我們業(yè)務(wù)來。問題：我是來自IFS-BC&IA項目組的，我記得在07年8月在EMT的會議上，您提出過華為的內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國鞋，不打補(bǔ)丁，以前在IPD變革上也是削足適履，我們整個方案在試點的過程中發(fā)現(xiàn)，我們很多在一線試點的時

13、候并不是很現(xiàn)實，并不能簡單的照搬IBM的模式，我們一直是反對完美主義，但是在完美主義和美國鞋之間我們?nèi)绾稳〉没叶群途?？任總：完美主義是誰來看完美？就是我們怎么樣來看這段流程是完美的，我們都看不明白，還不如讓明白的不完美的人來主導(dǎo)這個事件，就是IBM。但I(xiàn)BM業(yè)務(wù)在我們的運(yùn)作過程中，有挫折的時候，我們應(yīng)該很好的來開會，來研究，發(fā)揮聰明智慧，和業(yè)務(wù)來溝通梳理，經(jīng)過溝通達(dá)成一致意見后，我們再請相關(guān)業(yè)務(wù)的部門都來看，我們這樣做對不對，上游這樣做了會不會對下游產(chǎn)生影響。如果上海市民對重慶市民不能有制約條件的話，那么上海的人民就永遠(yuǎn)喝尿。因此到底應(yīng)該怎么去做好這個事情，主要是和業(yè)務(wù)部門要很好的溝通，業(yè)務(wù)

14、部門也不完全代表了他對這個業(yè)務(wù)的深刻意見，所以IFS本身就是開放的，做什么都不需要保密，在管理優(yōu)化報、華為心聲論壇上什么問題都可以發(fā)表都可以拿出來，聽聽大家評頭論足，自然就美了。至少要有相當(dāng)多的有關(guān)業(yè)務(wù)口認(rèn)為你這個東西是美的你才能是美，不能你自己說美不美。你自己對這個的理解，可能只是一念之差，這個問題就偏了。所以我寧可相信BM也不相信你。那我們現(xiàn)在推的一些東西，現(xiàn)在看來明顯是有效果的，至少90%都是有效果的，沒有效果再找沒有效果的原因，因此我們現(xiàn)在要強(qiáng)調(diào)一些共性的規(guī)則的東西來拼命去推，對一些個性的東西，你們可以拿出來單獨來討論，也可能有5%的個性化的東西甚至超過了95%的共性東西的工作量，我認(rèn)

15、為這些東西你們先要抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面。消化系統(tǒng)一樣，吃了飯，首先是拉屎，你一定要屎拉得出來，才去治你的胃潰瘍、直腸癌。直腸癌可能是幾個月甚至一兩年才要你的命，但屎拉不出來一兩天就會要你的命，所以一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，個性化的問題可以打包封起來，以后再打開這個包再來梳理都是可以的。問題：我是IFS薪酬項目組的，我想問一下關(guān)于外派人員的問題，因為在IFS項目組有一個外派人員流程的梳理項目，主要是將外派人員的數(shù)據(jù)搞清楚，然后能夠在費(fèi)用核算上算清楚，經(jīng)過結(jié)合BM實踐和華為現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)外派人員現(xiàn)在是以規(guī)模和量取勝的，在流程上缺乏對派出人員質(zhì)量的控制，這樣就造成外派人員的量在

16、業(yè)界范圍內(nèi)都是非常大的。另外我們的成本也是逐漸的有比較大幅度的提升，從遠(yuǎn)期來看，我們看到的是，我們的外派人員太多了，回來也是困難的，回來后的位置很難安置，從長期來看，有大量的中方外派的人員在海外也會影響將來本地化的發(fā)展，所以在這里想請教一下任總對于外派人員管理的遠(yuǎn)期的看法，來指導(dǎo)我們接下來的工作。任總對于外派人員管理的遠(yuǎn)期的看法，來指導(dǎo)我們接下來的工作。任總：首先薪酬管理還是很落后的，你們經(jīng)常講到人均效益這個口號，這個口號本來就是很落后的，這樣導(dǎo)致大家都使用較高資格的員工。人均效益嘛。我們有薪酬包來考核這個效益就比較科學(xué)，但就是做不到，人飛出去之后，費(fèi)用不知道落到哪，就是薪酬核算不進(jìn)項目去，這

17、個問題對你們IFS是挑戰(zhàn)。我們永遠(yuǎn)都會有人飛來飛去，費(fèi)用應(yīng)由利潤中心來承擔(dān)，什么叫做呼喚炮火？就是把費(fèi)用核算到利潤中心去!我就覺得這里面就存在一個問題，我們怎么樣把為這個項目服務(wù)的費(fèi)用都能核算到這個項目里面去。沒有合理的計算方法，這樣就導(dǎo)致了我們在人力資源管理中還是一個后進(jìn)單位。微軟陳永正，他說他沒錢，理解不了我們公司大手大腳花錢的做法。他的錢得向每個代表處每個項目去要：我給你服務(wù)了，你這個費(fèi)用就要給我，他們的預(yù)算在利潤中心。我們現(xiàn)在是總部有大把的錢，總部養(yǎng)了一大堆人、臃腫的平臺機(jī)構(gòu)，這就是現(xiàn)在我們的核算體系有問題。當(dāng)然，我還是在妥協(xié)，因為我現(xiàn)在提不出薪酬費(fèi)用總包考核方案。所以數(shù)人頭我也接受了

18、。關(guān)于外派和不外派的問題當(dāng)你不能接受國際化的時候，你就是本地化，本地化的員工也是需要的，將來會有不同的薪酬待遇。將來在奮斗過程中強(qiáng)調(diào)奮斗者和勞動者薪酬可以不同。我們強(qiáng)調(diào)對勞動者要嚴(yán)格按法律來保護(hù)，比如說國家要有帶薪休假，超長的產(chǎn)假，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，而不是華為的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。拿固定的年終獎勵。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)力，比如加班費(fèi)，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動的,效益好，他們應(yīng)該很高，效益不好，他們比勞動者差，他們的付出總會有回報的。我主張到海外工作4年沒有得到進(jìn)步的人，就應(yīng)該撤回來，這么辛苦，沒有得到更多的機(jī)會，呆在那兒也不值得，勞動態(tài)度表現(xiàn)好

19、的就可以在機(jī)關(guān)當(dāng)職員。如果你已經(jīng)被提拔了，想回來我們也不反對，但為什么不沿著人生的軌跡往上走呢？我如果下到代表處去，我一定利用周末跟用服的這些經(jīng)理交好朋友，去裝機(jī)器，也不是說我要裝到能獨立操作，我知道這是個什么東西就可以了，慢慢的在代表處就成長起來了，最后因為有實踐經(jīng)驗。得到了進(jìn)步的機(jī)會，也不白苦一場。現(xiàn)在我們有30多個外國的大顧問公司在做交付顧問，我們至少有30多套世界級優(yōu)秀的表格，不要說30多套都懂，沒必要，只要任何一套搞懂了那就很了不起了，交付就上來了。華為現(xiàn)在是缺明白人，是缺的不得了。一條流水線，一個模塊，一個項目，真真實實就需要一個明白人，只要這個明白人帶著兄弟們一走，這塊絕對很優(yōu)秀

20、。但是現(xiàn)在大部分都是沒明白人的，至少沒有真正明白人，這就是我們的隱憂，我為什么不請別的部門對話，多和你們部門對話，其實就是我認(rèn)為你們這個部門很隱憂。問題：任總你好，我是來自IFS共享服務(wù)項目組的。近20年來，IBM是把共享服務(wù)當(dāng)成一個公司的戰(zhàn)略，來做內(nèi)部優(yōu)化、提高效率、加強(qiáng)監(jiān)控的。對于華為來說是相對起步的階段。近期來公司是在提倡要把權(quán)力下放到一線去，我聽到不少人跟我提出了困惑，我理解這個權(quán)力下放到一線和共享服務(wù)本身，不是沖突的。因為我們了解到業(yè)界共享服務(wù)的設(shè)計理念和方法，恰好是把端到端流程打開來看，哪些活動是應(yīng)該放在一線去的，哪些活動是可以集中在一起這樣提高效率的。如果把適合放在一線的，人為地

21、放到了機(jī)關(guān)的話，那可能就會影響效率。所以我的理解它們的理念是完全一致的。這個理解我非常想聽聽您的見解，因為確實有不少人跟我提出了這樣的問題，謝謝。任總：我們一定要不僅在財務(wù)上推行共享中心，而且在業(yè)務(wù)上也要推行共享中心?，F(xiàn)在共享中心的人只是數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)，天啊，你真聰明啊，看數(shù)據(jù)你就知道這是怎么回事，我覺得這個很恐怖。我們共享中心的人對服務(wù)的業(yè)務(wù)要熟悉，不然就會官僚化。如果我們財務(wù)的人員長期不懂業(yè)務(wù)，就沒法跟前方溝通。所以我們的財務(wù)人員要加快自身的提升和改造，加快對業(yè)務(wù)的理解。因此我呼喚共享中心的人，你一定要盡快把自己轉(zhuǎn)變成半業(yè)務(wù)型的專家。你們?nèi)绻稽c都不懂業(yè)務(wù)，你怎么可能會提升因此我呼喚共享中心的

22、人，你一定要盡快把自己轉(zhuǎn)變成半業(yè)務(wù)型的專家。你們?nèi)绻稽c都不懂業(yè)務(wù)，你怎么可能會提升起來，你不成為業(yè)務(wù)專家，你怎么能做好財務(wù)。特別是共享中心，你遠(yuǎn)隔千山萬水，跟人家溝通的時候，你不知道人家干什么，你給人家打電話的時候，說個半天，電話費(fèi)都浪費(fèi)了，最后還是說不明白。共享中心如果只以純財務(wù)專家為基礎(chǔ)是一定要崩潰的。問題：任總你好。我是AP推行組的員工，有幾個問題想向您請教。第一個是差旅平臺的問題，2009年我們差旅平臺要落地了，但目前這個差旅平臺的流程OWNER沒有確定下來，今后是人力資源部還是內(nèi)服來負(fù)責(zé)這個問題？第二個是COA集成庫的問題。我們在進(jìn)行IT平臺的資源整合，但是現(xiàn)在COA權(quán)簽庫只是適合

23、于差旅平臺的審批，不是公司級的權(quán)簽庫，我建議公司是否把COA權(quán)簽庫建立一個公司級的庫？任總：誰知道差旅費(fèi)的流程OWNER是誰??？我們希望這個事情下一次EMT要落實。孟晚舟:差旅流程不是一個公司級的流程，所以項目簽發(fā)的時候，沒有差旅費(fèi)的流程OWNER,但是它可以歸屬到一個公司級流程里。我們下去落實。任總:以前我們差旅管理是極其落后的，每個人出個差就來回折騰審批不知道多少次，回來機(jī)票審批報銷又很多次，回國辦簽證也要待半個月走不出去。辦簽證慧通公司的人不去跑路，都讓我們自己高薪的人跑這個公安局跑那里去，這個是極大的浪費(fèi)，所以我才推動差旅費(fèi)的改革，要簡化審批制度，這樣權(quán)簽人就很清楚了，實際上是兩個權(quán)簽

24、人。一個是主管，另外一個是主管的領(lǐng)導(dǎo)，對吧？我要求要核算到誰來呼喚炮火誰就要承擔(dān)這個炮火的成本，后方平臺你要學(xué)會賬算得很清楚，算不清楚人家怎么來承擔(dān)成本。二、財經(jīng)管理部問題:任總您好。我想提一個軟件考核方面的問題，現(xiàn)在在業(yè)界還有競爭對手，軟件都是一個很大的增長點，華為公司也提出軟件由產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向版本銷售，但是我們在帳上，軟件還沒有單獨的核算，那未來公司是不是考慮在軟件核算這方面如何做一個牽引？任總:公司在5年前剝離出去一大堆的公司，有海思、華為大學(xué)、軟件等等公司，就剩下一個終端成功了。郭平當(dāng)時跟我匯報，想讓運(yùn)營商來幫我們轉(zhuǎn)售、讓運(yùn)營商貼牌，我們不搞品牌。當(dāng)時我對這個事情的成功還是持猶豫的態(tài)度，

25、但是我堅持，走低端產(chǎn)品、不能走高端產(chǎn)品。我們不可能建渠道，我們沒有那個能力。我們剝出去的業(yè)務(wù)中是有一個成功了。軟件業(yè)務(wù)我認(rèn)為主要建立一個支持電信網(wǎng)絡(luò)寬帶化的構(gòu)架，開放中間件平臺，讓別人的業(yè)務(wù)產(chǎn)品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持?jǐn)U大公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的流量使用價值，至于管道內(nèi)部的介質(zhì)，由互聯(lián)網(wǎng)去做，我們不行。然后，要建立一個低成本的開發(fā)方式，比如中專生編程。以及向印度公司學(xué)習(xí)，好的外包方式?，F(xiàn)在我們的軟件公司，在榮譽(yù)感的驅(qū)動下，平臺沒做好，產(chǎn)品百花齊放，業(yè)務(wù)產(chǎn)品也不可與互聯(lián)網(wǎng)公司比，懸在半空中，怎么核算。我認(rèn)為華為的未來，要聚焦在網(wǎng)絡(luò)制造上，做一個好的管道制造公司，產(chǎn)品做到龍頭為止。軟件支持這個管道

26、的擴(kuò)張與運(yùn)行，緊緊貼在網(wǎng)絡(luò)上，將大量的運(yùn)用，開放給各種1T公司，就像土地可以種玉米，玉米死了可以種黃豆一樣，任隨風(fēng)云變換，業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷興亡，土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網(wǎng)絡(luò)的競爭力。我每次批示，問你是不是在做管道產(chǎn)品，不是做管道產(chǎn)品我認(rèn)為RB就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司，當(dāng)然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競爭實力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用，未來寬帶的有線網(wǎng)和無線網(wǎng)的寬帶化，就是管道。所以我給IRB的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資，否則的話，我們怎樣度過這場金融危機(jī)？這是我的看法，軟件怎么考核法？就和全公司所有部門一樣，正的現(xiàn)

27、金流、正的利潤流、正的效益增長。問題：我是銷服財經(jīng)的，我有兩個問題請教一下。第一個是年前聽到您的講話誰來呼喚炮火，我們很有感觸也很認(rèn)同，在炮火”這個地方有一個思考，因為公司的資源畢竟是有限的，我們把指揮權(quán)放在了一線，在一場或者是兩場戰(zhàn)爭的時候，我們的資源是夠用的，但是如果我們同時面臨很多的戰(zhàn)爭，或者是等到有一天全球戰(zhàn)役都打響的時候，這里面就有一個協(xié)調(diào)的問題，就是把我們的炮火如何集中有效地打出，別讓流彈炮成手榴彈。第二個問題是現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，從200億沖300億，現(xiàn)在財經(jīng)線對海外的遵從也是負(fù)責(zé)的，所以在海外子公司的層級緯度可以看到，很多代表處的業(yè)務(wù)主管很強(qiáng)調(diào)代表處的管理，對于子公司維度不

28、大關(guān)注，這樣就導(dǎo)致了海外子公司現(xiàn)金流等等方面出現(xiàn)了問題，這方面想聽一下您的意見。任總：第一點就是說，會計是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。這本身就是跟呼喚炮火是清晰一致的。我前段時間對財務(wù)有一個批示，幸虧你們沒有拖業(yè)務(wù)的后腿，否則我就不能原諒你們，你們今天雖然沒有很好的提供對業(yè)務(wù)的支持，但是你們還沒有拖到后腿，如果公司是因為我們財務(wù)沒有跟上去，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)不能發(fā)展了，我就會恨你們。我們?yōu)檫@個公司的發(fā)展二十年嘔心瀝血，結(jié)果是因為你們幾個部門太落后了，不能支持公司的發(fā)展，使公司的腳步放慢下來，我們會悔恨終身的。如何協(xié)調(diào)資源的話，使用資源一定要有成本的，利潤中心要對為他發(fā)展的成本與費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。只要這樣，機(jī)會越多越

29、好，資源不夠了，說明獲得利潤的機(jī)會太多了。你們在這三年中還是很努力的、很進(jìn)步的，沒有拖業(yè)務(wù)的后腿。我這個人說話不喜歡表揚(yáng)人，但表揚(yáng)了你們。第二個問題就是子公司的管理問題。每個子公司是我們服務(wù)交付服務(wù)的結(jié)算中心，就是本幣的結(jié)算中心，并進(jìn)行法律遵從，管理已經(jīng)開始清晰。子公司應(yīng)由人力資源部來考核，包括他實現(xiàn)的所有業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行，以及正的現(xiàn)金流，正利潤流，正的人力資源效率，他不會不重視的。至于法律遵從是法律部門的問題。問題：我是產(chǎn)品線財經(jīng)的，經(jīng)過產(chǎn)品線財經(jīng)這兩年的發(fā)展，我們還是取得了一定的成績，在這個過程中我們有一些困惑，我翻閱了財經(jīng)整體的組織結(jié)構(gòu)圖，那里面我們只在預(yù)算和計劃這個環(huán)節(jié)找到了產(chǎn)品線

30、財經(jīng)位置，在公司的主要業(yè)務(wù)流程中只在IPD流程中看到了產(chǎn)品線財經(jīng)的位置，這兩年的發(fā)展中，我們什么都想研究和分析一下，包括我們想做經(jīng)營分析，或存貨和DSO的管理，但是我們發(fā)現(xiàn)我們的管理并不能像一線特別有效那么準(zhǔn)，因為我們并沒有任何一線的基礎(chǔ)和一線的業(yè)務(wù)信息，這里面想請您談一下對我們產(chǎn)品線財經(jīng)未來的看法？任總：你看，你說了半天，最后你也沒說核算，產(chǎn)品線是最簡單的一個體系，如果連核算都搞不清楚，那我們?nèi)镜暮怂銖暮瓮破穑课乙埠芨屑つ銈冞@么多年的努力，沒有你們這么多的努力，沒有你們盡快把財務(wù)落后狀況轉(zhuǎn)變過來，我們今天的發(fā)展就會受到極大的壓力，當(dāng)你們核算還沒有搞起來，我們公司可能就過了400億美金，你

31、算一下我們這么粗制濫造，有多少可以提高效率的地方啊。所以財務(wù)為什么要盡快跟上時代的步伐，來擔(dān)負(fù)起公司的重要責(zé)任，來公司的員工絕大多數(shù)的是優(yōu)秀的，你們財務(wù)有兩三千這么多優(yōu)秀的人才，如果你們走對了人生的道路，也許對公司就是巨大的財富，這個人生正確道路，我就講“功夫在詩外”，所以你今天不懂業(yè)務(wù)，你就純粹是個會計人員，你就還是繼續(xù)拔你的算盤珠子吧，你就永遠(yuǎn)當(dāng)不了專家。你們產(chǎn)品線的核算一定要深入到產(chǎn)品線去，你和產(chǎn)品人員待在一起，你就知道這個接插件是什么。為什么公司的很多計劃人員都從富士康來的，富士康在這個問題上很優(yōu)秀，他一定要把這些算得清清楚楚的。關(guān)注你的位置在哪，這位置是你創(chuàng)造的，你創(chuàng)造好了你就有位置

32、。你說郭臺銘那個位置有多重要，不就是個簡單的車間加工嗎？但是由于他的機(jī)械化體系，他的管理體系，他的成本控制體系，培育出他的核心體系，我非常佩服，所以他做成這么大個企業(yè)，他本身沒有多復(fù)雜的東西。我們天天說要博士碩士大學(xué)本科，要求這樣，要求那樣，進(jìn)來一大堆，但是不見得比他強(qiáng)啊，富士康生產(chǎn)的產(chǎn)品可是世界一流的啊，我們就怎么做不到？就是說你們產(chǎn)品線的財務(wù)人員就是要深入到產(chǎn)品線去，就是一起和他核算去，一起和他計劃去，預(yù)算去，所以你不能空中樓閣，你的位置是你自己創(chuàng)造的，當(dāng)你的產(chǎn)品做好了，你的位置實際就上去了，我們公司現(xiàn)在的財務(wù)管理是很落后，我們代表處核算了嗎？我們很多口都沒有核算，我不是在新加坡講了嗎？華

33、為公司現(xiàn)在呼喚200-300多CFO上崗，現(xiàn)在我們有多少個CFO?你怎么做計劃、做預(yù)算、做核算呢？你計劃預(yù)算核算都沒有，你怎么能做得好呢？說下一輪我不知道通道在哪里，我只知道需求在哪里，你能不能走到通道是你責(zé)任，所以我認(rèn)為對于財務(wù)來說，這個管理，我認(rèn)為你們已經(jīng)有很大的進(jìn)步，你們的貢獻(xiàn)已經(jīng)開始增大。我很欣慰的是我們又出現(xiàn)了技術(shù)快速發(fā)展的時期，這個快速發(fā)展的時期，你想一下，我們已經(jīng)到了200多個億，我們的增長速度還會在30%-40%,全世界哪個公司，依靠不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員在支撐著？你們得多偉大啊。怎么華為有那么強(qiáng)的戰(zhàn)斗力呀？你看我們的會計可以不懂業(yè)務(wù)就能支撐，從兩百億到三百億，在這樣的情況下，從來

34、史無前例，沒有看到任何一個世界公司在這么大規(guī)模的時候還有這么大規(guī)模的增長，你覺得你的職業(yè)生涯的通道還少了嗎？這就是呼喚你們財務(wù)人員“功夫在詩外”，犧牲一點休息時間，很好地去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，你不要認(rèn)為這是在加班，我不會給你算加班費(fèi)的，同志們你們要想到，如果每周工作40個小時，我們就能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、自主創(chuàng)新嗎？就會產(chǎn)生舞蹈家、音樂家、科學(xué)家、工程師、商人嗎？我認(rèn)為財務(wù)上取得了很大的進(jìn)步，支撐了公司的發(fā)展，至少沒有拖公司的后腿，說明你們內(nèi)部有多大的潛力啊，你們要對業(yè)務(wù)理解一點，你們的工作效率提升一點，華為公司還會有多大能量啊，我對你們寄有很大希望。從來沒有碰到過一個公司在幾百億以后還有這么大的高速的跳躍，

35、都是華為公司一大批青年人，初出茅廬，什么都不懂就上戰(zhàn)場，提著一桿漢陽槍就把巡航導(dǎo)彈打下來了，這就是華為的財務(wù)。如果你們掌握了很多現(xiàn)代化的工具，對周邊業(yè)務(wù)有更多的理解，對你們所服務(wù)的人員有更多的理解，提高效率，我相信華為公司未來希望是有的。自身加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的理解，對服務(wù)對象的理解，對客戶需求的理解，對前端客戶的理解，理解了你就能晉升。我們數(shù)了一下，光大大小小的CFO還是需要200多，不然核算怎么能搞起來。三年前我是很擔(dān)憂你們拖了公司前進(jìn)的步伐，現(xiàn)在看沒有這么大的問題，但是大家還是不能自滿。我們請到了BM的專家來做IFS,IFS我們看到還是有很多成績在前進(jìn)的，但是我認(rèn)為在貫徹執(zhí)行的過程中，和業(yè)務(wù)要友

36、善的溝通，怎么使業(yè)務(wù)落到地上用起來。好劍好劍，拿在手里是劍，但是沒用，要試在別人身上才是武器，所以我認(rèn)為FS最重要的是落地使用。非IFS人員也是IFS,IFS本身是像血一樣要融入到每一個毛細(xì)血管里面去，參與IFS的人，也別驕傲，說我好像是受過什么訓(xùn)練，但是你要是紙上談兵呢，我不知道你是否真正的在執(zhí)行管理的過程中能起到這么大的作用。IFS還有審計老埋怨別人循環(huán)不進(jìn)來，是因為你循環(huán)不出去，光只是補(bǔ)充和培養(yǎng)人員，血液分散在各個地方去才有用，血液光在心臟里面有什么用呢？希望你們在新的一年里，通過你們?nèi)マD(zhuǎn)告所有公司財務(wù)人員，我們對他們是有希望的，希望他們一樣前進(jìn)，一樣地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任來。大家想一下拿坡侖是個

37、二等兵，那你不止是二等兵，你至少是上尉和中尉，你怎么走上來，與同事一起走上來。我認(rèn)為怎么能做出更大的貢獻(xiàn)，就是希望寄托在你們身上，希望你們地?fù)?dān)負(fù)起財務(wù)的變革，使財務(wù)更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)。三、賬務(wù)管理部問：任總你好，我是賬務(wù)管理部總賬團(tuán)隊的。我們這塊的業(yè)務(wù)是看一線的存貨和成本的問題，所以在一線跑的比較多?，F(xiàn)在從公司的業(yè)績增長來看，前景是很好的，隨之而來的是一線的交付壓力也很大，我們推行精細(xì)化管理和成本控制也是不想拖公司業(yè)務(wù)的后腿，我想請教你一下怎么看待在資產(chǎn)的資源控制和一線交付效率之間平衡的問題。任總：這個存貨管理有非常多的困難，我也不具體評說，總的來說誰要存貨誰就承擔(dān)審批的責(zé)任?，F(xiàn)在是要建立后方和

38、前方的信任體系，這個信任體系就是平臺要改變。以前是擁有資源的人就有權(quán)力，前方擔(dān)心后方不給資源，就自己把交貨提前半個月?，F(xiàn)在權(quán)力在前方，要和前方討論,以前是擁有資源的人就有權(quán)力，前方擔(dān)心后方不給資源，就自己把交貨提前半個月?，F(xiàn)在權(quán)力在前方，要和前方討論，相互信任，準(zhǔn)確發(fā)貨，存貨系數(shù)會降下來。這樣只要后方確保哪天到貨，前方也不會提前向你要貨，你這邊也沒有增加了半個月、一個星期的這種運(yùn)作壓力。這一次在廣東電信的C網(wǎng)搬遷中，廣東電信與華為公司都是非常優(yōu)秀的。從交付、供應(yīng)鏈，到合同的簽訂都是非常優(yōu)秀的，我希望他們能做一個典型案例，來寫一本書來培養(yǎng)我們所有的優(yōu)秀員工。我認(rèn)為今天和你們座談那么長時間，只聽到

39、一個人提出來統(tǒng)計的問題，太好了。要加強(qiáng)統(tǒng)計，我認(rèn)為我們財經(jīng)的職責(zé)主要是計劃、預(yù)算、核算，沒有統(tǒng)計如何做到？四、內(nèi)部審計部問題：我是來自于內(nèi)審部的員工，最近的幾次講話中您多次提到，為了提高組織效益，組織結(jié)構(gòu)要從前端往后端梳理，新的環(huán)境和形勢之下，內(nèi)部審計工作如何有效的發(fā)揮作用，想任總談?wù)勀钠谕鸵?。任總：一個月有幾天休息時間？那我認(rèn)為你抽一半的休息時間到廣州火車站待一會兒，哪也不去，就到廣州火車站呆著。看看火車嘩啦嘩啦地運(yùn)作，然后有機(jī)會你去日本的東京火車站看看，東京火車站是七層，5層地鐵、2層新干線，每一層都是幾十條線火車在跑，用滾梯和直升梯垂直連接起來，火車快速地在跑，但我從來沒看到人監(jiān)控

40、，怎么不撞車呀？這已經(jīng)說明了監(jiān)控和業(yè)務(wù)是什么樣的一個關(guān)系，嘩嘩在跑的火車，現(xiàn)代交通的高速、快捷，是業(yè)務(wù)與內(nèi)控的典范。未來財務(wù)是什么，和業(yè)務(wù)是什么關(guān)系，我已經(jīng)很形象的表達(dá)了。問題：您好，我是內(nèi)部審計部的員工，按照公司的要求2008年將會在6個片區(qū)進(jìn)行落地，組織區(qū)域內(nèi)審，公司現(xiàn)在大的環(huán)境都發(fā)生了變化，包括公司現(xiàn)在要把基層作戰(zhàn)單位，他們有權(quán)呼喚炮火，他們的權(quán)利和職責(zé)越來越大了，在大的環(huán)境下，我們區(qū)域內(nèi)審落地之后，我想請教一下任總對我們工作的方向和要求，包括我們的一些策略還有什么期望和要求？任總：我認(rèn)為首先一點就是內(nèi)控的主要責(zé)任是主要行政長官，第一是這個片區(qū)的行政管理長官，第二是流程）wner，你們是

41、一個支持和推動的賢內(nèi)助，如果他們兩個對內(nèi)控建設(shè)都沒有承擔(dān)起責(zé)任來，我告訴你：他們玩貓捉老鼠，你能捉得住一個老鼠嗎？肯定是捉不住的，所以要明確誰是第一責(zé)任人，誰要承擔(dān)什么責(zé)任。因此來說你們要形成有效的威懾，推動這個責(zé)任體系的建立，促進(jìn)公司的管理改進(jìn)，而不是去包攬?zhí)煜?。第二是你們一下子鋪開這么大的面是否能受得了，在一開始的時候我認(rèn)為你們先到業(yè)務(wù)線去做一做，能不能行，我還在擔(dān)憂，當(dāng)然你們前進(jìn)得不錯，你們走得挺快的；我還是擔(dān)憂你們是否有這么多合適的干部和這么大的能力，希望你們走得慢一點，不要走得太快。問題：我想問一個問題，就是審計問題的定位以及審計發(fā)現(xiàn)，實際上要和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的，就像您說的，就內(nèi)控談

42、內(nèi)控，就控制談控制，意義是不大的，在業(yè)界來說基本上都會有30%、40%的審計人員是來自各業(yè)務(wù)部門的專家，IBM有50%左右，但我們公司在這一塊是做的不太好的，我們審計的輪換是沒有的，最早的時候2003年任總您簽發(fā)了一個關(guān)于內(nèi)審人員的輪換，互換各業(yè)務(wù)部門的專家來審計部鍛煉，我記得那個文件只執(zhí)行了一年，后面陸陸續(xù)續(xù)就沒有了，我不知道我們公司在這一塊是怎么看待這個問題的？審計業(yè)務(wù)專家的缺乏還是很大的。任總：第一個問題找李杰要，李杰是我們干部后備總隊的總隊長，我們公司可能會有一萬多員工從各種崗位上精簡下來，因為我們有些流程和組織是多余的，部分高、中、初級干部都會有調(diào)整的。你們主動要了沒有，等待別人送好

43、干部來，從哪來？第二，審計的作用是什么？就是恐嚇，就是建立核威懾，建立冷戰(zhàn)體系，而不是事無巨細(xì)，處處都管得非常好，也管不了那么多。你們和BC有區(qū)別，BC是沿著流程體系層層努力去建設(shè)，這個監(jiān)控者不是審計人員，是流程的OWNER和他們的行政管理人員，他們在業(yè)務(wù)運(yùn)作中不斷閉環(huán)去監(jiān)控。審計則是要不定期的抽查，抓到一個地方就去深入追查，建立恐嚇和威懾系統(tǒng)。內(nèi)審實際上就是要幫助建立一個責(zé)任體系，如果處處都由你們承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任的話，你們的組織就龐大恐嚇和威懾系統(tǒng)。內(nèi)審實際上就是要幫助建立一個責(zé)任體系，如果處處都由你們承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任的話，你們的組織就龐大到我們付不起工資，因為你們也是不直接創(chuàng)造價值的部門，這樣的部

44、門編制就不能太大，我們要把70%的資源用到直接創(chuàng)造價值的部門去，整個財務(wù)都是服務(wù)性的部門，保持高效的運(yùn)作才是我們的目標(biāo)。五、銷售融資與資金管理部問題：我們是非常大的受益者，但是我想，任何事情都是兩面的。我們目前面臨的一個問題是我們的資源是向越來越少的銀行集中了，那么它們個別銀行成為我們的左膀右臂，但是業(yè)界管理有一個說不能把所有雞蛋放在一個籃子里面。那我們目前面臨的問題是如何把資源帶回正常的競爭內(nèi)。因為我們可以選擇的籃子是越來越少了。任總：所有長存下來的西方公司都是把雞蛋放在一個籃子里面，思科可能連無線都不做。當(dāng)然愛立信也不做什么傳統(tǒng)媒體產(chǎn)品，所以它把終端也賣給了索愛。他們把雞蛋放在一個籃子里面

45、，他們?yōu)槭裁淳筒缓ε?？我們?yīng)該放在了多少個籃子里面，幸虧我們沒有去炒股票、搞房地產(chǎn)、進(jìn)行資本投資、也沒有去搞服裝。就是因為我們放在一個籃子里面，后退無路，破釜沉舟，現(xiàn)在才是一個強(qiáng)者。所以說金融危機(jī)使強(qiáng)者越強(qiáng)，是幫了我們的忙。當(dāng)然，這個世界太小，競爭又這么激烈，不可能所有公司都活下來，既然我們公司只乘了一條船，我們就不希望沉的是我們這一條。問：我是銷售融資部的，有兩個問題請教，第一個是說現(xiàn)在銷售融資隊伍在過去兩年因為組織結(jié)構(gòu)的變化，一直就沒有平靜，人員隊伍也有一些變動，現(xiàn)在我們定位在全力支持市場的發(fā)展，把炮火輸送到一線，還是想聽一下您對這個隊伍的定位和期望。第二個問題是我們有很多海外的一些項目，

46、這些項目和銀行的期望還是有一些差距，很多銀行伙伴給我們的建議是建議公司成立一個財務(wù)公司，提供一個華為自身的融資，培育這些項目到成熟的時機(jī)再轉(zhuǎn)給銀行承接，想看一下您對這個建議有什么看法？孟晚舟：第二個問題就是我們成立一個財務(wù)公司，在項目前期投入的時候財務(wù)公司來支撐，如果成熟了進(jìn)入收獲期的時候再把項目賣給銀行客戶。其實就是你原來的想法就是香港華盈的定位，是培養(yǎng)海外銷售項目。任總：我認(rèn)為我們的銷售融資部門要加快與國際接軌的步伐，至少你們用兩年時間能不能趕上中興？你們的銷售融資部門，包括銷售部門都有這個責(zé)任，和中興相比，我們水平還很低。首先你們要盡快國際化?，F(xiàn)在銷售融資里面，其實我們的薪水也不低，但是

47、我們的水平還是低，而且這次金融危機(jī)有大把的人沒飯吃了，華爾街有非常多的人沒有飯吃了，你們找?guī)讉€人到你這里來不行嗎？項目成功了就給報酬，他可以只是臨時工作嘛，他們做的過程中你們就向他學(xué)了一把，多學(xué)幾把你就發(fā)了，也可以找一些經(jīng)理到里面來，你們首先要國際接軌。這個是第一點，我希望你們加快建設(shè)。以后銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理的考核，如果連銷售融資都搞不明白，是不能做客戶經(jīng)理的。這次提出來客戶經(jīng)理要對四個要素進(jìn)行考核：解決方案、客戶關(guān)系、交付以及商務(wù)和融資，以前客戶經(jīng)理會喝酒就行了，現(xiàn)在是四個要素了，我們非主業(yè)干部要考核業(yè)務(wù)了。第二個問題你提出來，要建立一個財務(wù)公司，香港投資公司就可以當(dāng)成財務(wù)公司，香港華為就可

48、以當(dāng)做一個財務(wù)公司，本身就是這個功能，這個是可以做起來的，這個是往前邁了一大步，我們自己把條件談好了，我們做成了，再把項目賣給融資機(jī)構(gòu)，這個主意很好，應(yīng)該這樣做。六、流程與IT類問題問題：任總你好。我是來自于財經(jīng)功能優(yōu)化部的黃志榮，我想問一個問題，因為大家都比較關(guān)注金融風(fēng)暴對我們公司的影響，我想請教一下看法，機(jī)遇和危險哪方面會更多，對我們帶來的影響會更大？比如說我們有一個策略，在金融危機(jī)之下擴(kuò)大市場占有率，對我們是有商機(jī)的部分，但是同時對另外方面客戶風(fēng)險管理，或者是對資金方面也是有很大的影響，我想聽一下您的想法，在策略方面如何平衡？任總：我認(rèn)為你講的幾個問題實際上我們都在做，我們現(xiàn)在在考核方面

49、增加了對正利潤流、正現(xiàn)金流、正效益的考核，實際上公司的考核已經(jīng)轉(zhuǎn)了一個大方向了，這個方向轉(zhuǎn)的很慢不是很快，不是告訴他們，你們不要管銷售額了，而是要好好去抓這些東西。8萬多人的隊伍可千萬不能隨便亂停下來，停下來不走是會出災(zāi)難的，所以還要繼續(xù)往前沖。任何隊伍一潰就是千里啊。華為可不能潰敗，要長期保持在戰(zhàn)斗、沖鋒的狀況，要在沖鋒中去改進(jìn)，我們不能停下來改進(jìn)，我們加強(qiáng)了正現(xiàn)金流和正利潤流的考核，已經(jīng)給這些沖鋒的將士戴上緊箍咒了，但是不能再給他們戴上腳鐐，不然的話我們公司停下來整頓，這個風(fēng)險太大了。很多高級干部的身體不太好，持續(xù)奮斗的問題，我說不能停下來解決，可以通過行權(quán)授權(quán)把責(zé)任分下去。我們在考核已經(jīng)

50、使得公司原來的增長方式變成有效增長、自我循環(huán)了。轉(zhuǎn)變已經(jīng)開始，不會很快的，只要方向正確，一定會實現(xiàn)正確。問題：我是來自流程與IT管理部的，我有一個問題，想問一下對流程與IT管理部的期望與要求，前面有講過，前方呼喚炮火，后方要做好支撐，在這種形勢下，公司的組織都是在變化的，在變化的形勢下，以及各個戰(zhàn)場對戰(zhàn)場不同的要求，不同的客戶對流程IT的不同要求跟我們流程與IT管理部匹配嗎？任總對我們流程與IT管理部部門在新的形勢下的要求。任總：流程是很重要的，流程也不是今天才有的，秦始皇的時候就有了，秦始皇修了馬路，還挖了運(yùn)河，那就是流程，流程是要有的，IT就不是那么早就有的，沒有IT這個世界也是在運(yùn)行的。

51、就是說流程一定要描述正確，流程的正確不在于復(fù)雜，而在于簡潔。比如吃飯，張開嘴就可以吃進(jìn)去，從喉管到胃，到大腸、到小腸到肛門就出去了，這是主要流程，但是你要無窮的分解呢，還有好多好多流程，我們要抓住主要流程的正確，及時服務(wù)就是抓主要流程，主要流程做好之后要分環(huán)節(jié)的監(jiān)控和管理，所以從現(xiàn)在的情況來看，雖然是快速變革過程中，我們也不能打破過去所有的流程。當(dāng)我們沒有IT支持的時候，我們一定要想到正確的流程，我們也要適應(yīng)和支持，不能等待，流程和T要跟上進(jìn)步，沒有流程、IT的時候，業(yè)務(wù)也要運(yùn)行。不要把流程和IT搞僵化了，但是不斷完善，一旦有了結(jié)果，打破這個結(jié)果也要有個批準(zhǔn)。七、關(guān)于個人成長和學(xué)習(xí)問題：我提一

52、個學(xué)習(xí)方面的問題，書讀百遍其義自現(xiàn)，但是只有好書才值得反復(fù)閱讀，希望您推薦幾本有關(guān)歷史方面的好書。任總：應(yīng)該承認(rèn)現(xiàn)在社會上的表達(dá)方式都是比較實事求是的，當(dāng)然完全的實事求是還不大可能，但是已經(jīng)比較實事求是了，你們看電視的時候是在電視里面看，還是站在外面看？我勸大家站在外面看，我們要用批判的眼光看待歷史，如果是用批判的眼光寫歷史電視劇，那就叫做造假，他們掩蓋了當(dāng)時歷史。他們要忠于當(dāng)時的歷史，才是真實的描述了過去，給人們借鑒和參考。如果你由于過于崇拜那個角色，相信電視機(jī)里面所有的都是真理的話，你就重走了一兩千年前要走的路，也不見得是正確的。所以要以什么眼光來讀書，現(xiàn)在流行是出版的書籍，已經(jīng)比較實事求

53、是了。我們國家一定是會興旺發(fā)達(dá)的，青年確的。所以要以什么眼光來讀書，現(xiàn)在流行是出版的書籍，已經(jīng)比較實事求是了。我們國家一定是會興旺發(fā)達(dá)的，青年人老說我們不民主，其實你們看一下出版物，都是排山倒海的出版物，象日本上個世紀(jì)30、50年代的時候一樣，那個時候我們父親他們讀書是讀不起書的，只好去買原版的日本書來讀，因為它們太便宜了，所以日本那時就造成了文化的泛濫，使人們的思想得到了解放，創(chuàng)造了很多財富，我認(rèn)為中國現(xiàn)在出版物也非常多，各人說各人的道理，可能多看幾本書就會找出一些綜合性的道理來，我認(rèn)為這個對你們的進(jìn)步是應(yīng)該有幫助的。當(dāng)然財務(wù)的人員去讀歷史也是很好的，我聽到楊振寧最近在鳳凰衛(wèi)視釆訪的講話，他說這一生非常值得慶幸的是他父親在他初中的時候，就確定他人生的道路是學(xué)物理和數(shù)學(xué)，但是他的父親開始讓